贵州建筑工程项目标准化管理手册表格丰富

版次：第1.0版发布日期:20171230生效日期:20180101PAGE第33页共294页总则1项目管理方针1.1法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；1.2系统化管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。1.3持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，建全项目管理考核，提高项目管理绩效。1.4相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，为客户提供优质服务，提高员工职业发展自豪感和幸福指数。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现企业形象及管理水平。2手册中心思想“112233”“1”指：一个核心——“项目成本管理为核心”。建立预算成本、制造成本、财务核算成本为内容的成本控制体系，以标准成本促进生产机制优化，建立并完善施工定额，促进企业可持续发展的工程建设能力的形成与提高。“1”指：“一条主线”——“项目全过程管理为主线”。项目工作进度全过程管理是企业日常管理活动的纲要，以此纲要贯穿相关管理职能及事务，促进企业管理标准化。“2”指：“二层管理”——“企业及项目部二个层面的项目管理”。具体表现为企业层面的EPC工程建设后方保障平台，以及项目部层面的EPC现场施工管理保证平台。“2”指：“二个纲领性文件”——“施工组织设计”是指导施工项目全过程各项活动的技术、经济和组织的综合性文件，是施工技术与项目管理结合的产物，能保证施工活动有序、高效、科学合理地进行。“建设工程施工合同”是规定建设单位和施工单位权利和义务的法律文件，是施工过程中成本控制和提高经济效益的重要依据。“3”指：“三个基本文件”——“项目策划书、项目管理目标责任书、项目实施计划书”，是项目管理体系有效运行的基础。“3”指“三个基本报告”——“项目经理月度报告、项目商务月度报告、项目每日情况报告”。是项目管理体系运行效果的过程反映，及过程控制手段。3适用范围本手册适用于贵州盘化建设有限公司范围内房屋建筑工程、市政路桥工程。钢结构工程、机电安装工程、装饰工程、园林绿化工程等项目可按所属专业的特点，在执行本《项目管理标准化手册》时适当修改。4相关文件4.1《建设工程项目管理规范》（GB/T50326）；4.2《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358）；4.3《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430）、《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001）、《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001）；4.4公司质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件；4.5建筑行业有关法律、法规。5项目管理机构5.1企业层级项目管理委员会：公司（分公司）建立跨部门的项目管理机构，负责协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。项目管理职能部门：负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。项目管理资源支持性部门：包括工程测量、施工技术、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、财务资金、建筑劳务、材料采购、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，上述职能可单设或归入某个部门。5.2项目部企业建立的一次性组织机构，代表企业进行合同履约，并根据各项管理目标的完成情况接受考核及兑现。项目部组织机构建立：工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、营销策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部，项目部组织机构参照第一章《项目组织管理》。项目部人员配备：企业按照《项目策划》的安排，并根据项目实施各阶段的实际情况，为项目部配备具有资格的合适人员。有关组织机构及人员配备详见第一章《项目组织管理》。项目分包队伍的引进与使用：企业通过“集中招标”为项目部组织现场各种劳务分包和专业分包队伍，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队，无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都应该保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。6项目管理职能6.1企业层级职能企业层级承担的项目管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：标预算部项目管理授权项目启动时预算部项目营销策划项目启动时预算部项目情况调查工程投标前预算部项目现金流分析工程投标前财务部项目风险评估工程投标前预算部投标总结工程投标后预算部2合同合同谈判及签署工程开工前预算部履约保函或保证金金合同规定时间财务部合同评审合同签订前及签订订后预算部项目目标成本估算算合同签订后预算部合同交底项目部组建后预算部客户关系管理项目部组建后预算部项目管理责任书与项目策划书同步步预算部3组织任命项目经理启动时定人选中标标后任命工程管理部建立项目部工程合同签约后工程管理部按规定建立党群组组织项目部建立时综合部制定项目人员职务务说明书工程开工前工程管理部确定项目薪酬制度度工程开工前综合部4服务材料招标及采购配合施工进度要求求材料部分包招标及进场备备案配合施工进度要求求预算部工程管理部机械设备租赁或调调配配合施工进度要求求工程管理部资金调配配合项目资金收支支情况财务部项目备用金及财务务设账工程开工前财务部项目技术标准及方方案论证工程开工前总工办项目法律事务工程开工前法务部（法律顾问问）5控制项目策划书项目启动后各责任管理部成本管理目标控制制及预警配合工程进度预算部进度管理目标控制制及预警配合工程进度工程管理部标警配合工程进度工程管理部环境管理目标控制制及预警配合工程进度工程管理部质量管理目标控制制及预警配合工程进度工程管理部资金管理目标控制制及预警配合工程进度财务部项目履约控制按合同规定工程管理部项目经理月度报告告月度工程管理部项目商务经理月度度报告月度商务管理部项目每日施工情况况报告每个工作日历天工程管理部6监督日常考核月、季、年相关部门项目最终考核工程竣工交付后工程管理部预算部项目审计与监察施工过程中及完工工后预算部7项目制度建设及工程开工前有关部门建立项目管理数据据库工程开工前及完工工后相关部门建立项目管理信息息系统工程开工前相关部门8项目保修工程保修支持保修期内工程管理部工程技术服务工程设计使用年限限内工程管理部6.2项目部职能项目部应承担的管理职能如下表（包括但不限于以下工作）：预算部合同交底预算部部程经度告申职务人才培养项目岗位考核制定资金收支计划划度收人成本管理图纸及变更管理施示范工程与科技创创效理测计划管理进检物资消耗及盘点管管理甲供（控）物资管管理分包方物资管理周转料具管理物资成本管理设备计划管理进工工工管工临水、临电使用管管理工0预算部理预算部理预算部经事经理经管现场协调与进度控控制管理告成本动态管理成本核算与分析成本考核与预警成本还原项目目标责任书质量计划质量验收管计安全生产管理运行行控制程安全生产检查应急管理与事故报报告安全生产奖罚与考考核环境因素辨识、评评价总日制移与离信息与沟通管理计计划管理理综理文秩生外待安情7项目管理基本流程图8手册的使用及修订8.1使用本手册为企业内部文件，发至企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部领导及主要人员。