六西格玛理念导入培训

六西格玛理念导入培训使企业中高层管理人员了解六西格玛是什么、为什么、如何实施理解六西格玛突破性的工作路径与工具

培训目的你有任何疑问－请及时发问！项目训练活动－请积极参与！结合学习和实际工作状况－寻找改进机会！

行为准则第一单元：话说质量质量的含义什么是质量问题质量问题的分类什么是质量管理质量管理的发展历史--导出6Sigma质量管理分级及特征企业对照质量管理分级标准初步评估自己的质量管理水平内容纲要6Sigma为什么？6Sigma是什么？DMAIC详解DMAIC的案例分享内容纲要第二单元：6Sigma介绍第三单元：6Sigma如何实施6Sigma实施框架世界上6Sigma企业的经验和模式6Sigma案例分享内容纲要第四单元：实施6Sigma的企业如何准备

内容纲要实施6Sigma能给企业带来什么好处企业需作好什么准备如何培养绿带、黑带

第一单元话说质量问题？质量的含义

质量是衡量对目标满足程度的一把尺度；

质量是一种外在特征；

包括产品、服务、过程、系统和人

质量是一种内在能力；为达到客户和相关方要求组织所具有才智的综合

传统的质量概念基本是指产品性能是否符合技术规范，也就是将产品的质量特性与技术规范(包括性能指标、设计图纸、验收技术条件等)相比较，如果质量特性处于规范值的容差范围(通常称为公差带)内，即为毫无区别的合格，超出容差范围，即为毫无区别的不合格，这就是所谓的“门柱法”(Goalpost)，亦即符合性质量控制。传统的质量概念规格管理理的危险险性PartSpecLSLUSLOKbut…..Spec-inwillbeOKIamstillliveButitistoolateSpec-outDefectPartsYouwillneverknowwhenthedefectpartswillproduce!!!!!!Notjusttomeetcustomerorcontractualrequirements!!!—被被BOSS训斥斥的痛苦苦!!!控制线管管理的益益处SpecLSLUSLVeryCenteredVariationisourenemy

