预算部管理制度管理办法(试行)

预算部管理制度(试行)预算部管理制度(试行)PAGE14第14页共14页预算部管理制度(试行)预算部管理制度项目投标管理制度项目信息分析根据项目的具体资料，了解建设单位的企业性质、行业信誉度、对主要设备的品牌档次要求及垫资要求。了解参与项目竞争单位的企业资信状况、与建设单位的合作情况，分析其竞争实力的优劣。通过现场踏勘了解项目的进展情况、周边道路交通情况，分析项目实施过程中可能出现的施工难度、各项措施及村民协调等增加工程成本的因素。资格预审了解建设单位对参与项目竞争单位的资质要求，编制并申报公司的资格预审文件。组织协作单位进行资格预审并获得参与项目的投标资格。项目成本估算预算人员根据施工图纸、施工组织设计及预算定额，对有相应预算定额的施工项目根据施工预算定额正确计算工程量，正确套用有关定额。对无相应定额的施工项目做好变更洽商的标注，依据工程签证进行计算。对于特定施工项目，为了及时完整的编制预算，可以暂定施工项目和相应工程量，但应在编制中注明，特定项目落实后要及时进行施工预算调整。编制预算同时做好工料分析，采用定额量、市场价。对于定额中未包含的材料结合工程实际及施工方案补充材料定额用量，对于定额中包含但实际中未用的材料应删去，尽量使施工预算反映出实际成本。组织劳务单位解读项目信息、划分分包内容、明确分包方式，对劳务单位的报价作出公正、公平的比较，对比较结果进行客观分析，尽量反应出实际劳务成本。根据采购部提供的主要设备、材料的价格，核算并分析项目采购成本。汇总劳务成本、采购成本与施工预算对比，估算真实的项目成本。编制投标预算编制投标预算的依据建设单位招标文件中有关工程报价的条款。招标图纸及答疑纪要。施工组织设计或施工方案。施工现场的地形、地貌、位置及障碍物情况。专业施工图集、规范和预算专用工具书。现行的工程量清单、定额、费用定额、费率文件及国家相关政策规定。编制投标预算的要求投标预算要严格按照招标文件规定的单位工程编制，投标费用由分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费、税金组成。投标预算书的内容必须符合定额，工程量要严格按照建设单位招标清单的工程量，不得随意增加、删除任何项目，不得随意修改招标工程量。分部分项工程组价必须按照对应项目的施工工艺流程，组价内容涵盖单个项目的所有施工内容，不得落项、不得增加多余项。投标预算书编制过程中的费率计取，要严格按照施工图纸、定额规定计取，不得落项、不得增加不存在项。措施项目费中的安全文明措施费为不可竞争费，不得调整其费率系数，其余措施项目根据施工组织设计或施工方案计取，要把施工过程中可能发生的所有措施项目考虑齐全，不得落项。其他项目费必须严格按照建设单位招标文件对总承包服务费、工程暂列金的要求填写，如公司有额外费用考虑，经公司领导同意后在不违背招标文件的前提下予以计取。规费、税金为不可竞争费，不得调整费率系数，养老保险根据招标文件要求决定是否计取。投标预算造价必须经公司领导同意后确定，但不得超过拦标价。预算人员必须对投标报价保密，不得对外泄露。投标预算书排列形式如招标文件有特殊要求要严格按照招标文件要求装订，如招标文件无说明，按照以下顺序排列。封面投标总造价投标报价编制说明工程项目总造价表单项工程造价汇总表单位工程造价汇总表分部分项工程量清单计价表措施项目清单计价表其他项目清单计价表规费、税金项目清单计价表分部分项工程量清单综合单价分析表措施项目综合单价分析表主要材料价格表编制商务标文件编织商务标的技巧掌握工程量核量的技巧。在核对工程量时，如果发现工程量清单存在错误或者漏项，不得自己更改或补充项目，应留待中标后签订施工承包合同时提出来加以纠正，或留待工程竣工决算时作为调整合同价格处理，但必须是非总价包死合同形式。