2023年复习题电大管理案例分析

管理）案例一新任车间主任的困惑问题一：你认为机修车间工作陷入混乱的重要因素是什么？P9--一10页；P17-——--19页参考答案：机修车间工作陷入混乱的重要因素是继任车间主任陈伟虹没有分清中层管理者与一线操作人员的角色区别,对中层管理者的职责缺少对的结识，没有及时实现角色转换。（一）就管理主体的阶层性而言,中层管理者是组织的执行层，其重要职责是分解和贯彻组织高层的目的和任务。在部门和专业领域协调组织资源，监督和协调基层管理者的工作。陈伟虹所在厂的车间主任属于中层管理者，中层管理者所管辖的是基层管理者而非直接管理操作人员，陈还没有及时实现角色转换。（二）有些组织基层管理者也许从事具体作业工作，管理工作与作业工作可以并存。但中层管理者在组织中处在承上启下地位，不宜过多承担作业工作。陈伟虹直接“把车间白班工人召到一起”“自己背起工具箱，下露采现场去抢修”，此乃一线操作人员或部分基层管理者的职责而非中层管理者职责。（三）对于基层管理者，技术技能最重要。而对于中层管理者，需要更多人际技能,同时概念技能规定有所提高，即理乱麻抓实质，洞察组织环境复杂性，迅速做出对的判断能力规定有所提高。陈“干劲大、手艺高、肯负责、人缘好”，有一定人际技能，较高的技术技能，有从事中层管理的潜力，但目前尚有待实现角色转换。问题二：你对于陈伟虹此后要胜任车间主任一职，有什么好的建议？1、陈伟虹的当务之急先认真思考一下车间主任的工作规定，明确新岗位，即中层管理者的责任和权力。2、在此基础上及时实现角色转换3、同时建议陈伟虹的直接上级应及时与陈伟虹进行交流，对他的工作给予适当的帮助和指导，帮助明确职责实现角色转换。案例二乔森家具公司五年目的请你根据案例提供的材料，对约翰先生提出的4项发展目的进行评价，并据此说明目的制定的一般规定。答：（一）目的具有如下特性：多样性、层次性、动态性、激励性。就目的的激励性而言，目的制定既要具有可行性,又要有一定挑战性。目的过低或过高都难以起到激励作用。合理的目的应略高于当前的能力,通过努力可以实现。做了以下的工作:公司投资千余万元,建立了职工培训中心，公司投资300多万元建造图书馆和阅览室;实行“113”人才工程;确立用好现有人才，引进急需人才，培养后备人才，以选人、用人、育人的思绪；与考核挂钩的学习奖励制度;定员定岗，全员劳动协议制;建立了评价体系；竞争上岗，任前考核;实行岗位工效工资、组合工资、薪级工资;83153工程的实行。答(2)管理理论认为：对组织来说，培训是最大的投资。对员工来说，培训是最大的福利。培训是一个公司最佳的投资。①人员培训可以推动公司的科技进步。②人员培训可以完善公司的管理体制。③人员培训可以增强公司市场竞争力。所认为了使组织发展，提高组织的工作效率，必须进行人才培训构筑人才高地。因此，我认为上海管理学案例分析题案例分析题1某建筑公司,通过几卜年的发展，已经成为本地知名的建筑龙头公司。总结公司成功的经验，请分析该公司的内外部环境，以及应采用的措施。(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。烟草（集团）公司不惜巨资够筑人才高地很有必要。培训也是员工最大的福利。由于培训为劳动者提供了“人力资源''增值的条件。通过培训，自身素质得到提高，提高自身的素质是发展的关键。职工起初到组织,只解决最低层次需要问题，当低层次需要满足之后，高层次的需要突现出来（自身发展、自我价值实现），而培训却能使人的自身素质提高，自身得到发展，使人的高层次需要得到满足。那些认为“公司要什么人才就到人才市场去招”的见解是不对的的。爱惜培训的机会,是一切有作为员工的选择。假如一个不进行员工培训的公司，是不会留住人才的，这样不利于公司的发展。当公司重新确立了''成为全国乃至世界的建筑公司〃时，从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质规定等方面,都发生了变化，所谓的天、地、人已经不再成为优势。&（2）因此公司要真正认清所处的内外部环境，拟定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕哺育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力；对市场变化作出快速反映;准确迅速满足顾客定单的系统；整和各种技术发明新产品的技能等方面。4案例分析题24某地方生产传统工艺品的公司，随着着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出请从组织工作的角度说明公司存在的问题以及建议措施。（1）从案例中给出的信息看,公司明显采用的是直线型组织结构形式,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点：结构比较简朴，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定也许比较容易和迅速。缺陷:是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。4（2）显然当公司已经发展成为2023多人时，直线型组织结构制约公司的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）公司需要采用适合公司发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线■参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而可以对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的规定。6案例分析题34随着我国加入WTO,公司面临新的机遇和挑战。假如你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。(1)虽然公司结识到培训是先导的重要性的结识。但正如案例中所显示的公司在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。2(4)针对案例中的问题，应采用的措施有：一方面要对培训工作进行管理；另一方面要保证培训内容多样性。培训内容应涉及政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，涉及系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。