LCLUCLDefectivepartsalreadyoccurDefectivepartsmightoccurRemotecontrolprocessbeforedefectivepartsproduced!!!!!!质量适应性质质量：美国朱兰兰博士于于1989年提出了了产品的的质量就就是适用用性（FitnessforUse）的观点点，所谓谓适用性性就是产产品在使使用过程程中满足足顾客要要求的程程度。朱朱兰关于于质量的的定义已已比较接接近于当当今的质质量概念念质量ISO9000：2000对“质量量”的定定义：“质量是是一组固固有特性性满足要要求的程程度。””“要求””是指““明示的的、通常常隐含的的或必须须履行的的需求或或期望。。质量田口玄一一关于质质量的定定义质量是指指产品上上市后给给社会带带来的损损失。但但是功能能本身所所产生的的损失除除外。田口的质质量定义义强调了了质量的的经济效效果和设设计的目目的性。。物性的充充分状况况卡诺的魅魅力质量量：当然然的质量量和魅力力的质量量充分不充分满足不满足一元的质量有魅力的质量例如：以以冰箱为为例安全、制制冷冰箱门上上的温度度显示压缩机噪噪音当然的质量质量顾客功能能需求技术角度度理解：：质量实际际上是如如何把顾顾客需求求诠释成成技术要要求和作作业标准准，又通通过作业业标准、、技术标标准的实实现来保保证顾客客完全满满意的一一系列过过程组合合。关键键是准确确识别顾顾客需求求和技术术转换。。产品质量量特性工艺技术术参数作业指导导要求功能域技术域操作域质量问题题及质量量问题的的分类设计问题题工艺问题题设备问题题材料问题题技术问题题扯皮职责不清清人为疏忽忽士气低落落沟通出错错问题重复复出现管理问题题技术问题题与管理理问题的的关系管理问题题的积累累衍生技技术问题题技术问题题的重复复其实是是管理问问题质量管理理的演变变和发展展注：括弧()內內表示开开始大幅幅推广期期泰勒QC●休哈特SQC●1924(1941)费根堡姆姆TQM●1961(1970)年代20世紀初19101920193019401950196019701980199020006-Sigma●1979(2000)不同阶段段的管理理范围不不同市场调查产品策划设计工艺准备制造检验销售及售后服务传统的质量管理统计质量管理全面质量管理泰勒（FrederickWinslowTaylor)20世纪纪初美国国管理专专家，提提出了““科学管管理”的的方法，，实施在在人员中中进行科科学分工工。使质量检检验独立立出来，，成为专专职检验验部门。主要著作作有《科科学管理理原理》》。休哈特（W.A.Shewhart1891~1967）第一次世界界大战后期期，美国质量管管理专家，，现代质量量管理奠基基者，被人人们尊为““统计质量量控制之父父”，成功地将统统计学、工工程学和经经济学结合合在一起，，开创了统统计质量控控制这一新新领域，主要著作作有《工业业质量控制制》、《质质量控制统统计方法》》和《加工工产品制造造质量的经经济控制》》。费根堡姆：（A.V.Feigenbaum1920.4~）美国质量管管理专家，，提出：质量管理的的主要任务务是建立质质量管理体体系。具有划时代代的意义，，并丰富““全面质量量管理”的的理论，强强调以质量量为中心，，以全员参参与为基础础，质量管管理应贯穿穿于产品产产生、形成成的全过程程的管理方方式和理念念。其关于于质量和创创造价值的的理论对工工业化国家家产生深刻刻影响，主要著作有有《全面质质量管理》》等。朱兰（JosephM.Juran1904~）美国质量管管理专家，，观点：认为质量来来源于顾客客需求。从质量管管理的角度度重新阐述述了柏拉图图原理，提提出的质量量三部曲--------质质量策划、、质量控制制和质量改改进，为全全世界质量量活动取得得成功产生生了广泛的的影响。主主要著作有有《质量控控制手册》》、《朱兰兰质量手册册》等。质量管理最最佳业绩一级““检验”二级““保证”三级““预防”四级““卓越”质量管理的的分级全球汽车及及其配套企企业质量管理调调查结果（（麦肯锡90年代末末的一个调调查）调查结果表表明：日本有85%的企业业处于三级级和四级；；英国有67%的企业业处于三级级和四级；；美国有44%的企业业处于三级级和四级；；意大利有8%的企业业处于三级级和四级，，60%处处于一级和和二级；法国有60%的企业业处于二级级；德国有5%的企业处处于三级和和四级；70%处处于一级和和二级；西班牙、葡葡萄牙，三三级和四级级的企业为为零，80%在一级级和二级；；调查涉及167家日日本、美国国和欧洲汽汽车及其零零部件企业业；涵盖了世界界75%的的最大的汽汽车制造行行业的企业业；第二单元SixSigma介绍SixSigma为什么？