不平衡单价的运用技巧。所谓不平衡单价，就是在不影响总价水平的前提下，某些项目的单价可定的比正常水平高些，而另外一些项目的单价则可以比正常水平低些，但要注意避免显而易见的畸高畸低，以免造成降低中标概率或者废标。通常采用的“不平衡报价法”有下列几种：A、估计到以后会增加工程量的项目，其单价可提高，工程量会减少的项目单价可降低。B、图纸不明确或有错误，估计以后会修改的项目单价可以提高，工程内容说明不清楚的项目单价可以降低，这样做有利于以后调价。C、没有工程量只填单价的项目，其单价宜高，这样做既不影响商务标的竞争力，以后发生时也可多获利。D、对暂定数额（或工程），分析以后做的可能性大，价格可定高些，估计不一定发生的，价格可定低些。E、零星用工（计日工）一般可高于工程单价中的工资单价，因为它不属于承包总价的范围，发生时实报实销，也可多获利。F、对于允许价格调整的工程，后期材料的用量较大，且上涨幅度不大，又能保障供应的工程部分，单价宜报高些，以利于以后调价。编制商务标的要求商务标和技术标的编制人员应密切配合、集中办公、随时互通信息、保持一致，以免各自为政、自相矛盾。商务标条款必须积极响应招标文件要求，严格按照招标文件的文件格式进行编写。商务标的各种表格按规定填写或打印，内容要齐全、整洁，字迹清晰，金额大写与小写要一致。商务标中要求盖章、签字的部位必须按照招标文件要求盖公司公章，由法定代表人或授权委托人签章。商务标中不得出现修改内容，即使招标文件有规定在修改部位签署公司公章及法人章的同样生效，但在编制过程中要杜绝这种现象的发生。商务标必须分正、副本，正副本份数按照招标文件要求打印，副本可以为正本的复印件。商务标的编制必须有时间要求，在开标前一天必须完成装订，以免耽误标书的递交。商务标排列及装订形式如招标文件有特殊要求要严格按照招标文件要求装订，如招标文件无说明，按照以下顺序排列。外封面内封皮商务标目录法定代表人身份证明书（附身份证复印件）授权委托书（附授权代理人身份证复印件）投标函投标函附录投标保证金复印件投标预算书开标会严格按照招标文件中给定的招标单位开户行和账户交纳投标保证金，获得参加开标会的资格。商务标装订完毕并经公司领导审核无误后严格按照招标文件要求密封标书，密封带上要注明正、副本。检查招标文件要求携带的资质原件、身份证原件、投标保证金交纳凭证原件及其他必须携带的资料是否齐全。开标时按照招标单位的开标程序开标，遵守开标会场的秩序。如开标时遇到唱标人宣读的各项指标与投标文件不一致时，要及时纠正，以免造成废标。参加开标会的法定代表人或授权委托人要熟悉标书内容，从公司利益出发积极配合招标单位的寻标咨询。开标时要记录其他竞争单位的各项指标，以便进一步掌握市场价格。成本控制管理制度编制成本预控目标施工项目的成本预控目标必须在投标前期的成本估算基础上进行完善、核实，对于施工前期或中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。成本预控目标所包含的内容：成本预控目标必须明确施工项目的人、材、机费用的全部消耗标准。成本预控目标细化工作内容除了要确定施工项目的总成本，更要明确项目的各项物资消耗和劳务消耗的投资，为更进一步控制造价打好坚实的基础。成本预控目标编制的管理办法：成本预控目标由预算部门具体负责编制。预算部指派经验丰富的预算人员编制施工项目的成本预控目标。预算部经过考察、对比、谈判确定项目的真实劳务成本，明确劳务成本预控目标。采购部经过考察、对比、谈判确定项目的真实采购成本，明确采购成本预控目标。财务部核算施工项目的管理成本、税金及其他相关成本，明确管理成本预控目标。成本预控目标经公司总经理审批同意后予以执行。成本预控目标编制人员必须严格地对成本预控目标保密，未经公司领导同意不得泄露给供应商、劳务队或公司内部任何工作人员，否则按公司有关管理制度给予处罚。