8.2修订本手册的修订由贵州盘化项目管理委员会负责。第一章项目组织管理主要管理活动:工程规模划分、项目部组建、组织机构与岗位职责、人员配置、岗位职级、项目部撤消。1工程规模划分根据工程的规模和特点，一般将工程划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。参见工程规模划分标准。规模可适当调低或与建造师任职标准进行界定规模可适当调低或与建造师任职标准进行界定工程规模划分标准特大型工程合同总额在10亿亿元以上或建建筑面积在35万平方米以以上的单体房房屋建筑或总总建筑面积在在45万平方米以以上的建筑群群或结构层数数在100层以上或建建筑高度350米以上或构构筑高度在400米以上的施施工总承包工工程单项合同额1.55亿元以上的的机电安装工工程单项合同额1.55亿元以上的的建筑装饰工工程单项合同额8亿元元以上的市政政、路桥工程程合同额在8亿元以以上或构件总总重量在8万吨以上或或建筑高度350米以上或构构筑高度400米以上的钢钢结构工程大型工程合同总额在5亿元元以上或建筑筑面积在25万平方米以以上的单体房房屋建筑或总总建筑面积在在30万平方米以以上的建筑群群或结构层数数在60层以上或建建筑高度200米以上或构构筑高度在300米以上的施施工总承包工工程单项合同额80000万元以上的的机电安装工工程单项合同额80000万元以上的的建筑装饰工工程单项合同额4亿元元以上的市政政、路桥工程程合同额在4亿元以以上或构件总总重量在4万吨以上或或建筑高度200米以上或构构筑高度300米以上的钢钢结构工程中型工程合同总额在1.55亿元以上或或建筑面积在在10万平方米以以上的单体房房屋建筑或总总建筑面积在在15万平方米以以上的建筑群群或结构层数数在35层以上或建建筑高度120米以上或构构筑高度在200米以上的施施工总承包工工程单项合同额40000万元以上的的机电安装工工程单项合同额40000万元以上的的建筑装饰工工程单项合同额1.22亿元以上的的市政、路桥桥工程合同额在1.2亿亿元以上或构构件总重量在在1.2万吨以上或或建筑高度120米以上或构构筑高度200米以上的钢钢结构工程小型工程达不到中型工程标标准者2项目部组建2.1组建根据项目规模、项目特点、投标策划和合同要求，公司人力资源部门与上表吻合拟定项目组织结构和项目班子，上报项目部成立请示并附《项目部主要管理人员审批表》（GZPH-XB-ZZ-001）和《项目部主要成员简历表》（GZPH-XB-ZZ-002），经公司人力资源部门与上表吻合组织工程、技术、商务、安监等相关部门评审，公司主管领导审批后行文。以公司名义承接的工程，其项目部组建由各公司参照有关规定审批。与上表吻合与上表吻合2.2审批：由公司管理委员会根据项目实际情况会议讨论确定后履行审批手续。2.3任职要求：项目经理必须符合法定建造师等级要求。项目班子成员应满足项目部主要管理人员岗位任职基本资格要求。具体如下：岗位执业资格及技能要要求工作经验业务知识与能力要求项目经理具有一级注册建造造师执业资格格、具备工程程师及以上职职称担任过一个同规模模项目副经理理或下一规模模项目经理、具具有三年以上上从事项目管管理工作经历历符合岗位说明书要要求项目生产经理原则上应具备二级级以上建造师师资格、工程程师及以上职职称担任过项目现场责责任工程师或或项目现场专专业负责人、现现场工作三年年以上项目商务经理大型以上工程原则则上具备注册册造价工程师师资格完整经历过一个项项目的合约商商务管理、两两年以上项目目现场施工经经验项目总工程师大型及以上工程原原则上具备高高级工程师职职称担任过一个项目的的技术负责人人、三年以上上现场施工经经验项目质量总监大型以上工程原则则上具备工程程师以上职称称从事项目施工质量量管理三年以以上项目安全总监大型以上工程原则则上具备注册册安全工程师师资格从事项目施工安全全管理三年以以上3组织机构与岗位职责3.1组织结构项目部的组织形式由公司根据施工项目的规模、合同范围、专业特点确定。合同有明确总承包管理要求的项目应设置项目总承包管理机构，项目部组织机构参见总承包管理项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-003）；专业工程（含仅负责主体结构的工程）项目部可参考一般工程项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）。3.2岗位设置与定编项目总承包机构的岗位及人员定编参照投标策划及合同要求确定，组织结构中土建团队的岗位设置可以参照一般工程项目部岗位设置表进行，项目部岗位设置可根据工程实际情况调整。（1）大型、特大型总承包项目部人员定编参考标准如下：部门/岗位岗位设置定编人数项目领导项目经理、项目执执行经理、项项目副经理（生生产）、项目目副经理（商商务）、总工工程师、质量量总监、安全全总监7-10技术部部门经理、技术工工程师、方案案工程师、计计划工程师6-12商务部部门经理、成本工工程师5-8工程部部门经理、专业责责任工程师、质质量工程师4-8安全部部门经理、安全工工程师4-6机电部部门经理、专业工工程师4-6财务部部门经理、会计、出出纳3-4综合部部门经理、文员、秘秘书3-6合计36-60人（2）专业项目部人员定编参考标准如下：项目类型特大型大型中型小型土建类36-4828-4022-2810-22安装类16-2414-1810-144-10基础设施类36-4828-4022-2810-22钢结构类24-3620-2816-208-18装饰类12-2410-186-122-10说明：在人员精简职责不减的情况下，岗位设置可一专多能，一岗多责。兼职人员数量不得超过人员定编的30%。（3）一般工程项目部岗位设置与人员定编参考标准如下：序号部门岗位名称主要职责人员配置标准特大型大型中型小型1项目领导项目经理全面负责11112项目副经理（生产产）施工组织及控制1112-33项目副经理（商务务）合约、采购、成本本1114项目总工程师技术管理1116质量总监质量培训与监督1117安全总监安全培训、安全生生产监督1118技术部技术工程师施工组织设计、技技术方案、钢钢筋翻样、施施工总工期计计划3-62-42-31-2910试验工程师工程试验1-2111资料员工程资料1-2112测量工程师工程测量1-21-213商务部合约工程师合同管理1-211-2114成本工程师成本管理2-41-216工程部现场责任工程师现场布置、垂直（平平面）运输、月月度计划、生生产组织调度度2-42-32-42-317劳务管理工程师现场劳务管理1-2118设备部机械工程师机械设备管理2-31-219质量部质量工程师质量检验与监督3-53-41-2安全部安全环保工程师安全监督、环境管理按法规按法规按法规按法规20物资部材料工程师物资验收、计量、仓仓储、零星采采购2-31-21-2121综合部行政助理文书、党务、工会会及其它事务务2-32-31-2122劳资员人力资源管理123后勤保卫主管后勤及现场保安124信息管理工程师信息管理125财务部会计会计工作1-2——————26出纳出纳工作1合计36-4828-4022-2810-22说明：1.工有项立经副目项问22.工作职责由由公司（分公公司）人力资资源部门根据据实际情况制制定岗位说明明书确定。3.3岗位说明书：公司/分公司发布项目基本岗位说明书指引，并指导项目部编制项目所有岗位《项目岗位说明书》，明确项目岗位职能、任务、相互关系和考核指标。4人员配置4.1项目人员调配：人员调动由各单位人力资源部牵头组织实施。项目部收到本单位人力资源部调令后，组织员工在规定工作日内办理完工作交接手续；员工持交接完的调令到本单位人力资源部换取工作介绍信，持工作介绍信到调入单位报到。