浅谈民营科技企业人力资源管理

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摘要：民营科技企业已经成为提升我国企业自主创新才能的重要力量，成为高新技术产业开展的主力军和区域经济新的重要增长点。民营科技企业人力资源管理存在的问题，构建有效的现代企业人力资源管理体系，完善人力资本鼓励机制、打造优秀的企业文化显得尤为重要，造就一个人才竞争的良性循环环境，从而到达增强企业的核心竞争力的目的。

关键词：民营科技企业；人力资源管理；鼓励机制；管理绩效

近年来，我国民营科技企业获得了突飞猛进的开展。统计资料说明，我国民营科技企业已达14万家〔其中90%以上属于中小型企业〕，职工总数超过1200万人，科技人员比例在30%以上，涌现出一批具有较强国际竞争力的企业，如华为、中兴、联想等。但是，民营科技企业在创业初期，为了在剧烈的竞争中求得生存，大都首先关注的是本钱和利润。随着经济、科技的不断向前开展，人们逐渐意识到“人〞的因素在企业开展中的主导作用，人力资源成为企业的第一资源，人力资本作为人力资源管理的核心，在企业开展过程中，有着举足轻重的作用。但就目前情况来看，人力资源管理薄弱的问题成了民营科技企业开展的“瓶颈〞。因此，明确人力资源管理的意义、理解企业人力资源管理面临的问题以及积极探究企业人理资源管理的有效实现途径，从而进步企业的核心竞争力显得尤为迫切。

一、民营科技企业人力资源管理问题分析

尽管民营科技企业开展势头良好，但是，成功的民营科技企业毕竟只占少数,更多的成了“短命企业〞。民营科技企业，尤其是中小型民营科技企业的生存状况令人担忧，根本原因在于企业在人力资源管理方面存在误区,多数企业对人力资源的管理仍停留在劳动力管理或人事管理层面，真正进入到人力资本管理层面的很少。

1.人力资本认识缺乏

资本和资源有本质区别：资本和资源的性质和含义不同；使用资本和资源的角度不同，作为资本，更多地会考虑投入与产出的关系，考虑本钱和利润；使用目的不一样，使用资本更多地考虑是如何增值生利。所以，仅将人力作为资源还不够，还应将人力视为资本为企业所用,并不断增值,或给企业创造更多的价值。而现实是,多数民营科技企业对人力资源的资本属性认识缺乏,在人力资源的使用和人才培养上行为短视,投资缺乏,只顾盲目追求短期效益,无视人才的后续培养、培训。

2.重技术、轻管理的人才构造

众所周知，技术进步已经成为民营科技企业开展的重要根底，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多民营科技企业人才构造单一，过分注重技术领域，而无视管理人才的引进与培养。在民营科技企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经历主义，片面认为有了先进技术就能消费出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进展研究开发。民营科技企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员装备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，无视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足开展场面，结果企业虽然有先进的技术才能，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，本钱降不下来，销售上不去，售后效劳搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。

3.人才引进机制不通畅，岗位要求与人员数量、质量不匹配

在开展初期，民营科技企业尤其是家族式企业，对人才的招聘、任用几乎都是企业所有者决定，“人治〞的成分居多，40%左右的中高层管理人员由所有者的家族成员或亲朋好友担任。家族式人力资源管理的本钱少，道德风险低，逆向选择小等特点激活了中小企业的生长力。但随着企业开展，假如过分依赖家族式人力资源管理形式，就会引发人才持续性需求与家族式单一的人力资源供给的矛盾。突出表现为：人才输入渠道狭窄，外部人才进入较难；人才来源单一，获取社会信息量较小，容易导致企业思路狭窄；家族成员掌控企业较多的资源，外来人才容易受排斥，也难以融入团队，缺乏对企业的认同感。这样，企业就很容易陷入人才流失加速，岗位要求和人员数量、质量不匹配的状况。

4.缺乏物质和精神兼备的鼓励机制

企业要想获得持续开展，关键是吸引并留住企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以鼓励，不可以强迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效鼓励。影响员工努力程度的因素既有外部的，又有内部的。内部因素主要是个人对生存和开展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。在生存权利满足的条件下，员工还具有个体开展的需要，比方，希望得到上司的赏识和重用，受到别人的认可和尊重，有学习和开展的时机，获得情感上的释放或满足等。但在中小企业里，一方面是过于依赖管理制度和管理程序来约束员工，甚至延长劳动时间而不计加班报酬，或者剥夺员工休假的权利，造成员工内动力缺乏，积极性不高；另一方面在鼓励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬进步了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神文化需求。

