六西格玛管理模式定义阶段实施方法

（定义阶段）(ZTE-GB105-V1.0)6σ管理模式定义阶段实施方法主要内容1.项目来源2.确定CTQs3.确定团队4.项目范围5.问题陈述（“现状”）6.目标陈述(“期望状态”)7.预算财务收益8.绘制高端流程图9.项目规划和进程安排头脑风暴亲和图Kano(客户满意狩野模型)分析柏拉图分析质量功能展开(QFD)流程图(ProcessMap)质量成本(COPQ)因果图(鱼骨图)项目进程计划定义的工具员工是产品/服务价值链中的重要一环!产品/服务价值链员工满意外部价值客户满意客户忠诚利润率资产增值内部质量员工生产率留住员工让我们的客户感到:世界级的产品和服务让我们的员工感到:高效/满意的环境VOEVOCVOS客户价值最大化客户员工股东大的要求：让人自豪的工作大的要求：净资产增长率大的要求：帮助客户获得成功小的要求：•对我的建议给以明确的答复，或者告诉我为什么不行•让我知道公司和经理对我的评价•创造一个令人愉快和高效的工作环境

•人力资本投资，员工同公司一起成长•公平的报酬，对我的贡献给以奖励

•让我成为团队的一员小的要求：让我得到更多的新客户和定单

•帮助我留住更多的现有客户

•给我始终如一的优质产品和服务

•满足我的全部需要•帮助我提高效率其他收入

核心增长点产品质量

新的增长点Little

Y’s成本和生产率

利润VOEVOSVOC了解公司股东、客户和员工的要求小的要求Y’sVOCVOSVOEBigY’s过程和联系发现项目对客户的影响用“WinWin”

的思想方式来看待客户的要求(Ys)

通过减少偏差,增强一致性来优化我们的流程重点放在推动流程改进提高客户满意度从客户的角度监测整个流程,而且不断地从客户处得到反馈关注客户股东和员工的呼声-不断与客户保持密切接触-客户的呼声推动我们的项目

什么才是客户真正需要的!-客户怎样看待我们的流程?-了解客户的子程序-鼓励新的思想方式,让客户知道…

向习惯性的思维方式挑战

审视整个流程…从客户的角度出发…以客户的要求为重点!-不停地监测数据的变化-跟踪项目数据的一致性和减少偏差的效果

设计让客户感到超出满意的项目

-理解客户的真正需要(Ys)-把我们的流程(Xs)与客户的

要求(Ys)相联系-找出与客户要求Ys密切相关的Xs我们所做的每一件事都应该积极地、直接地影响我们的客户-用客户的尺度，而不是我们的-时刻让客户感到超出满意-在任何可能的时候测量客户的流程如果是对客户重要的东西,对我们也同等重要!听,看,行动,然后再听:一个闭环的有反馈的过程项目来源客户的呼声...我们必须努力做到…倾听: 了解什么才是最重要的行动:提供客户所需要的提高:消灭引起缺陷的根本原因保持我们成功的最好办法是帮助我们的客户成长和获利项目来源例如，如果您客户的CTQ是您服务的即时性，而您却正在测量成本，那么您测量的结果将无法告诉您，您的客户对您服务的及时性是否满意，因此，将无法反映您客户的CTQ。何谓“项目Y”？

测量您的输出，从而量化您在多大程度上满足CTQ要求。 “项目Y”应该是这样一个CTQ，它很清楚地表明您正在改进的内容和客户想要改进内容之间的联系。定义项目Y项目YCTQ客户的呼声将外部CTQs转换成为对内部产品的要求或“项目Y”。两款非常实用的工具是：质量功能展开(QFD)失效模式和结果分析(FMEA)

实例：炉灶必须加热到所设置的温度电冰箱必须保持干燥呼叫接收者必须应答所有呼叫应答率(在20秒钟内应答入局呼叫的百分比)呼叫接收者必须在20秒钟内应答95%的入局呼叫