项目专业（部门）负责人及以上人员还可采取内部竞聘方式产生。4.2项目补充用工：项目部不得自行聘用或使用补充用工。因工作需要确需补充用工（包括保卫、炊事员、驾驶员等），由项目部报请公司人力资源部按照相关规定办理。5岗位职级5.1行政职级（1）行政职级确定：公司（分公司）根据项目管理岗位职级分类，结合项目实际，制定岗位（职位）说明书，并对项目具体管理岗位进行归级。（2）行政职级等级：项目行政职级设7级，归级如下：序号职级名称职级定位包含的岗位1项目经理依据公司聘任文件件确定项目经理/2项目副经理项目执行经理、项项目副经理（生生产、商务、机机电等）、项项目总工程师师3项目经理助理项目经理助理、项项目安全总监监、项目质量量总监4项目部门负责人能独立规划、组织织本部门本系系统的工作项目部门负责人、综综合工长、工工区负责人5项目专业负责人能独立组织本专业业系统的工作作项目各专业负责人人6项目专业管理能独立完成某项专专业工作专业管理岗位工作作满两年的专专业工长、施施工员、预算算（造价）员员、内业技术术员、钢筋翻翻样、机电管管理员、质检检员、安全员员、测量员、试试验员、成本本员、劳资员员、资料员、计计划统计员、文文秘等7项目辅助管理能辅助完成常规性性工作行政后勤、食堂管管理员、库管管员、专业管管理岗位工作作年限不足两两年的管理人人员说明：1.特殊情情况下的项目目执行经理和和常务副经理理可以归为项项目经理级；；2..特殊情况下下的项目质量量总监、安全全总监可以归归为项目副经经理级。5项目部撤消：项目部在工程合同履约完成和企业下达的责任目标完成后按照相应程序及时撤消，按照本手册“第十二章项目收尾管理”规定执行。6附表附表1：项目部主要管理人员审批表（GZPH-XB-ZZ-001）附表2：项目部主要成员简历表（GZPH-XB-ZZ-002）附图1：典型项目部组织机构图（GZPH-XB-ZZ-003）附图2：典型项目部组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）

附表1：项目部主要管理人员审批表（GZPH-XB-ZZ-001）工程名称及编号工程建设地址建设单位设计单位合同开工日期合同竣工日期工程基本情况及专专业分包情况况（单位：万万元）承建合同额总建筑面积（m22）专业分包（m2、T）土建机电装饰钢结构招标文件、合同及及建设方关于于项目部主要要人员的要求求1、对项目经理的要要求：2、对项目总工程师师的要求：3、其它：有关说明事项：（可可附件）投标时拟定项目主主要人员序号岗位姓名性别年龄员工号参加工作时间间建造师级别1项目经理2项目总工程师中标后拟聘项目人人员情况表序号岗位姓名性别年龄员工号参加工作时间间执业资格专（兼）职1项目经理2项目总工程师3项目生产经理4项目商务经理5项目安全总监6项目质量总监7其他人力资源部意见：：公司意见：附表2：项目部主要成员简历表（GZPH-XB-ZZ-002）姓名拟任职务工程名称及编号专业技术职称评定时间职称证书编号执业资格名称等级执业资格证书编号学历专业毕业时间担任大型项目以上项目名称及职务身份证号码从事本岗位年限工作简历及主要业业绩：附图1：总承包管理项目部参考组织机构图（GZPH-XB-ZZ-003）

附图2：一般工程项目部参考组织结构图（GZPH-XB-ZZ-004）版次：第1.0版发布日期:20171021生效日期:20180101第46页共294页第二章项目员工与薪酬管理主要管理活动：人才培养、岗位考核、薪酬福利。1人才培养1.1人员培训：项目部定期调查项目员工的培训需求，结合实际制定有针对性的培训计划，报公司（分公司）人力资源部备案；按培训计划开展各业务系统培训，提升项目员工的业务能力；定期收集、提交过程培训资料（含培训报告表、效果调查表、培训现场照片、培训讲义、课件等）。同时，项目部应积极参加企业组织的各类培训。1.2新入职员工培养1.2.1培养对象：进入企业不满1年的员工。1.2.2培养措施（1）“双导师”培养机制：项目部为每位新员工指定技能导师和职业发展导师。技能导师依据业务技能培训计划、师徒协议为学员制订详细学习计划（月度计划）并实施；传授业务工作技能和管理经验，做好日常工作指导和思想沟通等。职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、帮助解决实际困难等。（2）转正考核机制：项目部参与公司（分公司）人力资源部门组织对新员工进行转正考核和业务知识考试，评选出优秀见习生。（3）轮岗机制：项目部应安排所有新员工在一线岗位之间轮岗锻炼，尤其是技术、生产、商务岗位之间，生产、质量、安全岗位之间轮岗，在确定主岗前有意识地进行其他两个岗位至少3个月的锻炼。1.2.3青年员工培养（1）培养对象：进入公司1-5年的员工。（2）培养措施：按照《公司人力资源管理办法》的相关内容执行。补充制度内容补充制度内容1）选配导师：为每位青年员工选择技能和职业规划双导师。技能导师实行“师兄带教”，职业规划导师由项目领导班子成员担任。2）青年岗位锻炼：组织青年员工在关键岗位、艰苦环境中锻炼并实施轮岗锻炼。3）青年培养目标：项目部根据每年与公司（分公司）签订的青年骨干人员培养目标责任书开展工作，做好青年人才的岗位辅导和过程考核。2项目部岗位考核2.1项目部领导班子考核2.1.1考核内容：分为绩效考核和综合考评两部分。（1）绩效考核：即对阶段性工作目标完成情况进行考核，项目部经理的绩效与项目部工作目标的完成情况一致，项目部其他领导成员绩效结果为本人年度目标责任状完成结果。（2）综合考评：工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。项目部班子成员各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各公司（分公司）参照部门负责人综合考评表统一确定补充内容。补充内容2.1.2考评主体：项目部班子成员的考评主体包括公司（分公司）领导、部门负责人以及本项目员工。公司直管的项目部其项目班子成员考核由公司人力资源部参照要求组织进行。2.1.3考评周期：项目部班子成员工作绩效每半年度考核一次，综合考评每年考评一次。2.1.4工作绩效考核方式（1）项目部经理的绩效考核为项目部年度工作目标责任状完成情况。商务部年初牵头组织签订项目部年度目标责任状，半年和年终组织责任状完成情况考核。（2）人力资源部督促项目部与项目部其他班子成员签订年度工作目标责任状，并督促项目部组织对项目部其他班子成员进行半年和年度工作目标完成情况考核。2.1.5综合考评流程：采取360度考评的方式。各考评主体的考评得分权重由各单位参照部门负责人样表根据本单位实际情况统一确定，有条件的单位可通过信息化系统完成相关的考评工作：（1）每年年初，项目经理撰写上一年度工作总结，人力资源部组织项目经理进行年度工作述职。由公司（分公司）领导人员、部门负责人根据述职对其进行综合评价打分，评分表应实行分级评分制，由各单位参照部门负责人评分表自行确定。项目部其他班子成员由项目部参照规定组织进行年度工作总结和述职，人力资源部门组织公司（分公司）对口部门负责人、项目部经理对其综合评价和项目部员工进行民主测评评分。（2）人力资源部根据项目部年度责任状考核得分，并汇总项目经理的综合评价得分，将两者按权重相加得出项目经理的总得分，即项目经理年度考评得分。人力资源部根据项目部其他班子成员年度责任状考核得分，并汇总综合评价得分，根据权重算出项目部其他班子成员项目部班子成员最终得分。项目部班子成员最终得分按同级别岗位实行强制排序，根据一定比例确定考评等级。（3）人力资源部将各项目部班子成员的考评得分提交单位领导班子会议审批。（4）分管领导通过个别谈话的方式将考评结果反馈给本人，进行绩效面谈。本人对考评结果如有异议可提交员工考评领导小组进行书面申诉，后者根据申诉程序审查考评程序及考评结果，如无明显不当，申诉者应接受考评结果。