3体)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题:培训工作要与公司目的相结合；上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。小案例分析题％请阅读下面的一段对话：⑥美国老板:完毕这份报告要花费多少时间？4希腊员工：我不知道完毕这份报告需要多少时间。4美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。4请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的因素并提出建议。（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性,即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中,对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。（2）在案例的对话中,美国老板问希腊人完毕报告的时间，事实上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完毕报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完毕了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。（3）因此，要结识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。⑥案例分析题5某民营公司的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的因素并提出建议。（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的,'（2）案例中该民营公司的老板也许忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要,而这些需要很也许正是员工的主导需要。由于没可以对症下药，才导致该民营公司老板激励做法的失败。4（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实行过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，发明激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。&案例分析题6美国空军所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。评估导致了评估制度的修改。在每个单位内部,对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，并且对评估程序也作了修改,每位军官要接受其重要上司以及一位附加评估人和一位审核人的共同评估。&问题：1）运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位,而并非个人的能力或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定的影响，且评估的主观性的存在，减少了评估质量。因而这套评估制度在20世纪70年代中期受到广泛的批评。（2）你能替他们提出较好的评估方法吗?&我认为，员工业绩的评估,应注意：a.群众参与的方法，即被评者业绩增长透明度；ab,自我评估方法,使评估结果减少较大的差异；ac,量化评估与定性化评估相结合，结合拟定被评者的绩效；d.要看今天的成绩，还要看昨天的绩效，综合分析研究。而案例分析题7a在20世纪80年代，李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之业不先解决以下问题:问题：（1）如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题?⑥艾珂卡提出四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困境，很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点;公司要有新的社会责任理念开展业务活动;革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并公司不是上策，根据市场需要，有大公司，也有中小公司。&（2）如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下，公司的经营行为要适应这种需要，不断提出新措施。根据克莱斯勒情况,先要运用各种措施解决好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法;生产改善型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；解决好与员工的关系,提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排，应效仿日本公司的做法,较少去解雇，而应以发展经济去容纳较多的员工。（3）克莱斯勒在今天该怎么做？在今天，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充足获取各种信息，开展自己的业务。‘'三化''是相辅相成不可缺少的，这规定克莱斯勒公司要多吸纳有用人才，壮大知囊团力量，这是壮大经济的保证。还要有可连续发展的理念，拥有各类资源,用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经济。小案例分析题8伦迪汽车分销公司是一家新成立的公司，下设若干销售门市部。公司刚成立时，为具体体现民主管理,制订了若干的责任制度,运转尚属顺利。随着时间的推问题：（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么因素?