内容提要SixSigma是什么？？SixSigma五步法应应用案例学员的应应用实践践和研讨讨“20世世纪是生生产力的的世纪，，21世世纪是质质量的世世纪。””（朱兰语语）“质量管管理是企企业管理理的纲。。”（朱鎔基基语）“我们要要使我们们的质量量对我们们的客户户如此特特别、如如此具有有价值，，对他们们的成功功如此重重要，以以使我们们的产品品成为他他们唯一一具有真真正价值值的选择择。”(JackWelch)6-Sigma为什么80年代代日本产产品抢占占美国市市场美国国家家质量奖奖实施SixSigma事例6明显地地改进了了一些公公司的质质量、形形象和客客户满意意度且同同时减少少了投入入（详见见例表））Motorola2.2亿2.6年（80末--90初初）ABB0.9亿1年TI0.6亿1.8年AlliedSignal12亿2年GeneralElectric56亿5年（（96--2000））Polaroid0.1亿1年Crane1千万1年Lockheed1千万9个月SiebePLC0.1亿亿9个月实施SixSigma成效满足或超超过用户户的要求求以取得得全面的的用户满满意。质量围绕目标标值的产产品的一一致性6-Sigma为什么1标准值USL标准值LSL3DPMO=66,8106DPMO=3.4质量6-Sigma为什么潜在质量量:每一份努努力所能能增加的的最大的的价值。。当前质量量:当前每一一份努力力所能增增加的价价值。潜在质量量-当前质量量=浪费成本6-Sigma为什么成本传统的质质量成本本隐藏的质质量成本本LostOpportunity次品返工保修退货丢失定单迟交货工程修改长的生产周期赶工过量库存用户忠诚度多次调整用户满意现场修改用户生产能力损失安装时间过长员工士气,生产力,流失差旅费加班成本6-Sigma为什么对于运作作在3-4Sigma的的公司销销售收入入的25-40%用于解决决这些问问题.这一成本本我们叫叫做质量量成本-COPQ。成本6-Sigma为什么对于运作作在6Sigma的的公司司销售收收入的3-5%用于解决决质量问问题。6-Sigma为什么注:DPPM表示每百百万产品品中的残残次品数数量6值23456DPPM308,70066,8106,2102333.4劣质产品品的成本本（占销销售额））30-40%20-30%15-20%10-15%<10%不同标准准的比较较三个西格格玛公司司：故障成本本耗费20-30%的销售额额每百万次次机会产产生66,807个缺陷依靠检查来发现缺缺陷认为高质质量是昂贵的没有规范的解决问题题的方法法以竞争对对手作为为参照基基准进行行比较认为99%已经足够够好从自身内部出发定义义质量关关键点六个西格格玛公司司:故障成本本耗费5%的销售额额每百万次次机会产产生3.4个缺陷依靠有能能力的工工序防止缺陷产生生知道高质质量制造造商就是是低成本制造商使用测量量、分析析、改进进、控制制和测量量、分析、设设计、验验证以世界上上最好的的公司作作为参照照基准进进行比较较认为99%是无法接受受的从外部出发定义义质量关关键点6-Sigma与众不同同建立在统统计学基基础上的的系统化化的质量量控制体系，是是一套严严格的改改善产品品质量和和过程控控制能力的方方法。6什么是6-Sigma6Sigma通过关注注用户需需求和减减少缺陷陷来取得得世界级级表现水水平的理理念。它要求我我们全面面地了解解我们的的用户并并不断地地改善我我们满足足其需求求的能力力。理念测量标准方法论战略企业文化什么是6-Sigma关注用户户并得到到全面的的用户满满意连续不断断地改善善产品质质量和工工作流程程强调依靠靠缺陷预预防而不不是检测测这种理念念强调：：理念测量标准方法论战略企业文化什么是6-Sigma-Sigma是一个统统计学测测量单位位，它反反映了一一个流程程的表现现水平。。随着产品品或过程程中缺陷陷的减少少，一致致性的提提高，的值减小小，流程程的的个数增增加。6=99.99966%合合格率百万次机机会3.4次缺缺陷理念测量标准方法论战略企业文化什么是6-Sigma两组年龄龄数据平均年龄龄都是30岁1=12=15=123456789直方图3标准值USL1LSL正态分布布图客户需求求Z越大大表示符符合客户户需求的的产品比比例越大大Z=3(3)表示有99.73%的产品达到要求Z=6(6)表示有99.9999998%的产品达到要求前面数字字(Z)的意义义+3-3USLLSLZ+6-6