2.1.6考评结果应用：项目部班子成员年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放奖励薪酬、安排相关培训等。年度考评不合格的，由分管领导对其进行个别谈话，分析其考评结果不合格的原因并提出改进建议，经过一定期限整改后绩效结果无明显改善的，应对其进行岗位调整。2.2项目部一般管理人员考评2.2.1考评内容：分为绩效考核和综合评价两部分。（1）绩效考核：即对员工阶段工作目标完成情况的考核，具体内容可参照年度绩效计划和项目与一般管理人员签订目标责任状目标。（2）综合评价：包括工作表现、知识技能、能力素质和职业资格等方面。各考评维度的具体内容及各自之间的比例由各级单位根据实际情况自行确定。2.2.2考评主体：项目部一般员工考评主体是指员工的直接上级和项目部分管领导。视情况可组织项目部一般员工进行互评。2.2.3考评周期：项目部一般员工的考评周期分为阶段考评和项目考评。阶段考评可包括季度考评和年度考评；季度考评结果是年度考评的重要参考依据。项目考评在一个项目结束后进行。2.2.4工作绩效考核方式：项目部一般员工的绩效考核采取KPI方式进行，对年度工作任务和目标的完成情况进行阶段考核，由直接上级和项目部分管领导直接打分。2.2.5综合评价流程：综合评价由项目班子成员共同进行，结合季度绩效考核结果对员工的工作表现进行考评，交人力资源部汇总。季度考评结果作为年度考评的重要依据。考评流程如下：（1）每年年初，员工撰写上一年度工作总结，并提交直接上级和分管领导，直接上级和分管领导根据员工上一年度的工作目标和工作总结进行KPI考核，得出绩效考核成绩。（2）项目班子成员根据能力考评结果、前三季度的季度考评成绩和员工上一年度的整体表现对员工作出综合评价。（3）项目经理按照权重计算绩效考核和综合评价的总得分，并将员工的总得分分为A、B、C、D四个等级，每个等级的人员比例由各单位规定，其中A级员工比例不得高于30%，D级员工不得低于10%。（4）项目经理将汇总结果提交人力资源部，人力资源部汇总各项目部的考评结果后上报主管领导审批。（5）项目班子成员根据分工与每位员工进行绩效面谈，若员工对考评成绩有异议可向项目经理申诉，项目经理可重新审查考评过程或考评结果，作出调整，若申诉者仍不满意可向人力资源部进行二次申诉，人力资源部的处理结果为最终结果。2.2.6考评结果应用：项目部一般员工年度考评结果是进行绩效奖励的主要依据，并作为职位晋升、调配、培训的参考依据。年度考评结束后，人力资源部需根据结果发放员工绩效奖金、安排相关培训等。年度考评为D级的员工，由项目经理对其进行个别谈话，分析其考评结果不理想的原因并提出改进建议，在下一季度的考评中进行重点考察，如果结果仍不合格，应对其进行岗位调整。在次年年度考评中仍为D级，则给予辞退。3项目部薪酬福利3.1薪酬福利构成项目管理人员实行岗位能级工资制，由岗位基本工资、能级津贴、奖金、福利津贴四个单元组成。3.1.1岗位基本工资和能级津贴：项目管理人员的岗位基本工资和能级津贴按项目规模和岗位职级确定。3.1.2奖金（1）奖金包括过程预兑现奖金、终结兑现奖金及专项奖励，由各公司（分公司）根据实际情况自行确定。（2）过程预兑现奖金及终结兑现奖金按照本手册“十四、项目成本管理”和“十九、效能监察与考核兑现”执行。奖金应结合员工个人岗位和工作业绩考核结果发放。（3）专项奖励是对员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励，由各公司（分公司）人力资源部归口管理。3.1.3福利津贴：福利津贴包括基本福利津贴和选择性福利津贴。基本福利津贴按局标准执行，选择性福利津贴按各公司（分公司）规定执行。3.2工资总额预算管理：项目实行工资（不含奖金）总额控制，由各公司（分公司）按照项目合同工期、规模等级、定编人数、员工工资标准综合确定，经审批后以书面形式下发。工资总额的测算应充分考虑前期进场、停工、决算期的工资和生活费标准等因素。第三章项目部实施计划主要管理活动：项目策划、项目实施计划书、项目全过程动态管理。1项目管理策划1.1策划内容：策划应以项目实施为目的，主要内容应包括：项目目标、项目管理模式、资源配置计划、沟通与协调管理、风险管理，具体内容参见《项目策划任务书》（GZPH-XB-CH-001）。1.2策划书编制：公司工程部牵头组织对中型、大型、特大型和公司重点工程项目《项目策划书》的编制；分公司工程牵头组织对中型以下项目《项目策划书》的编制。2项目部实施计划2.1实施计划书的编制2.1.1编制依据：《项目管理策划书》、工程合同、施工组织设计、项目目标责任书、施工图纸。2.1.2按照《项目部实施计划编写任务书》（GZPH-XB-JH-001）内容进行编制。2.1.3《项目部实施计划书》由项目经理主持，项目部总工程师、生产经理、商务经理等项目主要管理人员共同编制。2.1.4《项目部实施计划书》的编制与审批执行公司《项目策划》（示范文本）要求，按规定完成审批后作为项目部实施的操作性文件。2.1.5正常情况下公司下达《项目管理策划书》30天内完成编制；特殊情况在合同未签订情况下60天内完成编制；“三边”工程项目进场不超过90天完成编制。2.2实施2.2.1由项目经理向全体管理人员进行全面交底，为项目全面有序的施工作业确定职责、任务和管理要求。2.2.2项目部按照实施计划书的内容对应员工岗位职责进行责任分解，明确工作任务、时间及责任要求。项目部员工调整时，应对所负责的工作进行移交。2.2.3项目部每月召开月度会议或专题会议，分析项目实施计划书的执行情况，对实施计划书中当期目标的完成和策划工作的落实情况进行评估。2.2.4计划调整（1）项目部根据每月的评估结果对实施计划进行相应的调整。（参见《项目实施计划动态管理表》（表单编号：GZPH-XB-JH-002）。将实施计划调整表及相应的管理措施报公司（分公司）工程技术部和相关部门。公司重点工程实施计划调整后报公司工程部和相关部门。（2）当发生重大工期调整、设计变更、合同变更、业主资金等因素而修改、调整实施计划，将变更和调整后的实施计划按程序进行报审，同时报公司工程部备案。2.2.5检查与考核（1）公司（分公司）每月对项目实施计划书完成情况进行检查考核，形成考核记录，将考核结果进行通报和公示。（2）公司（分公司）应结合项目绩效考核工作，定期不定期通过综合大检查或专项检查，对项目实施计划书的完成情况进行检查考核，并形成检查通报。3项目全过程动态管理3.1企业层面管理：由企业项目管理部门或指定部门建立《项目全过程动态管理表》（GZPH-XB-JH-003），对项目从启动、投标、策划、施工过程、竣工交付、保修全过程进行动态管理。企业应将项目全过程的管理纳入企业管理信息系统系统如何建立？。系统如何建立？3.2项目部层面管理：项目经理为第一责任人，确保《项目全过程动态管理表》中的信息与项目实施进度及管理工作开展的进程保持同步，并与相关信息建立有效链接。4附表：附表1：项目部实施计划编写任务书（GZPH-XB-JH-001）附表2：项目实施计划动态管理表（GZPH-XB-JH-002）附表3：项目全过程动态管理表（GZPH-XB-JH-003）附表1：项目部实施计划编写任务书（GZPH-XB-JH-001）项目名称及编码项目基本情况项目部实施计划依依据序号项目管理实施计划划依据责任部门/人资料完善程度联系方式1项目策划书、项目目部责任书2项目合同3施工图纸4项目部组织机构及及人员职责5项目管理方针目标标6市场分析资料、现现场分析资料料7法律、法规、标准准、规定、政政策8同类项目的参考资资料9项目成本测算资料料10施工组织设计11其它项目部实施计划编编写任务安排排序号计划名称责任部门/人完成期限审核人批准人1提纲及要点2项目部组织机构及及职责3项目部合同责任分分配（索赔与与反索赔）4项目技术管理实施施计划5项目设计管理实施施计划6项目生产管理实施施计划7项目部综合事务管管理实施计划划8项目分包管理实施施计划9项目材料采购管理理实施计划10项目料具及设备管管理实施计划划11质量管理计划12环境管理计划13职业健康与安全管管理计划14信息与沟通管理计计划15成本计划16风险控制计划17项目资金管理及税税务实施计划划18项目保安管理实施施计划19其他需制定的计划划（如CI创优）20目录及汇总编制审核批准时间时间时间附表2：项目实施计划动态态管理表（GZPH--XB-JHH-002）序号编号策划内容策划属性计划对策责任人实施时间实施效果奖罚情况备注编制：日期：说明：1.