⑥责任原理包含了明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度,但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授也许都做得不周到，因而出现责任不清、互相推诿的事情时有发生。(2)从人本管理分析，应当如何调动员工的积极性？&要调动员工的积极性，贯彻''以人为中心〃的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。(3)请你为公司经济效益增长慢的因素作简要分析。重要因素:a.人的积极性未充足调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作;c.职位设计和权限委授并不抱负，因而解决事情就不得力。案例分析题9苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的公司，科创公司就是其中之一。它原是一家国有公司，重要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。问题:4(1)你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的，但从长远角度考虑问题，拟定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。如何抉择，答题者可谈自己的结识。a(2)能否存在两全其美的措施?假如不行,选择解决问题的侧重点应在哪里？能否存在两全其美的措施,应当说是会存在的。如同今天国有公司体制改革中，也会出现减少公司员工的情况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本公司的做法是可以参考的。因此，解决困难途径的思绪是：a.设法安排好富余员工，不推向社会;b,加大产品科技投入，提高产品的市场价值；c.重视可连续发展，节约并用好资源。昂案例分析题10华生集团是美国最大的银行公司，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务问题:(1)华生集团是如何应付环境的变化的?4由于华生集团面临环境三个领域的问题而采用的收缩经济规模，削减员工数目，这是公司经营必然要碰到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展,公司生产流程也许要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不拟定性,这是重要的。中国传统管理思想要点对解决好这些问题有参考性。(2)华生集团内部出现的这些问题应当如何解决?华生集团内部出现这些问题的解决，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要;人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得公司的剩余索取权;重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他公司的核心能力，放弃非核心的业务;以可连续发展代替利润最大化;以公司市场价值代替市场份额;建立学习型组织;虚拟公司正代替传统的实体型公司等等，都是有供参考的。案例分析题114某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，问题：(1)从管理与道德的关系，分析王大成的行为。王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱惜公司财产的规定，这是容易结识的事实。因而王自己也结识错误，接受处分。但从这件事，不仅要结识道德,还应分析管理问题：餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情?b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应当加大。概括一句话，应当从行为科学来结识管理的问题。2(a)评价经理解决这件事的做法。本案例中经理的做法略嫌过度,本来是员工犯错误，反而像是领导有错。一般情况下，此举不妥。&案例分析题齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的公司，(问题：(1)齐鲁石化的''信得过〃管理采用了哪些管理的基本方法？昂齐鲁石化公司''信得过〃管理活动，是由该公司烯烧厂一班工人提出''自我管理，让领导放心〃的标语，并提出''免检〃申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创''免检〃活动，并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。4(2)从齐鲁石化例子，分析公司应如何坚持以人为中心的管理。&''信得过〃活动显示出员工当家作主人的崇高情操，管理工作方面更应当重视''以人为中心的管理〃，使整个公司的管理水平有显著提高，具体表现为a实现了员工从''我被管理〃转到''我来管理”；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围;d.经济效益显著提高。小案例分析题13比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，问题：4（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?昂比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权限度非常高，各下属分公司基本上是分而治之,这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺少控制力。在市场竞争日趋剧烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才干形成更大的整体合力。⑥（2）你对德姆的激励方法有何见解？