(电话快速应答)校准自动调温器的角度350°设置值的自动调温器必须产生350°的炉膛泡沫密度无水渗出定义项目Y

1.客户中心原则；

2.问题中心原则。能够提高客户满意度的性能参数。能够显著降低成本的各项指标。能够显著提高工作效率各项指标。TryingtofindProblem,andsolveit!项目来源如何确定6σ项目(立项二原则):好的项目-清楚定义义问题与目目标-缺陷与机机会定义清清楚-不事先假假设解决方方案-清楚联系系客户与客客户要求-符合企业业战略-有效使用工工具-以数据为为驱动不好的项目目-没有突出重重点，范围围过泛-改进目标标不明确-主观臆断断解决方案案-与客户需需求无关-无效果-工具运用不不足-数据不足足怎样才算一一个好的项项目?汇制Pareto图的过程:(Minitab)分门别类收收集数据。计数类别出出现的频数数。纵轴代表频频数，横轴轴代表导致致问题发生生的因素，，按频率递减减的顺序绘绘制直方图图。分析数据，，找出主要要原因。客户地址错误密码重设Lockup/PerformanceGeneralInquiryInstallation安装NotExchangeServerSpace服务器空间NotResolvedNewAcctSetupPersonalAddressBook个人地址簿GlobalAddressList全球地址清单UserProfile其它1281077554322921191818171521231914106543333342342566671778184879094961000100200300400500020406080100DefectCountPercentCum%PercentCountParetoChartforFailures用于确定导导致问题发发生的主要要因素。一一般而言言，80%的问题是由由20%的因素造成成的---J.M.朱兰博博士。柏拉图图0.5mm间距QFP桥连占桥连连缺陷的89.1％％，故作为焊焊接直通率率攻关的一一个子项目目项目来来源案例：降低低0.5mm间距QFP桥连不良率率头脑风暴的的类型：自由旋转－－由所所有团队成成员自发产产生各种想想法循环法－－团队成成员依次提提出想法卡片法－－团队成成员将想法法写在卡片片上，无需需经过讨论论头脑风暴暴的指导导原则：：没有任何何思想会会受到批批评不要讨论论想法所有想法法都要加加以记录录鼓鼓励大胆胆设想不要解释释输入人人人都要要参与以他人的的想法为为基础在短时间间内产生生众多主主意的团团队合作作方法。头脑风风暴暴为什么么要要头脑脑风风暴？？集体工工作作的工工具具（不不是个个人人的））是产生生在在大量量观观点的的方方法两个人人的的智慧慧要要大于于一一个人人是“原原因§§结果果”工工具的的输输入??????头脑风风暴暴是在较短时时间间内发发掘掘出大大量量观点点或或可能能性性的一一种种方法法。集思广广益益头脑风风暴暴1.确确定并并写写下要要讨讨论的的问问题。。2.让让每个团团队成员员都参与与－－不不作任何何评价。。3.记记录所所有有的观观点点。4.确确认所所有有的观观点点都被被列列出。。5.剔剔除重重复复的观观点点并整整理理所列列观观点。。6.作作为下一一个“原原因§结结果”过过程的输输入。如何来开开一个头头脑风暴暴会头脑风暴暴的规则则规则则：轮流每个人都都有相同同的机会会提出主主意鼓励每个个人都参参与听取和尊尊重别人人意见重组现有有主意紧扣主题题不要评论论主意1.运运用头脑脑风暴产产生想法法并置于于墙上。。2.将想法按按性质自自然分类类，无法法肯定属属于何类类的想法法由小组组讨论决决定。3.合合并小组组有所疑疑问的项项目。4.确定各种种类别的的主题。。5.划分每种种类别中中项目的的优先次次序。当您拥有有众多的的客户要要求而需需要将它它们进行行分类的的时候，，亲和图图是一个个理想的的工具。。这个工工具将帮帮助您组组织和总总结信息息，以便便您掌握握问题的的本质，，并确定定客户要要求。亲和图运运用头脑脑风暴和和一致同同意的决决策方法法完成。。亲和图图经头脑风风暴产生生的想法法或问题题列表按照它们们共同的的主题或或其相似似性将以以上问题题或想法法进行分分类，这这样做可可简化列列表，将将精力集集中于最最需要解解决的问问题或值值得执行行的建议议。