按照要要求，上表需需要每月进行行更新。2.上表主要记录施工工策划各项对对策实施后的的状况。版次：第1.0版发布日期:20171021生效日期:20180101第109页共294页附表3：项目全过程动态管管理表（GZPH--XB-JHH-003）本表修订情况主管部门及人员启动时间竣工时间已用时间%已完工程%资金预警成本预警工期预警质量预警安全预警环保预警一、项目概况工程名称及编码项目位置（国家）（省、自治治区、市或帮帮）（县、区、市市）建设单位工程现场情况监理单位设计单位项目基本情况信息建筑面积层数结构类型高度建筑用途投标范围计划开工计划竣工时间项目基本特性项目属性规模分类功能分类投资分类工程性质施工技术承建模式实施阶段二、项目投标及签签约阶段（时时间：年月日～年月日）承包方式□工程总承包□设计计施工总承包包□施工总承包□外部分包□内部分包□其它：资金情况来源：□政政府拨款□自筹+拨款+贷款+其它□全部自筹□已筹齐□资金不不齐但无垫资资要求□需垫资：%，约万元付款方式□预付款：%□进度款：□保修金：预期收益率社会效应□大□中□小保函要求□投标保函□预付付款□履约保函□维修与竞争对手比较□有信誉优势□无无信誉优势□有技术优势□无技术优势势招标方式□公开招标□邀请请招标□独家发包□其它质量要求奖项要求安全文明施工要求求奖项要求投标项目经理执业资格证书投标时间中标时间合同签订时间1、招标评审2、项目风险评估3、投标文件4、投标总结三、项目策划阶段段（时间：年月日～年月日）1、项目策划书2、项目部责任书3、项目组织机构及及职责四、项目实施阶段段（时间：年月日～年月日）1、项目相关方信息息10、项目进度及报量量2、项目采购管理11、项目质量管理3、项目分包管理12、项目安全及环保保情况4、项目管理实施计计划及项目经经理月度报告告13、现场施工照片5、项目盈亏测算情情况14、现场重要活动管管理6、项目施工计划情情况15、现场考核情况7、项目商务月度报报告16、项目保函管理情情况8、项目合同责任分分解情况17、项目五大目标预警情况9、施工现场日报五、项目竣工交付付及保修阶段段（时间：年月日～年月日）1、项目收尾计划5、项目竣工结算2、项目竣工档案6、项目最终考核3、项目管理档案7、工程保修4、项目总结六、工程使用阶段段（时间：年月日～年月日）1、项目回访计划4、主体结构每100年回访记录录2、项目回访记录5、工程设计使用寿寿命期满通知知3、项目保修期满通通知七、项目信息存档档利用情况第四章项目技术管管理第三章修改完成第三章修改完成主要管理活动：图图纸管理与设设计变更、施施工组织设计计与方案、深深化设计管理理、示范工程程与科技创效效、科技研发发与成果、专专业分包技术术管理；检验验、试验、检检测与计量；；工程资料管管理。1图纸管理与与设计变更1.1图纸收发发：由项目部部资料员负责责收发，并做做好登记记录录。1.2图纸会审审1.2.1合同交交底：公司（分分公司）预算算部、工程部部结合“合同条款、投投标过程中存存在风险、施施工阶段应注注意的事项”等对项目部部进行交底，形形成书面记录录。1.2.2内部会会审：根据合合同交底，由由项目总工程程师组织项目目施工、技术术、质量、安安全部门和分分包单位分专专业熟悉施工工图并对施工工图中存在的的错、漏、碰碰、缺进行审审查，再对施施工图存在的的问题进行会会审并形成书书面的施工图图自审记录。1.2.3设计交交底：设计交交底由建设单单位组织，设设计、监理、施施工等单位参参加。1.2.4会审时时间：正式图图纸收到后，项项目部督促建建设单位在15工作日内组组织图纸会审审；对于图纸纸供应不齐全全、不及时的的项目，督促促建设单位在在图纸收到后后15工作日内分分阶段完成。1.2.5图纸会会审主要内容容：是否违背背法律、法规规、行业规程程、标准及合合约等要求；；是否违反工工程建设标准准强制性条文文规定；是否否与常用施工工工艺和技术术特长相符合合，可在会审审中提出合理理化建议；设设计内容和工工程量是否符符合项目商务务成本策略，必必要时应在图图纸会审中做做相应变更引引导；施工图图纸设计深度度能否满足施施工要求，施施工工艺与设设计要求是否否矛盾；材料料、工艺、构构造做法是否否先进可行，专专业之间是否否冲突；施工工图之间、总总分图之间、总总分尺寸之间间有无矛盾；；结合工程特特点，针对项项目的风险点点、策划点、赢赢利点，提出出合理、有效效的技术措施施。1.2.6会审记记录：项目技技术部根据设设计交底、图图纸会审意见见及结论于图图纸会审后5个工作日内内形成正式图图纸会审记录录，由建设单单位、设计院院、监理单位位、施工单位位等签字、盖盖章后执行。正正式图纸会审审记录形成后后，需报公司司工程部、预预算部进行备备案。1.2.7会审交交底：施工图图纸会审记录录正式文件形形成后3个工作日内内由项目部资资料员发至图图纸持有部门门及分包单位位，项目总工工程师于5个工作日内内组织专业人人员（含分包包单位）进行行书面交底；；图纸持有部部门及时在所所用图纸上标标识，避免误误用、误算、漏漏算或影响其其他专业施工工等；对于作作废的图纸应应盖作废章。1.3设计变更更管理1.3.1设计变变更：设计变变更包括设计计变更通知书书、设计变更更图纸，一般般由设计院出出具，建设单单位、施工单单位审核后实实施。1.3.2技术洽洽商：当过程程中存在图纸纸矛盾、勘探探资料与现场场实情不符、不不能（便）施施工、按图施施工质量安全全风险大、有有合理的技术术优化措施等等情况时，项项目部总工程程师负责提出出技术洽商，经经监理单位、设设计单位、建建设单位审核核批准后实施施。项目技术术设计部负责责组织协调分分包单位的变变更洽商，避避免专业间的的变更洽商不不协调影响总总体施工。1.3.3设计变变更交底：工工程洽商记录录、设计变更更通知书或设设计变更图纸纸应由项目部部技术部门统统一签收认可可，及时分发发相应部门及及专业单位；；项目总工程程师对工程部部、商务部等等相关部门和和专业队伍进进行设计变更更、洽商记录录交底，重点点明确可能产产生的影响，专专业之间的衔衔接、配合等等，形成文字字记录；图纸纸持有人对变变更洽商部位位进行标注，明明确日期、编编号、主要内内容等。2施工组织设设计与施工方方案2.1施工组织织设计管理2.1.1编制（1）编制人：特大型型项目、特殊殊项目由（公公司）分公司司工程部组织织、其他项目目由项目总工工组织，项目目各部门参与与编制；施工工组织设计由由总承包商负负责编制，分分包商在总承承包商的总体体安排下，编编制其分包部部分的施工组组织设计。（2）编制依据：（公公司）分公司司工程部/项目部以投投标阶段的技技术标为基础础，根据项目目策划，参考考公司施工组组织设计编写写大纲补充公司文件要求，结结合现场实际际情况编制施施工组织设计计。补充公司文件（3）编制内容：施工工部署、关键键设备、施工工方法、总承承包管理等内内容。（4）编制时间：大型型及以下规模模项目的施工工组织设计在在进场后30个工作日内内编制完毕；；特大型项目目的施工组织织设计在进场场后45个工作日内内编制完毕；；对于图纸供供应不齐全、不不及时的项目目应结合投标标施工组织设设计和现场实实际情况编写写施工组织设设计大纲，在在收到图纸后后20个工作日内内分阶段编制制施工组织设设计。2.1.2审批（1）施工组织设计补充施工组织设计审批表经过过项目部内部部评审后（3个工作日内内完成）报公公司相关部门门审核。补充施工组织设计审批表（2）分包方施工组织织设计经过分分包单位技术术负责人审核核签字加盖公公章后报总承承包项目部审审核。