控制材料成本编制工程材料总计划预算人员从施工预算工料分析入手，根据施工进度计划及变动情况对工料分析进行修改、补充、完善，工料分析中不适用的材料予以剔除，缺少的材料予以补充，暂定的材料予以落实。工程材料总计划表按月编制，应具体到使用部位（单项工程及楼层）、名称、规格型号、技术参数、数量，作为材料用量总体控制的依据。工程材料总计划应在编制依据齐全后、材料采购计划提出前编制完毕。工程材料总计划表一式五份，项目部、预算部、采购部、财务部、行政部各一份，各自维护、更新，定期校对。审核材料计划单材料计划单的编制依据为工程材料总计划、材料库存量、现场实际需要量。对于预算内材料分批提出，对于预算外材料根据各工种的实际需要及顾全大局、统筹计划的原则及时提出，以降低材料用量，降低材料成本。材料计划单应由工程部门于月底计划下月的材料用量，采购部门以此作为下个月度资金计划的依据，但不作为采购依据。材料计划单由项目部编制，经项目经理审批后报公司预算部、采购部审核，报公司领导审批后由采购部进行采购。材料计划单编制人员不得自行补充材料总计划，超出预算的材料应提供增加依据报公司预算部门审核、经公司领导审批后方可增加总材料计划。预算人员审核材料计划单应从材料名称、规格型号、技术参数、单位、数量、工程总计划量、已到场量、库存量、实际采购量、使用部位等方面进行审核，以保证计划单的准确无误，同时避免出现超量现象。工程材料的出库量累计不得超过材料入库量，材料入库量累计不得超过材料实际采购量，材料实际采购量累计不得超过材料总计划量，以达到控制材料成本的最终目的。控制劳务成本各项目部每月25日前必须编制完成下个月的月进度计划、当月所完成工程量和审核完毕的劳务队申报当月进度工程量。严格把关，每月做好劳务结算。每周深入施工现场，了解工程进度，对于零星工程要有项目经理签字的施工任务书方可计算工程量。对于没有施工图纸及难确定的工程量，必须到现场实际测量，务必使工程量符合实际。对于工程临时用工必须有项目经理签字才能给予结算，否则一律不给结算。工程项目部必须每月向预算部提交各劳务队每天的施工部位、工作内容及用工人数，预算部整理汇总后作为最终决算的参考依据。必须严格按照劳务分包合同的约定支付月度劳务工程款，每月支付的劳务工程款不得超过劳务队实际完成的劳务工程款。做好成本分析根据工程进度情况，每月编制工程成本分析表，及时反映工程成本控制情况，材料浪费还是节约，以便及时发现存在的问题，找出差距，并在以后的工作中加以改进，使工程成本最大限度的降低。根据已发生并支付的材料成本、劳务成本及时更新剩余未发生成本，并向财务提供相应的更新报表。年底进行一次详细的年终成本分析，分析工程的实际盈亏情况，总结经验及失败教训，以利于做好下一年度的成本控制目标、成本控制体系、成本控制方法。工程施工过程中发生的变更签证，由项目部提供变更依据，预算人员计算增加或减少的材料量，并核算增加或减少的材料成本、劳务成本，调整项目预控目标，经公司领导审批后报财务备案。工程完工及时编制工程成本分析，分析工程预算总成本、工程实际成本，分析工程盈亏情况，找出原因，总结经验教训，为下一个工程成本控制积累经验。工程结算管理制度结算工作原则工程结算应包括工程项目从获得项目信息到工程竣工交付使用的全过程自身实际开支费用和劳务分包工程的每项经济开支费用。公司对外签订的劳务分包合同在结算工程款达到合同总价款的80%，其工程经过各方面或政府有关部门验收合格后进入结算程序。依照合同，对合同规定的质保金进行审核，在工程保修期内扣除。对已确认质量合格的工程进行结算。在竣工验收过程中，质量不合格的工程不能进行结算，劳务单位提出结算要求，其不合格工程价款应在合同总价款中扣除，并按合同要求向我公司支付由于其质量原因或未完成的工程给我公司造成经济损失的经济赔偿。