大项目部运行管理办法

大项目部运行管理办法目录一、总则二、整体运行1、大项目部组建原则2、大项目部撤销或整合原则3、大项目部所属项目分类4、中心项目转移三、领导班子1、大项目部领导班子2、中心项目部领导班子3、附属项目部领导班子四、组织结构1、部门设置及部门职能2、岗位设置及编制五、大项目部议事管理1、党政联席会2、生产运营会六、专项保障职能监控1、职能范围2、负责人互检制七、风险抵押管理1、风险抵押金缴纳2、风险抵押金比例3、风险抵押金转抵4、风险抵押金兑现核算5、管理原则说明八、大项目部考核九、附则一、总则1、目的为提高“法人管项目”管理理念的落实，提高项目管控标准化水平，理顺管理关系、夯实管理基础，不断挖掘大项目部制度的优越性，特制定本管理规则。2、适用范围本管理规则适用于公司承接的房建和基础设施自营项目（以下简称项目）。二、整体运行1）公司承接单体项目合同额超过5亿元时，可以考虑组建大项目部。2）大项目部所属项目数量原则上不超过3个。3）由公司配置给大项目部实施的超大型项目（合同额超过10亿元）原则上不超过1个。由大项目部自主承接的超大型项目，则可以按“一事一议”方式由公司再行决策。1、大项目部组建原则二、整体运行1）大项目部当年承接合同额低于5亿元或营业收入低于2.5亿元时，在施项目结束时，可予以撤销或整合。2）大项目部所有在施项目合同额均低于2亿元时，可予以撤销或整合。3）公司经营区域转移后，非核心区域的大项目部在施项目结束后，应予以撤销或整合。2、大项目部撤销或整合原则二、整体运行

由大项目部直接管理的项目称为中心项目，中心项目一般具有体量大、影响大、关注度高、产出多等特性。

由大项目部负责管控的项目称为附属项目。1）中心项目2）附属项目3、大项目部所属项目分类二、整体运行4、中心项目转移

大项目部新承接的附属项目合同额达到中心项目的1.5倍后，大项目部需考虑将中心项目转移，并在新项目主体施工前完成转移工作。三、领导班子1、大项目部

大项目部领导班子设5人：项目经理、党支部书记、生产经理、总工程师、商务经理；根据管理需要，大项目部领导班子可以增加项目副经理，由附属项目部执行经理担任，职数不超过2人。

2、中心项目

中心项目部领导班子设5人：项目（执行）经理、党组织书记、生产经理、总工程师、商务经理，由大项目部对应班子成员兼任。

3、所属项目

附属项目部领导班子设3人：项目执行经理、生产负责人、技术负责人。大项目部党支部书记在保证本职工作质量的前提下，可以兼任附属项目部班子职务。

附属项目合同额超过5亿元后，其领导班子职数可以参照中心项目部设定，但不设党组织书记。四、组织结构1、部门设置及部门职能工程部合约商务部技术质量部安全环境部综合办公室材料设备部

大项目部设“5部1室”：工程部、合约商务部、技术质量部、安全环境部、材料设备部、综合办公室。四、组织结构1、部门设置及部门职能

中心项目部及附属项目部均按照大项目部机构模式设“5部1室”，中心项目部部门职能直接套用大项目部部门职能文件；附属项目部部门职能在剔除大项目部部门职能中“所属项目管控”职能后，套用其他相应文件内容。四、组织结构2、岗位设置及编制序号部门岗位编制职级1工程部部门经理/副经理1D4/E12合约商务部部门经理/副经理1D4/E13技术质量部部门经理/副经理1D4/E14安全环境部安全总监1D35材料设备部部门经理/副经理1D4/E16综合办公室主任/副主任1D4/E11）大项目部岗位设置及编制四、组织结构2）部门（安全环境部除外）负责人由大项目部相应部门经理（主任）兼任。岗位设置及编制2、岗位设置及编制3）附属项目部岗位设置及编制由大项目部综合办公室主任，根据项目合同额及附属项目部部门职责组织制定，完成后报公司企业策划与管理部审核备案。四、组织结构1）大项目部设安全总监，负责所属项目部安全管控。3、安全总监2）大项目部所属的超大型项目可以单独设立安全总监，其他情况下所属项目部不设置安全总监。五、大项目部议事管理定位：大项目部党政联席会是大项目部最高决策机构，由大项目部班子成员出席参加，项目经理主持。附属项目部班子成员可以根据议题内容列席讨论，但不参与投票决策。定位：大项目部生产运营会是大项目督导管控会议，由大项目部班子和附属项目班子成员参加，大项目部项目经理主持。1、党政联席会2、生产经营会五、大项目部议事管理党政联席会会议内容

大项目部党政联席会研究决策内容包括所属项目部生产运营中的重大问题、项目部管理重大问题、涉及项目员工切身利益的重要问题和需要提交公司总经理办公会审议决定的问题等，包括但不限于以下议题：1、劳务（专业）分包队伍选择推荐建议；2、公司授权的劳务（专业）分包队伍选择及实施；3、大宗材料物资采购、设备租赁推荐建议；4、公司授权的材料物资采购、设备租赁选择及实施；5、员工绩效考核和涉及员工切身利益方案建设；6、分包分供结算及工程款支付等计划安排及实施；7、质量、安全事故处理方案的制定；8、新开工项目班子成员及重要岗位人员任职建议；9、部门中层以上人员的任职建议；10、大额办公设备、固定资产的购置建议；11、有关项目资产管理事项：包括资产损失处理、废旧物资处理等；12、劳务（专业）分包队伍的重大奖罚处理；13、生产经营性资金的零星支付（≥5万元）；14、项目大额现场经费的使用（≥2万元，招待费、办公费等）；15、项目策划书；16、生产运营会中无法决策的事项；17、其他需要决策的重大事项。五、大项目部议事管理党政联席会