（3）对于审批未通过过，由原组织织编制的部门门于10个工作日内内组织完成施施工组织设计计的重新编写写工作，并按按程序重新发发起审批手续续，项目部对对二次审批中中的修改意见见重新组织修修改和反馈。（4）施工组织设计审审批完成后，由由项目资料员员将施工组织织设计发放到到项目工程部部、技术部、商商务部、质量量部、安全部部等部门，报报上级工程部部门存档，做做好发文登记记。2.1.3交底：：施工组织设设计经审批后后，项目部总总工程师牵头头向各专业工工程师进行交交底并且形成成交底记录。2.1.4实施：：项目部按批批准的施工组组织设计组织织实施，项目目技术、质量量、安全管理理部门作为监监督、检查施施工组织设计计执行的主控控部门，复核核施工组织设设计的落实情情况。2.1.5修改：：当遇到下列列情况时，对对施工组织设设计进行修改改，由项目总总工程师重新新组织编制，形形成修改后的的施工组织设设计，重新报报公司原审批批部门批准后后实施。a发生重大设计变更更，必须对施施工工艺或流流程进行更改改时；b过程能力不能满足足目标要求或或对业主承诺诺时；c过程能力严重影响响工程成本；；d施工过程中出现不不可预见因素素时；e业主需求发生重大大变化，且原原施工组织设设计相关措施施不能适应时时。2.2施工方案案管理2.2.1方案编编制（1）编制人：工程施施工时，项目目应深化施工工组织设计，根根据工程的具具体情况编制制专项施工方方案，对工艺艺要求比较复复杂或施工难难度较大的分分部或分项工工程及易出现现质量通病的的部位，必须须编制作业指指导书。施工工方案由项目目部总工程师师组织编制，并并指定项目部部相关人员参参与编制：1）测量方案由测量量工程师编制制；2）试验方案由试验验员编制；3）临时水电方案由由项目总工程程师编制；4）大型机械设备的的安拆方案由由项目总工程程师组织，分分包单位编制制；5）安保计划、应急急预案等方案案由项目安全全部门编制；；6）质量策划、质量量创优策划等等方案由项目目质量部门编编制；7）危险性较大的分分部分项工程程施工方案、超超过一定规模模的危险性较较大的分部分分项工程施工工方案由项目目总工程师组组织技术部编编制，项目部部安全管理人人员参与编制制；8）防水方案、机电电工程方案、钢钢结构方案、幕幕墙方案、装装饰装修工程程方案等应由由总承包项目目部总工程师师组织专业分分包单位进行行编制；9）其它分项工程施工工方案由技术术工程师负责责编制。（2）编制依据：施工工组织设计、施施工图纸、相相关的法律法法规、标准规规范、技术规规程、施工手手册等。（3）编制内容：施工工范围、施工工条件、施工工组织、施工工工艺、计划划安排、特殊殊技术要求、技技术措施、资资源投入、质质量及安全要要求等。（4）编制时间：施工工方案在分项项工程施工前前30个工作日内内（特殊方案案45个工作日）编编制完成。2.2.2方案审审批（1）施工方案经项目目部内部评审审（3个工作日内内完成）后报报公司工程部部、成本部等等审核后签批批审核意见（GZPH--XB-JSS-002）；（2）一般分项工程施施工方案由项项目经理审批批（5个工作日内内完成）；（3）分包单位编制施施工方案，经经分包单位技技术负责人审审批后由项目目部审核后报报公司（分公公司）审批；；（4）施工方案在施工工前15个工作日审审批完毕；（5）施工方案审批完完成（专家论论证完成）后后，由项目资资料员将施工工方案发放到到项目工程部部、技术部、商商务部、质量量部、安全部部等相关部门门，并做好发发文登记。2.2.3专家论论证（1）自行施工部分需需要专家论证证的施工方案案应在公司内内部审核完成成后，由公司司工程部组织织专家论证；；（2）专业分包单位需需要专家论证证的施工方案案应由分包单单位审核，总总承包所在单单位审核完成成后，由专业业分包组织专专家论证并将将论证结果报报公司工程部部备案；（3）项目部应按专家家论证意见进进行修改完善善后，报公司司工程部复核核。如方案内内容有原则性性变更，应重重新进行审批批流程，并将将修改完善后后的方案报专专家论证单位位备案；（4）专家论证应在施施工前10个工作日内内完成。2.2.4方案交交底（1）一级交底：施工工方案批准后后7个工作日内内，由方案编编制人员向项项目各相关专专业工程师进进行交底。其其中专业分包包单位编制的的施工方案，由由分包单位技技术人员向项项目各专业工工程师进行交交底。交底主主要内容为：：施工范围、施施工条件、施施工组织、计计划安排、特特殊技术要求求、技术措施施、资源投入入、质量及安安全要求等。（2）二级交底：现场场施工员负责责向分包单位位或劳务队伍伍的施工人员员进行分项技技术或特殊环环节、部位交交底。交底内内容包括：具具体工作内容容、操作方法法、施工工艺艺、质量标准准、安全注意意事项等；（3）三级交底：分包包单位或劳务务施工队伍技技术负责人向向班组操作工工人进行交底底。2.2.5实施项目生产经理负责责按批准的施施工方案组织织实施；项目目技术、质量量和安全管理理部门作为监监督、检查施施工方案执行行的主控部门门，复核施工工方案的落实实情况；经过过审批的施工工方案严格执执行，不得随随意变更或修修改。施工过过程中，方案案确需变更或或修改时，重重新经原审批批部门批准后后实施，经过过重新审批的的方案重新组组织交底。3专业分包技技术管理3.1专业分包包方案管理3.1.1专业分分包工程的施施工组织设计计（方案）由由专业分包单单位编制，上上报总承包项项目部前，分分包单位技术术负责人必须须签字确认，并并加盖单位公公章。3.1.2总承包包项目部项目目经理组织相相关人员进行行评审后，由由项目总工程程师审批，并并按方案级别别呈报上级单单位审批后，报报监理单位审审批。3.1.3对由总总承包单位直直接发包的劳劳务分包单位位，总承包项项目部总工程程师组织项目目管理人员对对分包技术人人员进行详细细的施工组织织设计、施工工方案以及技技术方面的交交底，做好对对分包的技术术管理和指导导工作。3.1.4对于专专业分包和业业主指定分包包，由总承包包项目部总工工程师组织项项目管理人员员对其施工组组织设计、施施工方案进行行认真审核和和把关，做好好专业分包、指指定分包的技技术协调和沟沟通工作。同同时对分包还还要从技术交交底到工序控控制，施工试试验、材料试试验、隐检预预检等进行系系统的管理和和控制，直到到验收合格。3.1.5各项技技术的核定、变变更和索赔必必须由总包方方的总工程师师管理和审核核，办理完相相关的手续后后由总包方的的资料员归档档保管。3.1.6总承包包项目部技术术部门在分包包合同约定时时间内，及时时核对审查因因施工组织设设计、设计变变更、进度加加快、标准提提高及施工条条件变更等情情况分包商提提出的索赔，对对审核的真实实性、准确性性负责。4检验、试验验、检测与计计量4.1工程项目目开工前，项项目部总工程程师组织相关关部门编制《物物资（设备）进进场验收与复复试计划》（GZPH--XB-JSS-003）、《工艺艺试验及现场场检（试）验验计划》（GZPH-XB-JJS-0033）、《工程程检测计划》（GZPH-XB-JS-003）、《计量器具配置计划》（GZPH-XB-JS-003），《测量方案》，确定质量标准和检验、试验、检测、测量工作等内容及所需计量器具，报公司（分公司）审批，测量方案还应报监理单位审批，质量工程师对计划实施进行监督。4.2施工现场场根据规定设设立试验室，配配置有资质的的试验人员和和相应的试验验设备，试验验环境满足检检测试验工作作的要求。项项目部总工程程师组织制定定试验工作流流程和规定，质质量工程师定定期对试验设设备和环境进进行抽查。4.3材料进场场后，由材料料工程师填写写《物资取样样送检通知单单》及时通知知试验工程师师。需要取样样送检的过程程产品由现场场工程师填写写《过程产品品取样送检通通知单》，及及时通知试验验工程师。4.4取样和送送检进行见证证：取样时试试验工程师应应通知建设单单位代表或监监理人员参加加，取样人员员应在试样或或其包装上作作出标识或封封样标志。标标识和封样标标志应标明工工程名称、取取样部位、取取样日期、样样品名称和样样品数量，并并由见证人员员和取样人员员共同签字确确认，质量工工程师应对取取样和送检数数量进行核实实。