第四章内部资源与核心竞争力

1第四章内部资源与核心竞争力

学习目的： 了解企业内部资源分析 熟悉企业活力的概念和结构 掌握价值链分析法 准确理解核心竞争力的基本特征及管理策略 学会试用SWOT分析工具124.1企业资源分析4.1.1企业内部资源的类型

组织向客户提供产品或服务的过程中，所拥有或所控制的能够实现战略目标的各种生产要素的集合23341、有形资源 包含物质性资源和金融性资源2、无形资源不以任何实物形式存在的资产

454.1.2企业内部关键资源1、人力资源分析

a、企业人力资源结构、

b、人力资源配置状况 （就位情况、配比情况、变化情况）、

c、企业战略管理者562、技术资源分析

a、企业研究与开发水平

b、企业技术及市场信息 （与企业密切相关的环境信息、企业外在信息、企业内部信息）

c、企业产品质量674.2企业活力评价4.2.1企业活力的概念 企业作为有机体通过自身的素质和能力，在与外界环境交互作用的良性循环过程中，表现出来的自我发展的旺盛生命力781）自身的素质和能力2）交互作用3）良性循环4）自我发展的旺盛生命力5）外部环境是企业活力的制约因素89第一象限：企业素质好，外部环境有利于企业，企业活力很强第二象限：企业素质好，外部环境不利与企业，企业活力相对较弱第三象限：企业素质不好，环境不利，企业活力一定很差第四象限：素质不好，环境有利，企业活力不强，但如果提升企业的素质，可使企业活力提高。9104.2.2生命型企业经济型公司与河流型公司经济型以最少的资源，在最短的时间内创造出最大可能的投资收益。主要经营目标是利润河流型围绕是自己永远作为发展公司的的目标而组织起来的，该类型公司具有如河流版奔腾不息的生命长寿型公司应该是河流型公司，具有生命力，是为生存而管理。1011长寿公司的界定标准：

--对自己周围环境的敏感性

--要有凝聚力，员工有较强的认同感

--是宽容的

--在财政上是比较保守的11124.3核心竞争力4.3.1核心竞争力的含义

某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合使企业具有独特的竞争优势以某种先进技术、服务体系或销售服务机构等作为表现形式1213公司核心竞争力实例13144.3.2核心竞争力、核心产品与最终产品14154.3.3核心竞争力的特征1、顾客价值性(能否使企业最终获利）2、难以模仿性(独占稀缺资源并保持在相对长一时期内的价值不变、竞争对手无法真正了解对方的优势来源等)3、延展性（以核心竞争力为基础，可推衍出一系列的其他产品和服务）15164.3.4核心竞争里的管理1）核心竞争力的确认 列出企业竞争能力清单、结合外部环境分析，决定这些竞争能力现在和3~5年内的顾客价值、判别竞争能力的相对强度2）制定核心竞争力发展规划 深耕细作、未来领先（10年）、填补空白、把握商机3）核心竞争力维护构筑技术、资源壁垒防止或减缓其扩散速度16174.4价值链理论波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。1718企业竞争优势与价值链关联分析、识别

依据、加强

企业价值链企业竞争优势181919204.4.1基本原理1、基本活动

内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。 生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如机械加工、包装、设备维修等。 外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装、维修、零部件供应等。20212、辅助活动（支持活动）

采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询等）的投入。 技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。人力资源开发：指企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔等活动。 企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。

21224.4.2价值链的内在联系1、形成价值活动见联系的基本原因

1）同一功能可以用不同方式实现、 2)借助间接活动保证直接活动的成本或效益、

3)通过不同的方式实现质量保证功能2、内在联系形成竞争优势的方式

1）最优化

2）协调22234.4.3价值链间的联系2324案例：广州邮政的价值链2425价值链的应用：如何创造竞争优势1.关键活动的成本标杆学习许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，这称为标杆学习。

标杆学习的核心：比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。

标杆学习的目标：理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。25262.获得成本竞争力的战略选择企业考察自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分、企业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部分26274.5SWOT分析企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。 Ｓ指企业内部的优势（Strengths） Ｗ指企业内部的劣势（Weaknesses） Ｏ指企业外部环境的机会（Opportunities） Ｔ是指企业外部环境的威胁（Threats）27284.5.1基本原理1）优势与劣势分析 单项的优劣势与综合的优劣势评估2）机会与威胁分析28294.5.2应用2930303