结算工作应充分利用有效使用资金的原则，做到有计划、分期、分批支付。预算部的任何员工，绝对禁止向劳务单位许愿，禁止接受劳务单位的礼品、宴请等等，结算工作必须以合同为依据，做到“对公司有利、对方能接受”。预算部要对所有劳务合同逐项审核，提出合同中存在的问题，不合理的条款和价格必须予以调整，把好结算关。在工程竣工验收期间，预算部要进行跟踪检查，对发现的材料、质量、进度、价格等方面存在的问题，以通知单的形式转发给各相关业务部门，各相关业务部门接通知单后予以确认，并将意见反馈到预算部。每项结算报告均应数据准确和真实，其报告的结论对公司和劳务单位各方面利益均应公正和平等。每项结算报告均应有预算部处理意见和建议事项，并严格按照上级批准的权限，具体处理和解决结算中的问题。针对建设单位的结算工作严格按照建设单位的审计要求准备竣工结算书，并配合其结算部门的审计工作。结算工作内容对合同条款的复核合同价款：复核是否合理，复核劳务单位选择谈判期间各劳务单位的报价资料。合同的付款方式及时间：复核是否合理。劳务单位：负责人信息，资质文件。对合同结构的复核，确保合同的完整性，复核有无条款丢失及漏项，合同中更改部分或合同签章处是否由双方认可签章。对工程进度的复核：参加工程竣工验收工作，对工程实际情况进行复核、检查，工期是否符合合同要求。对工程量的复核：参加工程竣工验收工作，对工程实体工程量进行检查、复核，是否符合设计施工图纸的要求。对支付工程款的复核：复核预算部的结算台账与财务部的付款台账之间是否相符。工程洽商、变更的复核：复核工程洽商、变更的手续是否完整、有效。现场发生各种扣款的复核：指各劳务单位由于质量、进度、材料浪费、安全文明施工等方面违反现场施工管理制度而发生的罚款，做到逐项核对，准确无误。工程经济洽商洽商增减帐的分工依据工程项目经理对施工现场所发生的一切洽商增减帐负责，确保工程合理收入。技术性变更洽商，由建设单位技术主管部门会同现场技术负责人办理，建设单位、设计单位确认后，办理相关变更签证手续，并将原件交给预算部编制增减预算。工程施工业务洽商，由建设单位现场负责人会同监理单位办理，确认后办理相关变更签证手续，并将原件交给预算部编制增减预算。材料供应和管理业务洽商，由建设单位材料部门会同监理单位办理，确认后办理相关变更签证手续，并将原件交给预算部编制增减预算。增减帐的管理及工作程序发生在施工之前的设计变更，材料代用等洽商，工程项目部在收到建设单位变更通知或确认处理方案后，出技术资料，办理洽商确认后交预算部，编制出增减预算，要尽量执行“先洽后干”。属于材料、设备价格的变更，采购部应在材料购入或确定购货价格后三日内找建设单位材料主管部门办理变更手续，手续办理完毕后交预算部，预算部区别情况在施工中期或者结算前调整。属于建设单位违约或不可抗因素造成的施工损失，工程项目部应在十日内把损失资料交建设单位确认，确认手续交预算部编制增减预算，对于连续发生的损失，应每月办理一次。结算资料管理结算工作的档案资料由公司预算部门设专人管理，其管理办法为：建立工程预算台账，可按工程类型建账，也可按时间顺序建账，分工程类别编排档案号。归档资料要随时积累，结算后装订成册。工程结算档案资料编号与台账编号保持一致，以便查询。结算档案保存期一般为竣工后十年，重点工程资料保存十五年。重点工程和代表性的工程竣工后，要进行资料分析，为改变企业管理提供有效数据。劳务分包队伍管理制度为了规范我公司劳务分包队伍管理，选取一批有资质、有能力、守合同、重信用的劳务分包队伍参与我公司工程项目的施工，确保工程项目顺利进行以及工程质量和施工安全，减少经济纠纷，杜绝农民工工资拖欠现象，维护正常的施工秩序，结合我公司实际情况制定本管理制度。