4.5试验工程程师领取试验验报告，填写写《项目检验验和试验台帐帐》，并将试试验结果及时时反馈给项目目总工程师和和质量工程师师，试验报告告送交资料员员存档。4.6对不合格格的检验结果果和错误的检检验报告，试试验工程师要要分析原因，并并立即向项目目总工程师和和质量总监反反馈；重大问问题要向项目目经理报告，及及时采取纠正正措施。4.7桩基、回回填土、实体体、氯离子、幕幕墙、水质等等检测，由项项目质量总监监组织进行，需需要外部单位位检测的，外外部单位应具具备相应资质质。4.8计量器具具4.8.1施工现现场配置的计计量器具应涵涵盖质检、材材料、试验、测测量等专业使使用的仪器设设备，项目部部指定专兼职职计量管理员员，统一建立立管理台帐（GZPH-XB-JS-003）（内容包括：器具名称、型号、规格、生产厂、出厂日期、出厂编号等），保存器具合格证、产品使用说明书、检定证书等资料。4.8.2计量器器具按有关规规定进行计量量检定或校准准，进行必要要的维护保养养，保持其状状态完好。计计量器具的使使用、保管和和日常保养由由使用人员负负责，计量器器具的维修、封封存、报废（GZPH-XB-JS-03、GZPH-XB-JS-03）由项目计量管理员提出申请，项目部总工程师审批。4工程资料管管理4.1技术标准准管理4.1.1技术标标准范围：包包括国家标准准、行业标准准、地方标准准、企业标准准、各级图集集等。4.1.2技术标标准的采集与与入库：项目目部技术部门门通过政府机机构、行业、协协会、出版机机构、图书馆馆、书店、报报刊杂志、互互联网等渠道道，及时获取取相关最新版版本的国家、地地方、行业、企企业标准和其其他要求（特特别是数据库库中未采集的的技术标准、刚刚出台或更新新的技术标准准），由各级级技术部逐级级审核上报后后，由局科技技部审批后进进入技术标准准数据库。4.1.3采标目目录的发布：：项目部技术术部门根据公公司（分公司司）有效版本本的《采标目目录》以及项项目所在地的的地方标准、法法规信息，负负责识别、获获取项目部确确定采用的技技术标准，编编制项目部级级别《采标目目录》，经项项目部总工程程师审批后，及及时在项目部部发布。4.1.4技术标标准的应用：：项目进场后后15个工作日内内，由项目部部技术部门根根据实际需求求提出项目部部技术标准的的购买清单，由由项目经理审审批后购买，并并分发给项目目有关部门，并并指定专人对对技术标准进进行受控管理理（也可使用用电子版技术术标准）。项项目部技术部部门有针对性性地组织相关关管理人员学学习施工技术术标准、规范范，并作记录录。4.1.5采标目目录动态管理理：当文件修修改、作废、增增加时，项目目技术部及时时收集变动信信息，并定期期对《采标目目录》进行更更新换版。4.1.6技术标标准的移交：：当工程完工工后或有关人人员调离本项项目时，应上上交所发（借借）的技术标标准，项目部部资料员应将将项目购买的的技术标准移移交给分公司司技术部门，循循环利用。4.2技术资料料4.2.1技术资资料管理规划划（1）项目总工程师、质质量总监、机机电经理在开开工前组织相相关部门协商商资料控制总总体思路，统统一工程名称称、单位（子子单位）工程程、分部分项项工程、检验验批划分等。（2）项目部资料员开开工前编制项项目《工程技技术资料管理理方案》，明明确资料内容容、编制人、完完成时间、移移交规定等，项项目总工程师师、质量总监监、机电经理理审核。4.2.2过程技技术资料管理理（1）技术、生产、质质量等岗位对对各自负责管管理范围的资资料生成、格格式、有效性性负责，负责责报审工作，办办理完毕及时时移交项目部部资料员。（2）分包单位报监理理签字的档案案资料由总包包项目部相关关工程师进行行审核后，交交项目部资料料员进行形式式、格式审核核，再由总承承包单位报监监理。（3）对分包单位的资资料采取总包包和分包单位位相关责任工工程师进行双双方签字的形形式进行控制制。（4）项目部资料员负负责项目工程程资料的审查查、收集、编编目、归类工工作。（5）技术资料收集、整整理与施工进进度同步。（6）项目部总工程师师组织项目部部资料员、质质量、技术、生生产管理工程程师定期交叉叉检查分包单单位的资料收收集、整理、整整改情况。4.2.3竣工资资料管理（1）竣工前，验收资资料由项目总总工程师、质质量总监组织织项目相关人人员编制，做做好验收准备备；（2）工程档案资料预预验收前，资资料员加强与与档案馆的协协调沟通，必必要时邀请档档案馆专家指指导，保证工工程档案资料料的编制质量量；（3）工程技术档案根根据《档案标标准》和工程程所在地档案案馆的要求组组卷；竣工验验收后通过档档案验收的资资料，由项目目部资料员及及时向档案馆馆、业主、监监理、质监站站、企业档案案部门移交档档案。6附表：附表1：施工组织设计（方方案）编制、审审批计划（GZPH--XB-JSS-001）附表2：物资（设备）进进场验收与复复试计划表（GZPH-XB-JJS-0022）附表3：工艺试验及现场场检（试）验验计划（GZPH-XB-JJS-0033）附表4：工程检测计划（GZPH-XB-JJS-0044）附表5：计量器具配置计计划（GZPH-XB-JJS-0055）附表6：计量器具登记台台账（GZPH-XB-JJS-0066）附表7：计量器具封存审审批表（GZPH-XB-JJS-07）附表8：计量器具报废申申请表（GZPH-XB-JJS-08）附表1：施工组织设计（方方案）编制、审审批计划（GZPH--XB-JSS-001）序号名称级别方案实施时间编制完成时间编制人审核人审批人专家论证备注施工方案总承包范围内施工工方案附表2：施工组织设计（方方案）内部审审批表（GZPH-XXB-JS--002）工程名称工程地址施工单位工程造价编制单位施工工期有关部门审查意见见工程部签字：年月日质量部签字：年月日商务部签字：年月日安全部签字：年月日材料部签字：年月日主管部门审核意见见审批结论附表3：物资（设备）进场场验收与复试试计划表（GGZPH-XXB-JS--003）工程名称编号序号物资（设备）名称称规格型号验收依据验收要求代表批量复试方法责任人核对资料外观检查现场复试123…编制试验员审核技术负责人批准项目经理时间时间时间附表4：工艺试验及现场检检（试）验计计划（GZPPH-XB--JS-0004）工程名称编号序号检（试）验项目规格型号部位检（试）验依据试验要求代表批量检（试）验方法责任人工艺检验现场检（试）验123…编制试验员审核技术负责人批准项目经理时间时间时间附表5：工程检测计划（GGZPH-XXB-JS--005）工程名称编号序号检测项目检测方法检测时间责任人123…编制质量总监审核技术负责人批准项目经理时间时间时间附表5：计量器具配置计划划（GZPHH-XB-JJS-0055）工程名称日期序号器具名称规格型号精度等级数量购置金额(预计）使用部门备注123….制表人审核人批准人附表6：计量器具登记台账账（GZPHH-XB-JJS-0066）工程名称序号计量器具生产厂家出厂编号检定周期(月）检定部门检定日期检定证书编号使用单位备注编号管理类别名称规格型号12….计量员主管填报日期附表7：计量器具封存审批批表（GZPPH-XB--JS-0007）工程名称日期序号计量器具名称规格型号备注12….制表人审核人批准人附表8：计量器具报废申请请表（GZPPH-XB--JS-0008）工程名称日期计量器具名称规格型号制造厂家出厂编号使用年限原值（元）已提足折旧（元）净值（元）报废原因完好可用部分鉴定意见参加鉴定人员分公司财务意见分公司领导意见第五章项目生产与与工期管理主要管理活动：施施工准备及开开工、进度计计划管理、现现场协调及进进度控制管理理、施工影像像管理、生产产统计管理、客客户评价与维维护。1施工准备及及开工管理1.1开工准备备项目部组建进场77天内，由项项目经理根据据业主移交的的施工场地及及图纸情况，组组织制定临建建计划、进场场计划，确定定施工准备方方案，报公司司（分公司）工程部审审批后实施。特特大型项目开开工前，由公公司（分公司司）工程部组组织召开项目目施工准备启启动会。