6的目标是确定和减少偏差邮递公司司丢失邮件件3Sigma/99%6Sigma/99.99966%20,000件件/小时时7件/小小时医院不正确的的外科手手术错误的处处方5,000件/周7件/周周200,000件/年年68件/年航空空公公司司非正正常常着着陆陆2次次/天天1次次/5年年饮料料公公司司不合合格格饮饮用用水水15分分钟钟/天天2分分钟钟/天天供电电公公司司停电电7小小时时/月月1小小时时/34年年99%是是不不够够的的我们们需需要要缺缺陷陷率率:3.4/百百万万次次机机会会-合合格格率率:99.99966%6-Sigma与众众不不同同SixSigma水平平均值值无无偏偏SixSigma水平平均值值偏偏离离1.5理念测量标准方法论战略企业文化6Sigma包括括两两套套严严格格的的，，系系统统化化地地应应用用统统计计学学工工具具的的分分析析方方法法：：两种种方方法法都都强强调调关关注注输输入入来来实实现现对对输输出出的的改改善善。。DMADV：设计计新新的的产产品品和和流流程程DMAIC：改善善现现有有的的产产品品或或流流程程什么么是是6-Sigma6s总体体方方法法论论什么么是是6-Sigma统计问题HeadsetSayitwithDATAandFACTS……实际问题实际解决方案Headset对实际问题的分析依赖于知识和经验通常的解决问题之道统计解决方案Toolset工具集：假设检验、SPC、ANOVA、RSM等y=f(x1,x2..xk)定义义Define测量Measure分析Analysis控制Control改善ImproveDMAIC什么么是是6-Sigma定义Define测量Measure分析Analysis审核Verify设计DesignDMADV什么么是是6-Sigma1.0（D）定义范围了解过程2.0（M）测量评估确定目标3.0（A）分析过程确定重点4.0（I）制定措施实施改进5.0（C）效果控制持续改善DMAICSixSigma五步步法法定义义问问题题范范围围明确确客客户户需需求求确认认业业务务流流程程成立立高高效效团团队队项目目范范围围确确定定：：解解决决什什么么问问题题团队队建建设设（（成成员员、、章章程程））项目目推推进进计计划划业务务主主流流程程图图SIPOC细化化的的关关键键业业务务流流程程图图客户户关关心心的的关关键键质质量量CTQ可使使用用的的工工具具头脑脑风风暴暴、、因因果果图图柏拉拉图图等等客户户调调查查、、抽抽样样统统计计QFD、、矩矩阵阵表表、、雷雷达达图图等等KPI流程程图图项目目管管理理每一一步步工工作作每一一步步工工作作输输出出理念测量标准方法论战略企业文化持续续改改善善（（不不断断改改进进与与创创新新））追求求卓卓越越（（6完完美美的的结结果果））什么么是是6-SigmaMOTOROLA的三件法宝全面缩短运做周期6希格玛企业内部控制竞争优势SixSigma--提高高企企业业竞竞争争力力战战略略SixSigma--企业业文文化化6Sigma用用以以用用户户为为中中心心，，提提倡倡不不断断改改善善，，来统统一一员员工工的的思思想想以系系统统的的方方法法为为员员工工提提供供统统一一的的工工作作和和改改善善的的方方式式在公公司司内内部部提提供供统统一一的的交交流流语语言言和和工工具具理念测量标准方法论战略企业文化客户户导导向向、、数数据据驱驱动动持续续改改善善、、追追求求卓卓越越6SIGMA核核心心理理念念：SixSigma--企业业文文化化GE17天天到到12天天的的故故事事改进进前前改改进进后后1866102312548101613191033201113订购购送送货货时时间间通用用：：由由17天天降降到到12天天客户户：：?SixSigma--企业业文文化化0510152025303505101520253035改进进前前改进进后后What’’sthedifference?通用用:由17天天降降到12天天客户户:想起起20天天?Problem:过程程不不稳稳定定变异异太太大大杰克克韦韦尔尔奇奇：：六个个西西格格玛玛的的管管理理方方法法重重点点是是将将所所有有的的工工作作作作为为一一种种流程程，采采用用量化的方法分析流程中影响质量量的因素，找出最关键的因素素加以改进从而达到更更高的客户满意度度。第三单元SixSigma怎么做GE对6推进的考核6推进在部部门考核中中的权重占占到30%—40%；对6推进的考核核主要包含含以下几个个方面：1）6项目数量；；2）对6的态度度；3）项目的的进度、效效果和完成成比例；4）GB和BB认证数量量。考核原则：：每人每年年至少完成成一个6项目，，项目中要要体现出对对6理念的应用用、新流程程的建立和和对原流程程的改造。。GE对员工的要要求新员工入职职需参加GB培训并并进行3天天的6研讨；每人每年要要完成一个个6项项目，每周周由本部门门的BB进行指导和审核核；6项目的考核核权重占员员工年终考考核的40%，另外外的60%为工工作业绩；；GB是对每每个员工的的基本要求求，进GE后1-2年必须成成为GB，该要要求写入了了HR手册册；BB和MBB每年要要做两个BB项目，，他们已基基本成为GM的助理，并且且直接向老老板汇报。。GE如何选选择6项目6项目的分类类和特征6项目BB项目:跨部门GB项目:范围、资源源可控、一般在三个个月完成一般6项目:难度小、工工具少、起起点低、易完成、有有成就感、、易普及GE6外延通过ACFC（AtCustomerForCustomer）模式将将6作为一种种管理技术术（市场和服务务策略）输出给用用户和供应应商。MOTOROLA6成功的故事事持续改善系系统超越客户期期望卓越绩效卓越绩效超越客户期期望持续改进课课程6SIGMA6步法问题解决的的策略和工工具黑带计划输入：CEO出马马,定期REVIEW公司司质量体系系(包括持持续改善机机制)SixSigma组织六个西格玛组织 资源配置