杆：杂项.Issue:flayrodsoutofskewonthetreadleConcern:troubleatthemillConsequence:theSpanishInquisition问题：去去皮杆偏偏离轨道道接触器器涉及：工工厂中的的困难结果：西班牙调调查Issue:RodroundnessConcern:outofroundrodsslowassemblyConseq.:lateshipmentsIssue:redrodtemperaturelimitationsConcern:limitationsonspeedofformingforgeConsequence:increasedshrinkageIssue:greenrodhardnessrequirementsConcern:limitedmaterialoptionsprobableConsequence:costofrods50%overtargetIssue:corrosionofsleevematerialConcern:degradationofproductappearanceConsequence:RejectionofproductbycustomerIssue:yellowrodlengthspecificationConcern:processcapabilityunknownConsequence:failCTQIssue:availabilityofgreenrodsConcern:necessaryforallproductlinesConsequence:missedshipmentsIssue:sleevefieldfailuresConcern:testassembliesshowedincreasedmortalityConsequence:shortenedlife,customercomplaintsIssue:tricorder/sleeveassemblyforceConcern:excessiveforcecanhurtcalibrationConseq.:falsereadingsIssue:ChlorinatedsolventsinmanufacturingprocessConcern:RequiresEPApermitbeforeproductionConsequence:delayedproductionstartupIssue:processcap.ofsleeveformerConcern:matingsurfacefortransferrodConsequence:interferencefitIssue:availabilityofreallygoodbeerinClevelandConcern:somebrandscausegastricdistressConsequence:lessteamcelebrations套管Issue:flayrodsoutofskewonthetreadleConcern:troubleatthemillConsequence:theSpanishInquisition问题：去去皮杆偏偏离轨道道接触器器涉及：工工厂中的的困难结果：西西班牙调调查InquisitionIssue:tricorder/sleeveassemblyforceConcern:excessiveforcecanhurtcalibrationConseq.:falsereadings问题题：：tricorder/sleeve的安安装装力力量量涉及及：：力力量量过过大大有有损损校校准准结果果：：读错错文文字字Issue:yellowrodlengthspecificationConcern:processcapabilityunknownConsequence:failCTQ问题题：：黄黄杆杆长长度度规规范范结果果：：失失败败的的CTQIssue:ChlorinatedsolventsinmanufacturingprocessConcern:RequiresEPApermitbeforeproductionConsequence:delayedproductionstartup问题题:在在制制造造过过程程中中出出现现氯氯溶溶解解涉及及:在在生生产产前前需需要要EPA许可可结果果:延延误误生生产产正正常常开始始Issue:availabilityofreallygoodbeerinClevelandConcern:somebrandscausegastricdistressConsequence:lessteamcelebrations问题题：：在在美美国国克克利利夫夫市市上上等等啤啤酒酒的的上市市情情况况涉及及：：一一些些品品牌牌造造成成胃胃产产生生不不良良反反应应结果果：：集集体体庆庆祝祝宴宴会会减减少少Issue:greenrodhardnessrequirementsConcern:limitedmaterialoptionsprobableConsequence:costofrods50%overtarget问题：绿绿杆的硬度度要求涉及：有有限的材料料选择可能能性结果：杆杆的成本超超过目标50%Issue:availabilityofgreenrodsConcern:necessaryforallproductlinesConsequence:missedshipments问题:绿杆的上上市涉及:所有产产品的必要要性结果:运输输错误Issue:processcap.ofsleeveformerConcern:matingsurfacefortransferrodConsequence:interferencefit问题：套管管模板的处处理过程涉及：传输输杆匹配的的表面结果：冲突安装Issue:RodroundnessConcern:outofroundrodsslowassemblyConseq.:lateshipments问题：圆圆杆涉及：不圆圆的杆简慢慢组装速度度结果.