1.2开工报告告1.2.1项目部部按施工准备备计划组织现现场施工准备备工作，当现现场道路、临临水、临电、生生活设施、办办公设施、现现场布局及安安保设施等全全面达到开工工条件，或因因赶工需要经经相关方确认认已基本具体体开工条件时时，向公司（分分公司）工程程部上报工程程开工申请。1.2.2公司（分分公司）对项项目部开工准准备工作验收收通过后，项项目部正式向向业主申请开开工，并报公公司（分公司司）工程部备备案。2进度计划管管理2.1下达计划划编制任务书书目师目度编-C经项目经理理审批后下发发并组织编制制。2.2计划编制制2.2.1项目总总进度计划由由项目部总工工程师组织编编制。2.2.2项目季季、月、周进进度计划由项项目部生产经经理组织编制制。2.2.3项目技技术部将合同同工期目标及及里程碑目标标分解到参建建各专业分包包，要求各专专业分包在规规定时间内，提提交按分解到到本专业的工工期目标编制制本专业的总总进度计划、与与其他专业接接口计划及相相应的资源配配置计划。2.2.4项目技技术部将各专专业分包上报报的专业进度度计划、与其其他专业接口口计划进行统统一协调，形形成项目总进进度计划、项项目各专业接接口管理计划划（分包商工工作计划）、资资源总配置计计划，组织所所有专业分包包评审确认后后，经项目经经理审核，在在开工前10工作日或按按相关方约定定的时间报监监理、建设单单位批准；并并将批准的计计划报公司（分分公司）工程程部。2.2.5项目目工程部根据据批准后的上上述计划进行行分解，编制制施工期的各各期细化控制制性计划，包包括季、月、周周进度计划，经经项目经理审审核后，由项项目技术部报报业主、监理理批准。2.2.6项目技技术部按批准准的上述所有有计划对项目目管理人员和和各专业分包包交底。2.3计划上报报项目部应按企业管管理要求，将将总工期计划划、季度进度度计划（季末末25日前）、月月度进度计划划（每月25日前）报公公司（分公司司）工程部。2.4计划调整整当进度计划关键线线路出现严重重偏差时，项项目部应根据据实际情况，调调整总进度计计划及关键线线路计划报监监理、业主批批准执行。3现场协调及及进度控制管管理3.1现场协调调管理3.1.1项目技技术部按施工工节点分别编编制总平面布布局、垂直运运输、平面运运输管理方案案，并进行交交底。3.1.2项目部部生产经理按按照施工组织织设计或分部部分项工程施施工方案统筹筹规划现场总总平面布置，合合理划分施工工区和作业面面。做好分包包商工作面、总总平面与运输输等方面的协协调工作，并并根据各个不不同施工阶段段的特点和要要求，可对总总平面布置实实时调整。3.1.3各专业业分包对作业业场所、运输输设备、场内内交通、材料料堆场、加工工车间、仓库库、临时设施施及临电、临临水等方面的的需求，由专专业分包和责责任工程师向向项目工程部部提出使用申申请，项目部部生产经理通通过生产月、周周计划统筹安安排垂直、平平面运输计划划，并下发相相关部门和各各专业分包。3.1.4项目部部应按划分的的施工区或作作业面，明确确施工、安全全、质量、物物资、设备等等责任工程师师，实行作业业面的责任挂挂牌制管理。3.1.5责任工工程师对现场场平面布局、垂垂直运输、平平面运输方案案对作业队伍伍进行交底，并并做好现场协协调与监督检检查。3.2进度控制制管理3.2.1责任工工程师将本施施工区或作业业面的生产计计划向施工作作业人员交底底，同时进行行安全、质量量、技术交底底，监督、控控制、指导全全施工过程。3.2.2责任工工程师每天对对进度实施情情况及管理情情况进行总结结，填写《施施工日志》，并并报项目部生生产经理。3.2.3项目部部要建立现场场进度检查制制度，包括月月检、周检、日日检，所有检检查记录应有有受检方的签签字确认。3.2.4项目部部生产经理组组织各施工区区或作业面责责任工程师、各各专业分包对对对现场进度度进行日检，对对现场各施工工区或作业面面的施工生产产情况进行监监督检查，结结合各责任工工程师的《施施工日志》形形成《项目每每日施工情况况报告》（GZPH--XB-SCC-002），报项目目经理、公司司（分公司）主主管部门及其其他有关人员员。3.2.5项目部部应根据周检检、月检情况况，形成项目目进度完成情情况对比分析析。3.2.6项目部部施工进度延延误程度按以以下标准分类类定性：工期延误程度与预预警分级表序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天11～29天30天2季度/阶段进度计划7天8～14天15天3月度进度计划3天4～6天7天4重要节点计划1天2～4天5天3.2.7当进度度计划关键线线路出现严重重偏差时，项项目部要及时时分析原因制制定纠偏措施施。3.3由于我方自自身组织出现现的偏差：项项目部应积极极采取抢工等等措施进行有有效纠偏。3.4由于施工相相关方原因出出现的偏差，责责任工程师应应按本手册第第十三章商务务管理有关程程序办理工期期签证，项目目部跟踪工期期签证确认情情况，并建立立工期签证台台帐。3.5项目部建建立生产例会会制度，向责责任工程师、各各专业分包通通报工程进展展情况，安排排工作计划，协协调各方工作作。生产例会会分为日例会会、周例会、月月例会，各类类会议应确定定相应的会议议程序，形成成会议成果，并并督促问题整整改保留有效效记录，保证证会议决议执执行。3.6项目部按按时参加合同同规定的相关关方主持的现现场进度协调调会,根据会议内内容和要求做做好会前准备备,并做好会议议记录，并督督促问题整改改保留有效记记录。3.7公司重点点工程项目按按本手册第十十六章要求建建立远程监控控视频系统，同同时向公司领领导上报相关关报表。3.8项目施工工过程中出现现相关方投诉诉时，项目部部在公司（分分公司）工程程管理部门的的指导下进行行处理。4项目经理月月度报告4.1根施况制理表-C报分公司司（公司）工工程部。4.2报告期为为当月的日历历天，报告提提交时间不迟迟于次月5日。4.3企业对项目目经理月度报报告进行分析析、评比和考考核。《项目目经理月度报报告》是考核核项目经理的的基本依据。5施工影像管管理5.1项目部建建立施工影像像管理制度，配配备施工影像像管理责任人人及相应设备备，对施工进进度影像、项项目公共关系系影像、工程程定点整体照照片进行拍摄摄及管理。5.2施工进度度影像（参照照GZPH--XB-SCC-004）按施工区区或作业面的的实际施工拍拍摄；公共关关系影像按项项目部公共关关系要求拍摄摄；工程定点点整体照片在在项目开工前前选定拍摄点点，按预定时时间间隔等距距离拍摄。5.3项目影像像管理责任人人员编写《施施工影像日志志》，记录拍拍摄情况，并并对拍摄影像像按档案管理理要求整理保保管。项目完完工后，对工工程定点整体体照片进行合合成，生成工工程建设影像像记录片。5.4项目部应应按有关规定定，定期上报报、上传或共共享项目部的的相关影像资资料，作为公公司（分公司司）了解项目目进展、掌握握项目实体状状况的重要渠渠道。6生产统计管管理6.1项目部应应设立专职或或兼职生产统统计人员，对对已完实物工工程量及工作作量进行统计计，编制生产产统计报表，经经生产、商务务等部门会签签，报项目经经理审查后，报报公司（分公公司）主管部部门。7客户评价与与维护7.1客户评价价项目部每年组织一一次客户评价价，项目经理理填报《客户户评价表》（GZPH--XB-SCC-005），报公司司（分公司）工工程部，公司司（分公司）工工程部与商务务部、财务部部等相关部门门核实数据，报报分管领导审审核。7.2客户维护护7.2.1项目部部根据企业定定位，对战略略合作、合同同质量好、资资金雄厚、配配合较好、信信誉度高的客客户，结合客客户评价结论论及项目自身身特点，编制制客户维护计计划。根据评评价情况，提提供相应增值值服务，增进进合作。客户户维护计划内内容应包括商商务、财务、现现场履约等方方面的维护措措施，客户维维护计划报公公司（分公司司）负责人审审批后实施。7.2.3项目目经理是实施施客户维护计计划的第一责责任人，企业业各相关部门门应积极配合合。7.2.4项目目部每季度召召开一次客户户维护分析会会议，检查落落实情况并及及时修正计划划。8附表附表1