冠军/SPONSOR 业务领导人

黑带大师(MBB) 0.1%

黑带(BB) 1%

绿带(GB) 10%与六个西格玛相关的人 100%只选择最好好的人，正正如MBA学位-对对职业生生涯很关键键!黑带带绿带的经验验和领导才才能被证实实、认可，，并能在持持续发展改善的项项目中，通通过运用多多项技术、、先进的工工具，发现并解决决跨业务领领域中实际际问题的能能力；负责和发现现变革机会会，通过带带领、指导导和培训团团队，促使统计学知知识，解决决问题的法法和质量工工具等有效效地使用；；有较强的人人际交往能能力；积极地领导导持续改进进团队、指指导黑带和和绿带候选选人；在组织内外外，交流黑黑带成功事事迹或案例例SixSigma系统的建立立--角角色定位位人际交往技技能技术技能项目经验项目+实证证绿带带通过培训和和项目的实实践，证明明了他们能能有效利用系统解决决问题的方方法、基本本的统计和和质量工具，解决各各自的业务务领域中实实际问题的的能力；积极主持或或参与持续续改善项目目组；敢于向传统统挑战和推推进变革；；在黑带的指指导下，能能对项目组组提供所需需的培训和咨询；黑带大师：：训练有素和和较高阅历历的全职黑黑带；在行业中运运用这类方方法至少有有5年的经经历；是6SIGMA分析析工具的专专家和统计计学课程和和方法的开开发、培训者者；在一些重大大的事务上上能协同管管理层工作作提供积极极支持、决策策；黑带改善过过程中的领领导者；是绿、黑带带和黑带主主管候选人人的导师和和咨询师。。倡导者（Champion/Sponsor)：倡导和支持持6SIGMA；把握项目方方向与企业业整体目标标一致；为团队提供供或争取必必要的资源源；在行业中运运用这类方方法至少有有5年的经经历；检查阶段任任务进行状状况，让其其他领导了了解项目进进展；协调与其他他6SIGMA项目目的关系。。SixSigma系统的建立立--角角色定位位Motorola的的黑带是什什么样的？？.改革的代代表.解决关键键的商务问问题.效益.领导公司司的改进项项目.模范作用用6sigma黑带带的定义6sigma黑带带是指那些些成功地把把统计学、、质量和人人际关系融入他们们的职能中中的人。他他们可以作作为改革代代表、内部顾问、、持续改善善项目和团团队的领头头人，导师师，教练。。他们从事于于商业、制制造业、开开发去促使使改进质量量系统、新产品开发发以及制造造能力。他们具有很很多技能，，而不仅仅仅只有统计计学。业务流程竞竞争中的金金牌规则加利福尼亚亚大学对大大公司进行行了广泛的的研究，在1995的报告中中，他们得得出成功企企业成功的的必备要素素:具有能提提供强大大的过程程控制，，优异的的数据收收集和数数据分析能力的的计算机机系统。。内部技术术人员能能够改进进产品、、流程和和设备备，来满满足销售的需要要。不仅具有有良好的的制造流流程，而而且能擅擅于发现现问题和和解决问题。对新的流流程的启启用，采采取有效效的管理理。在整个过过程中，，统计学学工具、、方法会会发挥重重要的作作用。在持续改改进中，，统计学学方法的的角色为了在各各过程中中减少变变异，我我们该怎怎样做:怎样衡量量当前变变异的水水准呢？？怎样去决决定下一一步做什什么呢？？怎样证明明我们已已经提高高了呢？？为了回答答上面的的问题，，我们必必须有一一套方法法和工具具支撑，，这就是是统计学学方法所所扮演的的角色。。统计学：：从存在在的不确确定因素素中，将将数据转转化为信息，，为企业业提供工工程决策策的一门门科学使用统计计方法可