会议要求

1）党政联席会至少4名大项目班子成员出席方可召开，否则需延期召开。2）党政联席会对于决策事项需大项目班子成员全部参与，未出席的成员需及时在会后通过书面形式表示本人意见。3）会议议题通过集中讨论、充分沟通，视情况采取口头、举手、无记名投票或记名投票方式进行决策。4）会议议题需在会前进行充分沟通，以提高决策效率。5）会议结束后需及时整理会议纪要。6）会议通过的议题，需指定相关部门或人员按要求督导完成。五、大项目部议事管理1）所属项目部重点问题汇报；2）项目实施计划调整方案；3）工期履约问题整改方案；4）签证索赔策划及落实方案；5）反索赔方案；6）工程质量问题排查及整改方案；7）工程安全问题排查及整改方案；生产运营会会议内容8）分包商纠纷处理方案；9）工程款拨付滞后问题处理方案；10）其他在项目履约过程中需要研究解决的问题。

大项目部生产运营会研究处理所属项目部在履约过程中遇到的重大问题，包括但不限于以下议题：五、大项目部议事管理生产运营会

会议要求

1）生产运营会每两周至少召开1次，为方便各项目部安排工作，建议选择固定日期召开会议。根据生产问题的紧迫性可以随时召开生产运营会。2）出席生产运营会的人员不少于应参会人数的2/3，生产运营会议题所属业务系统项目班子领导必须出席相关会议。3）会议研究确定的方案，需指定相关部门或人员按要求督导完成；会议无法确定的方案，需指定相关部门或人员在规定时间内提出解决方案，避免议而不决。4）会议确定的方案，附属项目由于人才匮乏无法完成的，需在大项目部范围内选拔人员组成攻坚小组在规定时限内落实方案。攻坚小组成员按日计取兼职补贴，补贴标准按本职岗位薪资折算，成本进入攻坚问题所属项目部。六、专项保障职能管控1、职能范围

根据项目管理需要，设定安全管理和质量管理为项目专项保障职能。2、负责人互检制由大项目部项目经理统筹组织，所属项目部安全负责人、质量负责人每两周进行一次互检活动，检查结束后形成书面报告提交项目经理。检查问题无法顺利实施整改的，提交大项目生产运营会进行讨论研究。七、风险抵押管理

1）大项目部所有相关人员需按照规定时间足额缴纳风险抵押金。未能按时足额缴纳的，自规定时间最后期限起，每月按其月度收入的50%由公司从其应发收入中提取代缴，至额度缴足为止。月度收入包括月度薪酬及在其他项目兑现的风险抵押金奖励等。2）员工在项目部第一次参与风险抵押的，应缴纳额度按照任职时间确定比例进行缴纳。缴纳比例=（自任职之日起到项目合同竣工之日止÷项目合同周期）×100%其中：合同竣工之日可以按照甲方认可的顺延竣工日期计算，同时项目合同周期按照甲方认可的顺延项目周期核算。（下同）自任职之日起到项目合同竣工之日止低于3个月的，经公司同意可以不参与风险抵押。1、风险抵押金缴纳七、风险抵押管理大项目部经理在所属附属项目部按照5%—10%的比例进行缴纳，具体比例由公司工程部与相关人员协商确定。大项目部经理与附属项目部（执行）经理缴纳比例合计占需缴纳额度的30%。大项目部书记在所属项目部兼职的，其缴纳的风险抵押金额度原则上不超过在中心项目部所缴额度的3倍。2、风险抵押金比例七、风险抵押管理

1）员工在项目部之间调动的，其调入项目所需缴纳风险抵押金额度高于原项目部缴纳额度的，需按规定时间补足差额；低于原项目部缴纳额度的，可以不再缴纳。所缴纳的抵押金承担所有参与风险抵押金项目的盈亏风险。由于项目竣工考核导致抵押金扣款的，扣款后如果所缴纳抵押金额度低于所参与项目应缴额度最高值后，需按规定时间补足差额。2）员工在同一项目部内岗位调整的，新岗位所需缴纳风险抵押金额度高于原岗位缴纳额度的，需按规定时间补足差额；低于原岗位缴纳额度的，抵押金额度保持不变。3、风险抵押金转抵七、风险抵押管理4、风险抵押金兑现核算5、管理原则说明

除以上风险抵押管理规定之外，中心项目部及附属项目部人员风险抵押按照工程局下发的项目管理办法及相关规定执行。八、大项目部考核大项目部年初与公司签订年度经营业绩责任书，按照公司下属单位经营业绩考核办法进行考核管理。1、一般管理八、大项目部考核公司统一组织的大项目部责任书签订会后组建的大项目部，原则上当年不再签订经营业绩责任书。其当年完成的合同额、营业收入、利润等基本指标额度，与管理控制类指标完成情况并入次年责任书相应目标值中，与次年责任书完成情况一并奖罚。如遇特殊情况需要制定当年经营业绩责任书的大项目部，由公司企业策划与管理部负责按规定程序组织制定、签订。

由于机构整合，大项目部所属项目在责任书签订后调整划归另一大项目部后，两大项目部的责任目标值不做调整，被调整项目部完成的营业收入、利润等基本指标额度同时计入两大项目部完成值。管理控制类指