：推迟发发运Issue:redrodtemperaturelimitationsConcern:limitationsonspeedofformingforgeConsequence:increasedshrinkage问题：红杆杆的温度局局限涉及：铸形形的速度局局限结果：增加加收缩Issue:sleevefieldfailuresConcern:testassembliesshowedincreasedmortalityConsequence:shortenedlife,customercomplaints问题：套套管区域的的故障涉及：测试试装配显示示故障率上上升结果：使用用寿命缩短短、客户抱抱怨Issue:corrosionofsleevematerialConcern:degradationofproductappearanceConsequence:Rejectionofproductbycustomer问题:套管管材料的腐腐蚀涉及:产品品外表的退退化结果:客户户拒收产品品问题:绿杆的上上市涉及:所有产产品的必要要性结果:运输输错误问题：绿杆的硬度要求涉及：有限的材料选择可能性结果：杆的成本超过目标50%问题：黄杆杆长度规范范涉及：未知的处理能力涉及：未知的处理能力结果：失败的CTQ问题：红杆的温度局限涉及：铸形的速度局限结果：增加收缩问题：圆杆涉及：不圆的杆简慢组装速度结果.：推迟发运问题:在制造过程中出现氯溶解涉及:在生产前需要EPA许可结果:延误生产正常开始问题：在美国克利夫市上等啤酒的上市情况涉及：一些品牌造成胃产生不良反应结果：集体庆祝宴会减少问题：套管模板的处理过程涉及：传输杆匹配的表面结果：冲突安装问题：套管区域的故障涉及：测试装配显示故障率上升结果：使用寿命缩短、客户抱怨问题:套管管材料的腐腐蚀涉及:产品品外表的退退化结果:客户户拒收产品品问题：tricorder/套管的安装力量量涉及：力力量过大大有损校准准结果：读错文字关系过过程并非所有的的客户要求求对所有的的客户都同同等重要。。Kano分析用来决决定哪一个个客户要求求是重要的的。Kano分析能够帮帮助小组将将不同的客客户要求排排序，以决决定哪一个个要求具有有最高的优优先级别。。如何何进进行行Kano分析析。。1.制定定调调查查表表。。对对每每一一个个潜潜在在的的客客户户需需求求使使用用一一对对问问题题(功能能和和功功能能障障碍碍)。2.测试试调调查查表表，，并并根根据据需需要要修修改改它它。。3.面向向客客户户发发送送调调查查表表。。4.处理理结结果果。。5.分析析结结果果。。狩野野(Kano)分析析QFD为CTQ提供供了了从从高高到到低低的的下下行行过过程程。。下行行过过程程以以始始于于客客户户呼呼声声。。通过过质质量量四四层层结结构构图图确确定定内内部部可可控控因因素素。。QFD是用用于于展展示示各各种种因因素素的的相相对对重重要要性性的的工工具具，，而而不不是是用用于于确确定定质质量量与与各各种种因因素素之之间间的的量量化化关关系系。。质量量功功能能展展开开(QFD)从确确定定客客户户的的要要求求到到详详尽尽的的行行动动部部署署，，以以保保证证获获得得高高客客户户满满意意度度，，质质量量结结构构图图是是这这个个逻逻辑辑流流程程的的图图形形表表现现形形式式，，用于于QFD的质质量量四四层层结结构构图图将将客客户户的的呼呼声声(VOC),逐层层过过渡渡到到设设计计、、工工序序、、产产品品或或服服务务的的商商业业化化中中。。客户户结结构构图图公司司结结构构图图工序序结结构构图图工序序控控制制结结构构图图质量量结结构构图图TranslatingtheVoiceoftheCustomer……QualityFunctionDeployment(QFD)EngineeringRequirementsFailureModeandEffectAnalysis(FMEA)QFDandFMEACustomerSatisfactionCustomerDissatisfaction项目描描述述1.问问题陈述述：2.目目标陈述述：通过四个个月努力力，将发发货差错错率由3128PPM降低到223PPM。。2000年7月月至12月发货货差错率率平均值值高达3128PPM,上述问题题的存在在直接影影响客户户满意度度，增加加质量成成本，从从而导致致市场份份额的降降低，利利润的回回落。