5.缺乏科学的人力资本绩效评价体系

在现代企业中，绩效评价是一项既有难度，又关键的管理技能。在实际操作过程中，企业的绩效评价通常都是由各级主管人员，而不是人力资源管理人员来完成。由主管人员来评价人力资本往往存在很多的问题，主管人员对于人力资本的评价过高或过低，不仅对于人力资本构成损害，而且对自己或企业也构成了损害，很多现实的原因导致管理者们对于人力资本进展不痛不痒的绩效评价，最终要详细进展评价时却没有科学的、客观的评价标准。

6.缺乏良好的企业文化

有的民营科技企业规模小，系统分工不明确，企业主诚信差，人格魅力不够，对树立企业形象认识不深化，管理松散、随意性大，缺乏良好的企业文化来凝聚士气，很难吸引和留住人才。

二、民营科技企业人力资源管理对策建议

民营科技企业的核心是“科技〞，而科技的主角是“人〞，且必须是高学历、高技术、高技能的“技术人〞。要提升民营科技企业的技术含量和技术创新才能，企业家必需要转变观念，改变鼓励方式，要重视、发挥人的作用和价值，加大人力资本投资力度，创新民营科技企业的人力资源管理。只有这样，才能使我国民营科技企业在剧烈的国际竞争中求得生存和开展。

1.树立正确的人才观、制定科学的人力资源管理战略规划

民营科技企业，要把人力资源作为最珍贵的资源，将企业中的所有成员均看做待开发利用的资源；把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和鼓励机制,挖掘人的潜力；把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值；建立起进步企业员工素质的教育培训机制，重视职业教育和技术培训，不断进步员工人力资本的存量和教育培训机制,重视职业教育和技术培训,不断进步员工人力资本的存量和综合素质。中小企业只有在树立了正确的人才观的根底上，才能开发人力资源管理,进步企业竞争实力。此外，人力资源管理战略必须与企业战略相适应。制定人力资源战略需充分考虑企业将来开展的目的是什么，要完成这样的目的需要什么样的人力资源配置。即根据企业自身战略开展的需要明确企业需要配置什么样的人力资源，确定所需各类人员的组成比例，再根据各类型人员在公司战略中的重要性，确定采取什么样的策略，应该花多大的力气吸引和保存。中小企业要想从根本上改变人力资源管理的落后现状，必须确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在开展中不受人才缺失的制约。

2.标准人力资源管理制度

用制度来管理人力资源，而非通过“人治〞手段来管理人力资源。首先要注重人才的选拔、培养，较多的个人开展时机和公平竞争的制度等。人力资源制度一定要公开化、程序化。公开化，可以使所有员工都明确努力工作的好处和不努力工作的后果，从而有了前进的方向,激发出工作的积极性。程序化，是为了保证人事决策民主、科学，防止出现任人唯亲的现象。假如人力资源管理制度不明确，决策程序任意化,就会影响企业员工的积极性，给企业的正常管理造成一些不良的后果。其次，通过制定员工职业生涯方案，帮助员工开发各种知识和技能，使员工明确开展方向。再次，通过制定相关制度,对员工非正常流动进展管理和控制，如实行劳动用工合同管理和培训赔偿制度等,当然还要根据国家有关的法律法规，以防核心技术泄密或流失。制度管理的最大优势在于管理“有章可循〞，处理问题对“事〞不对“人〞。民营科技企业施行制度管理策略，既能最大程度地发挥人力资源的潜力，又有利于加强人力资源的管理，还可以有效地回避“关系网〞和“说情风〞，进步人力资源管理效率。民营科技企业虽然大多规模小，人员较少，但也需要建立各项科学的人力资源管理制度，有利于人才的引进、使用、考评，有利于工作的明晰化、条理化，有利于员工对企业的认同，有利于消费效率的进步。