劳务分包队伍的选用预算部会同工程部按照“合理低价、公开竞争、诚信合作”的原则，在合作劳务单位中选择专业劳务分包队伍，专业劳务分包队伍的施工能力要适应工程要求，要有类似工程业绩。确因合作过的劳务单位不能满足工程施工要求，可按程序进行调查、考察、推荐劳务分包队伍，经公司各部门领导审核批准后方可选用，对于首次与我公司合作的劳务单位，要进行有效担保。对未合作过的劳务单位，必须坚持集体研究决定，不允许个人指定，对劳务单位的选择过程，包括同意、反对意见都要记录在案。劳务分包队伍的管理对劳务分包队伍实行合同管理，确定管理模式、选定劳务分包队伍后，预算部必须和劳务分包队伍签订劳务分包合同，合同按照公司示范文本参照执行，合同签订时，劳务分包单位必须交纳履约保证金。必须督促并促使劳务分包单位与雇佣的工人签订劳动合同，并严格、全面履行劳动合同。劳动合同须明确工人姓名、身份证号码、家庭住址；明确合同期限、劳动内容、劳动报酬、支付时间、结算方式及按期支付的响应措施；明确劳动保护、劳动条件等事项。预算部必须留劳动合同备案，登记每个劳动工人的姓名、身份证号码、家庭住址等相关资料。必须监督并促使劳务分包队伍建立劳务工人工资按月结算支付制度，编制工资支付表，按照劳动合同约定足额以法定货币支付劳务工人工资。预算部须保存其每月支付的经劳务工人签字确认的工资支付报表复印件，避免出现劳务工人工资不按时支付的现象。预算部在和劳务分包队伍签订合同时，要明确劳务工人工资支付的相关内容，凡属劳务分包队伍拖欠、克扣劳务工人工资的，由预算部直接向其所属劳务工人支付工资，所需款项从其劳务工程款中扣除。预算部在和劳务分包队伍签订合同时，要明确合同纠纷由我公司注册地仲裁委员会仲裁，或注册地人民法院诉讼，要明确劳务分包队伍与其劳务工人的劳动合同纠纷，由双方自行解决，与公司无关。劳务工程款的结算和支付劳务工程款结算办法劳务结算必须做到“三统一”（统一合同、统一单价、统一台账），“四不结算”（没有合同不结算、超出合同及补充条款数量不结算、超出合同单位不结算、不符合劳务管理办法规定不结算），“五不付款”（领导签批的白条不付款、结算手续不完备不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定的格式不付款、不符合财务规定的不付款）。各部门劳务结算的责任：劳务工程款结算实行业务部门把关制度，工程部门负责审核施工项目和数量，并出具质检评价，采购部门提供应扣料款，预算部门复核施工项目和数量，按照合同签订的项目、单价进行结算，由项目经理签字确认最终结算单，财务部方可支付结算款。劳务工程款结算与支付要求：劳务工程款结算与拨款实行同步控制，严格验工、按期支付，劳务工程款结算须与劳务分包队伍的法定代表人或持有法人授权委托书的被授权委托人结算，严防经济纠纷、挪用、携款潜逃等经济问题发生，应支付的劳务工程款不无故拖欠、克扣。劳务分包队伍的考核工程管理部门要加强专业劳务分包队伍的考核管理工作，工程完工后半个月内工程项目经理部对劳务分包队伍的信誉、施工能力、技术水平、组织管理状况和履约等情况作出考核评价，由项目经理签署考核意见后转送预算部，作为评定其专业承包业绩的依据。劳务分包队伍的奖惩工程项目经理部根据合同约定对专业劳务分包队伍进行奖励和惩罚。对于施工能力强、信誉好、长期与我公司合作但无资质的劳务分包队伍，公司相关部门可协助和指导其完成注册和资质就位工作。对于不遵守合同约定的劳务分包队伍，预算部将根据项目经理部的考核意见将其从劳务分包队伍档案库中注销，以后不允许参与我公司工程项目施工。劳务分包合同管理制度劳务分包合同制定要求与劳务分包队伍签订劳务分包合同必须使用由预算部起草的经公司相关部门主管领导审核同意的《劳务分包合同》，内容包括：劳务分包单位的施工资质情况、劳务施工工作对象、施工工作期限、质量标准、劳务分包单位义务、保险、劳务报酬