德姆的激励方法也许难以达成抱负的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改善，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用;二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求限度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才干发挥最大的作用。4（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？参谋人员可认为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究:一方面，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权,比如提供征询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。另一方面，参谋应尽也许的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。&案例分析题1分ABC公司是一家中档规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理问题：(1)你认为这三个部门经理各采用什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果?&a.安西尔的领导方式充足地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式也许产生较高的工作效率，但员工的士气也许比较低。b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充足体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但由于组织气氛舒畅而和谐，能提高员工的忠诚度和士气。c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采用的是比较折中的领导方式:一方面，要清楚地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充足信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。(2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？&是的。只要领导者所采用的领导方式是和环境相适应的，这三案例分析题15a得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，问题：(1)你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？赞成。''他山之石，可以攻玉相关公司的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。总裁推荐文章的行为既表现出了他对公司发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度。(2)构建学习型组织对公司的领导者提出了什么规定？在学习型组织中，领导者是设计师,仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念;领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤;领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行对的、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。具体来说，规定公司的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充足共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权。种领导方式都也许是有效的。这里t5yyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyyy（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？昂在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强连续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。乔森公司卧室和会客室家具深受顾客欢迎。到1985年,公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。作为公司主导优势产品，约翰只确立“卧室和会客室家具销售量增长20%”，目的明显过低。而在餐桌和儿童家具方面餐桌和儿童家具，公司经营方面一直不得法，面临着严重的困难。约翰却订立目的“销售量增长100%”，明显目的过高，既不可行，也无法起到激励作用。(二)目的确立要体现如下原则:现实性原则、关键性原则、定量化原则、协调性原则、权变原则。1＞约翰先生提出的4项发展目的体现了定量化原则。2、目的现实性原则规定目的应建立在对组织内外部环境进行科学分析基础上，保证其切实可行。依据上述标准衡量，约翰先生制定的第二项目的，即“餐桌和儿童家具销售量增长100%”明显过高，不具可行性。2、确立计划要体现协调性原则，即不同的具体目的之间应当是协调一致的。同时要突出重点。约翰确立餐桌和儿童家具销售量增长100%；同时又要保证总生产费用减少1()%,减少补缺职工人数3%;目的之间缺少层次感且有明显相悖之处。目的间缺少协调性,目的体系有待进一步理顺。3、目的确立要体现权变原则。组织的发展必须要与组织外部环境和自身内部条件的变化相适应。因此，组织目的的内容和重点也应随着外界环境、组织自身优势的变化而变化。（三）目的拟定应建立在对环境的科学分析基础上。组织目的的拟定一方面要进行内外部环境分析（SWOT分析法），即全面收集、调查、分析、掌握组织外部环境和内部条件的有关资料，对组织内部的优势和劣势，外部环境的机遇与威胁作出客观的分析和判断,对的评价组织所受的影响限度，以此作为确立组织目的的依据。约翰先生提出年销售额达成500万美元，在托马斯看来，未经市场调查和预测，是缺少科学依据的。