（案例：：降低发发货出错错率）3.效效益预测测:(此处从从略）定义和描描述：对问题作作具体和和完全的的描述应针对问问题的阐阐述，不不包含问问题的解解决方案案和结论论尽可能地地具体不应包含含问题的的原因目的与功功能：清晰地定定义和量量化问题题确定使用用的测量量资源分清负面面影响，，目前的的状态性性能和于于客户的的关键质质量因素素的关系系问题陈陈述述一个良好好的问题题阐述应应包含:问题的宏宏观阐述述:一个高水水平的阐阐述应对对问题的的大小及及后果作作定义对应的变变量:输出和测测量资源源问题的量量化:?条件:判别对应应变量的的负面影影响?内容:结果的量量化测定定?表现:执行相应应的影响响质量的的关键因因素(CTQ)?时间:对时间安安排应在在考虑之之列?标准:客户的关关键质量量因素(CTQ)于要求问题陈陈述述一个良好好的问题题阐述的的例子：：问题的宏宏观阐述述:只有有70％％的部件件准时交交货，造造成罚款款和丧失失销售机机会对应变量量Y:准时发货货,发发货单核核查问题量化化:?条件:延迟迟交货基基本上发发生在大大客户的的大定单单上，低低价值部部件的交交货延迟迟远远大于于高价值值的?内容:近六六个月的的罚款总总数达120,000$，还还未包括括原材料料及销售售机会丧丧失的计算?表现:测量量单位以以天为计计算.目目前我们们只有延延迟发货货的数据据.我们们将对延延迟发货的单单子作一一回顾并并得出交交货日期期的数据据分布.?时间:.延迟迟交货发发生在各各个阶段段,但但是近九九个月来来按时发发货已从从85％％下降到70％％。?标准:货物必必须在客客户指定定的日期期内准时时抵达。。用现有的的数据对对问题作作清晰的的定义问题陈陈述述?对应的的变量被被不良地地定义，，或没有有被量化化?对应的的变量与与客户的的关键质质量因素素(CTQ)未相联?量化建建立在异异常的信信息上?数据，，测试方方法未指指明?测试单单位及标标准没有有得到客客户数据据的支持持?阐述的的不是问问题而是是一个预预定的解解决方案案问题陈述述的典型型毛病差：销售售额低于于目标优：现状状–产产品A的销售额额下降了了15%期望状态态–在在未未来的6个月中中产品A的销售额额增加30%差：我们们的停机机时间太太长优：现状状–在在生产产领域，，停机时时间34％期望状态态–在在未来来的3个个月内将将生产停停机时间间降低到到10%差：运输输损失日日益增加加优：现状状–微微波炉炉运输损损坏率从从去年的的5％上上升到10%期望状态态––在1个月内内将微波波炉的损损坏降低低到5%/6个月内降低到到2%问题陈述述实例分分析一个辨别别，探索索和图解解的目视视工具，，为了加加强细节节，列出出所有与与问题或或条件有有关的可可能原因因以便发发现问题题根源。。1.吸吸引团队队到问题题内容上上来2.产产生一个个团队集集体智慧慧的快照照3.对对问题的的原因达达成共识识4.对对解决方方案的支支持5.吸吸引团队队到原因因上而不不是现象象上因果图(鱼骨图图)为深入分分析寻求求最大原原因把目前或或将来的的问题与与原因之之间的可可能联系系形象化化突出客户户投诉，，工艺缺缺陷，及及不合格格产品造造成原因因提供讨论论焦点帮助技术术上或工工艺标准准上的提提高改进进为什么使使用因果果图？高端业务务流程图图通常称称为SIPOC图。SIPOC源自供应应商、输输入、过过程、输出和客客户的首首写字母母。高端流程程图（案例：：提高批批量单板板焊接直直通率高高端流程程图）SIPOC仓储部1.材料2.工艺艺及设计计3.SMT设备4.人员员5.环境境1.低PPM值2.合格格率高的单板1.焊膏膏印刷2.贴片片3.回流流焊4.插件件5.波峰峰焊1.接入入事业部部2.网络络事业部部3.本部部事业部部4.移动动事业部部5.CDMA事业部高端流程程图SIPOC1.材料2.工艺艺及设计计3.测试试设备4.人员员5.环境境在线合格率1.领料料2.单板板调试3.入半半成品库库4.模块块装配5.模块块调试6.入半半成品库库7.整机机装配整机调试试车间；中国电信信器件供应应商；康讯公司司（案例：：降低低低噪声放放大器LNA(800MHz)在线返修修率）高端流程程图项目进展展计划安安排组织织重要的的项目活活动，并并在项目目实施过过程中保保持对项项目进行行跟踪。。项目计计划的主主要步骤骤如下：：A)列出项目目任务：：包括工作作、控制制、交流流、承诺诺和评估估活动，，以及这些些任务的的负责人人。B)明确任务务之间的的重要关关系：一项任务务的起始始时间是是否取决决于其它它任务？？一项任务务的持续续时间是是否取决决于其它它任务？？C)估计时间间要求：：估计每一一项任务务完成所所需要的的时间。。D)创建Gantt图：将任务、、完成时时间、负负责人和和各项任任务之间间的关系转换换成为Gantt图(进展展计划)。制定项目目进展计计划1)确