3.确立以经济利益为核心的鼓励机制

一般认为，人在工作中的表现取决于三大因素，即利益、信念和心理状态。而这三个要素中，利益又占首位。由此可见，在人力资本管理中，物质鼓励仍是一种重要手段。

3.1业绩薪酬与技能薪酬相结合

从方案经济时代的等级工资制到岗位工资制，是一种进步，但仍然需要与时俱进，持续改进。把以岗位为根底的薪酬向以业绩和技能为根底的薪酬转移，抑制岗位薪酬在一定程度上的“平均主义〞和“大锅饭〞，在企业和员工之间建立同荣俱损的薪酬方案，引导广阔员工，特别是高级人才从关注本钱向更加关注利润转移。世界500强企业中，有50%的企业已经对部分员工实行了技能工资体系。业绩薪酬主要针对管理岗位和技术岗位员工。通过业绩拉开薪酬差距而不是简单地通过岗位层次拉开薪酬差距。技能薪酬的对象主要是消费一线操作人员和维修人员，按照员工个人与本职工作亲密相连的技能程度，在同样劳动量〔或劳动时间〕前提下，拉开薪酬差距。

3.2借鉴国外的员工持股方案

员工持股方案可以鼓励员工努力工作，吸引人才，进步企业的竞争力，通过施行“金手铐〞策略,留住人才。另外，管理层应把握住企业创新的原动力，采取国际通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工深切地感觉到有创造力就有回报。如微软为了留住顶尖人才，将股票期权方案分配给高级管理人员和重要的软件工程师，以防止高级雇员流失。华为实行“股权鼓励〞策略，不仅吸引和留住了一大批高科技人才，也为其成长和快速扩张创造了极为有利的条件。只有分配关系理顺了,员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同开展。

3.3制定弹性福利方案

企业应为高层次人才登记参加根本社会保障,在此根底上,企业根据自己的资金情况,采用弹性福利,让员工自己挑选适宜自己的福利组合。奖励与必要的惩罚结合起来,可以充分发挥鼓励的正效应。必要的惩罚也是到达鼓励的一种手段,就是说有奖有罚,有功有过,奖勤罚懒,可使人们明白应当做什么,不应当做什么。制定利润分红制度。企业制定各个具备资格的职位的红利标准,根据个人业绩与公司业绩相结合,把个人红利与公司的整体状况挂钩。对于业绩特别突出的人才,付给他们的红利不应低于正常程度的奖金,且应明显高于其别人员。

4.完善绩效考核机制

建立了鼓励机制之后，还应完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。绩效考核可分两步进展：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确定根本的工作定额，再根据员工目的任务的完成情况给出相应等级的评定，并为员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩的根据；二是建立特殊奉献记录，企业需要的人才不仅仅是勤恳工作，任劳任怨，更重要的是在关键时刻、关键问题上为企业做出特殊奉献。建立特殊奉献记录既是对优秀员工才能的认可，又是企业选择和提拔人才的根据。

5.柔性管理的使用

柔性管理是建立在行为科学根底上,充分重视人的心理、社会需求,培养员工共同价值观的一种人力资源管理方法。

5.1拓展信任是搞好民营科技企业人力资源管理的根底

信任的桥梁是沟通。通过有效的交流与沟通，可以使管理者与一般员工之间到达理解，通过理解与合作，将原来的“上下级关系〞或“契约关系〞转变为“盟约关系〞或“伙伴关系〞。

5.2优化组合,人尽其才

对现代企业而言,人才是最稀缺的资源,如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。许多员工尤其是科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求合适自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的鼓励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与时机。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员承受多方面的锻炼,培养跨专业解决问题的才能，并发现最合适自己开展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的详细工作任务，这也是进步专业人员工作满意程度，充分发挥其作用的重要方法。

5.3重视员工的个体成长和职业生涯设计

我国许多企业在人才开发问题上存在程度不同的短视行为，“只使用、不培训〞，“只管理、不开发〞是这些企业的共同特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使企业研究人员的知识迅速老化，智力储藏很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了开展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。假设企业能重视员工职业生涯设计，充分理解员工的个人需求和职业开展意愿,为其提供合适其要求的上升道路，使员工的个人开展与企业的可持续开展得到最正确的结合，员工才有动力为企业全心全意地奉献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。

5.4打造优秀的企业文化

企业文化是企业在生存和开展过程中逐步形成、带有鲜明特征的企业经营理念。塑造优秀的企业文化，就是通过充分尊重员工的价值，重视人的多样性需求，运用共同价值观、和谐的人际关系、追求进取的精神等文化观念来到达