案例三裕隆公司的目的管理与集团激励本案例分析题第一题：试分析吴氏目的管理方法的特点？答：目的管理是一种综合地以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。具体地说，它是一种通过科学地制定目的、实行目的,依据目的进行考核评价来实行组织管理任务的过程。吴氏目的管理方法具有如下特点：1、裕隆公司结合美国的以工作为中心的泰勒学说和以人为中心的行为学派，发明出了吴氏“目的管理”方法。2、吴氏目的管理是一种参与式管理。其目的是通过目的激励来调动成员积极性。裕隆公司在设定年度计划时，采用自下而上，员工自主制定，然后由上级进行可行性论证。上下级共同参与目的制定，员工既是目的制定者也是目的的实现者,突出体现民主参与、员工自我管理的特色。目的不再是自上而下的硬性规定,裕隆公司通过目的激励调动了成员积极性，实现了组织效绩的提高。3、裕隆公司从“Y理论”出发，强调自我管理和个人需要与组织规定相结合。在推行目的管理时，特别强化管理中的民主,以人人参与的合作意识，代替强制妥协。4、吴氏目的管理强调激励性，看重成员在制定实行目的过程中自我管理能力提高，员工参与分派，吴氏目的管理是一种内在激励。第二题：吴氏“集团激励”的特点和作用是什么？答：（一）吴氏“集团激励”具有如下特点:参与利润分派、改善员工的福利待遇、高薪酬。真正做到内激励与外激励有效结合。吴舜文请员工参与利润分派，极大地提高了员工积极性。从激励理论看，这种参与分派的措施属于激励因素。吴舜文发挥内激励效应，员工从工作自身中受到激励，调动了积极性。吴舜文就把公司变成了每个员工的公司。同时，裕隆公司积极提高员工的福利待遇、保持高薪酬。这些保健因素的实行，有助于消除员工不满情绪。（二）裕隆公司员工参与目的制定，突出民主参与、员工自我管理。这一实现目的管理的过程自身也是发挥内激励的有效途径作用:吴舜文通过严格的“目的管理”和“集团激励”等高福利政策,吸引了人才，留住了人才。案例四IBM公司的“接班人计划”本案例分析题请结合培训的原则，说明培训的一般规定。P185一一186页答：（一）对组织人员培训应遵循实效性、计划性、针对性原则1、实效性，即培训工作必须基于组织与人员实际需求。一方面考虑组织发展需求，同时兼顾人员的需求,将培训计划与人员职业生涯规划结合起来。IBM员工培训旨在为公司培养和锻炼有潜质的后备人才，同时实验表白，IBM员工在“有限的钱物”和“培训”两者之间98%的人选择了后者。表白员工具有自我提高需求。培训有助于实现员工职业生涯规划。2、计划性：即在辨认培训需求基础上制定培训计划，这是保证人员培训实效性的关键。3、针对性：培训活动应根据培训计划有针对性进行，重要表现在培训对象、培训内容和培训方式上。（1）在培训对象上要注意分级分类，针对不同岗位不同层面人员特占,7、八，IBM的接班人计划分为专业序列和管理序列两种，相应地培训系统也逐渐一分为二:专业和行政管理两个序列，这充足体现了培训针对性原则。（2）针对不同需求要确立不同培训内容，选择不同培训方式。为培养管理者,IBM确立接班人计划的“明日之星”；针对技术人员培养,IBM实行“良师益友”计划，老员工帮带新员工，加强实践磨练。培训的具体内容与受训者的需求相吻合。（二）培训有多种方式。如岗前培训与在岗培训，内部培训与外部培训。培训应有针对性选择适宜的培训方式。（三）对培训效果要注意及时考评。IBM接班人计划的最后一关是接受评委审定案例五成荣的授权计划本案例分析题问题1、你认为成荣的领导方式存在的重要问题是什么？参考答案：成荣的管理风格是事必躬亲解决所有的事务，在管理中，他更多地依靠个人的经验。假如说，在他单枪匹马创业的初期，这种管理方式的问题还不至于十分明显的话，那么，在公司日益扩大的今天这种管理方式和管理风格却暴露出诸多问题。一方面，他的精力有限，要做到有效地处解决每一件事，几乎变得心有余而力局限性。另一方面，个人的经验，在变化的环境下是否还仍然有效，也是一个重要的问题。比如，对营销经理张浩依据现在的市场情况和公司的能力而计划把产品直接销给零售商的做法，成荣就是凭着个人以往的经验予以坚决反对，而主线听不进张浩对这个计划的说明。第三，成荣的这种管理作风，严重伤害了各级主管经理的工作积极性和发明性的发挥。因此,对于成荣来说，面临的重要问题一个是真正有效地授权，此外的一个问题是逐渐放弃自己的管理角色，在这个过程中，并不意味着成荣彻底放弃作为董事会主席的身份，而是要改变自己的独揽大权、武断管理作风。问题2、你对成荣的授权计划有什么好的建议？参考答案：对于成荣来说，加强公司的管理制度建设是非常重要的。在公司日益扩大的今天，要摆脱原先家族式的、凭个人经验管理的模式，就需要根据经营目的，实行专业化管理。这需要合理的组织结构和科学的管理制度来保障。在制度的保障下进行有效的授权,对于成荣来说，授权不是太多，而是太少,下级管理者并不能在他的专业和职权范围内有下地行使权力;此外，授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目的和权力范围,使之在规定的范围内有最大限度的自主权。不然的话，成荣的授权变成了“叶公好龙”，没有真正的意义。案例六光明电子器件制造公司的年终考评本案例分析题问题一：你认为光明电子公司宜采用哪种类型组织结构？为什么？P162_---163参考答案：光明电子公司宜采用直线职能制1、直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目的实现的直线部门，也有按专业分工设立的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。光明电子公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。杨兴华任总经理，两个副总经理分别负责生产技术、经营及人事，采用直线制与职能制相结合。2、直线职能制这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点:一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充足发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。由于这种组织结构形式具有以上的优点，使得它在各国的组织中被普遍地采用，并且采用的时间也较长。问题二:你认为刘工程师为什么准备“另谋出路”？请用相关的激励理论予以说明。P224----225参考答案：刘工程师之所以准备“另谋出路”，主线因素在于他感受到“不公平，，（一）公平理论侧重于研究利益分派，特别是工资报酬分派的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。这种理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；并且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响；员工不仅会将自己的付出和所得之比值与别人进行横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向的比较。假如两种比值是相等的，就会产生公平感；假如两种比值不相等，则会产生不公平感。做为厂里技术骨干，刘工自认为为公司立下汗马功劳，而其所得报酬与刚出校门的小李、小马等人同样。（将自己的付出和所得之比值与别人进行）横向比较，刘工却感到受到了冷落。二）“公平”事实上是一种主观感受。当一个人面临不公平，为摆脱不平衡,也许采用多种方式，涉及摆脱目前分派关系（如辞职）。刘工意欲“另谋出路”，就是为了摆脱目前分派关系。（三）为实现有效激励，组织领导应认真分析不公平感的因素、建立科学合理的薪酬体系、加强教育并引导员工进行全面客观比较例（七）一家快餐公司的倒闭分析思考：（1）吴玲玲快餐公司倒闭的因素何在？（2）吴玲玲快餐公司的倒闭,你有何见解？答（1）:吴玲玲快餐公司是一个经济组织，属于服务型经济组织。公司倒闭的因素有以下几方面：a.管理主体职责不明确。根据管理主体的层次，可以把一个组织内管理者、管理机构分为高层管理、中层管理和基层管理三个层次。三个层次各自安负责做好与本层次相应的工作。作为本快餐电的高层管理者——吴玲玲，应当制定本公司的组织R的与实行目的相配套的制度和政策，哺育有助于组织健康发展的组织文化等。但是吴玲玲却把一半精力用于接待上级、新闻单位和外出报告上。b.机构设立有问题。拥有1()几名职工的快餐公司。没有办公室、财务部、生产部、服务部等三部一室，摊子铺得太大。快餐公司这个小的组织最佳适合采用结构比较简朴、权利比较集中、责任分明，命令统一的直线制组织结构。加强采购部、服务部的力量，抓住生产部这个关键。C.人员配备有问题。人员配备的基本观点是因事择人。对所设职位进行分析后，设立岗位及人员数量。以后根据用人之长选择员工。但吴玲玲在经济效益每况愈下之时，没有采用辞退职工的办法而是减少开支。d此外吴玲玲自身的素质、管理水平等都是较欠缺的。答(2)应对自己所办公司有对的的结识，快餐公司是一个服务性经济组织，是一个公司。一方面就要将经济效益,要赚钱，而不是追求名誉。做到：主体的职责要明确，管理的三个层次都要有各自的职责；根据实际情况设立组织机构；进行合理的人员配备;加大管理力度。例（八）赵建国该不该被免职分析思考：（1）为什么说事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员？（2）你认为作为车间主任他们的重要职责是什么？答（1）事必躬亲的管理人员未必是称职的管理人员，这里涉及到管理主体的阶层性。不同层次的管理者所分担的责任和所发挥的作用是各不相同的。在这家中型公司，车间主任显然属于中层管理者，管理人员”顶班上岗",“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的管理者未必就是称职的管理者。由于这将影响他们真正发挥自身的管理职责。答（2）车间主任的重要职责是组织分解和贯彻高层拟定的任务和目的，在部门和专业范围内调配资源，并对下面工段的工作作必要的检查和监督例（九）新港厂的组织结构分析思考：（1）新港厂采用的是什么样一种组织结构形式？这种组织结构形式有何特点？（2）新港厂的管理层次共有几级？王业震的管理幅度为多？答（1）新港厂内部管理体制设立两大系统:直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内,职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。这种组织结构属于直线职能制，它的优点在于可以发挥专业管理的作用，同时又保持了集中统一的指挥。但在实际工作中,要避免过多强调直线指挥，而对参谋职权注意不够的倾向。答（2）管理层次是指组织内从最高一级主管到最低一级的各个组织等级，是一个组织纵向的等级数。新港厂在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。其等级数为4o管理幅度是指一个管理人员能直接有效地指挥下级人员的数目，在新港厂,归厂长王业震本人直接领导的人，涉及4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、办公室主任各1人，因此，王业震的管理幅度为9人。a例（十）美国商用计算机和设备公司的组织设计(1)你认为总裁设立15个独立分公司时，存在哪些问题?(2)你如何评价总裁为重新控制公司所做的一切？(3)在总裁决定从重新控制公司时，你认为总裁应当怎么才干消除分公司的抱怨?a答(1)数年来，公司是按照职能系列组织起来的，由儿位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和发展。随着公司的发展，其产品系列扩大了。随着时间的推移发现存在以下问题:①该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责;②无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性;③并且加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。④有许多决定除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能作出。因此，公司必须进行组织变革，总裁将公司提成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有所有的责任，这种组织结构其实就是事业部制的组织结构，各个事业部(分公司)作为独立核算的单位，在经营上拥有很大的自主权，总公司运用利润指标对其进行控制，每个事业部是一个利润中心。a答(2)从实际来看，公司总裁在组织变革时,