第十章 组织结构与设计

第十章组织结构与设计组织结构（Organizationstructure

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组织内部对工作的设计安排.组织设计（Organizationdesign

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管理者对组织结构的发展或变革工作专门化（WorkSpecialization）部门化（Departmentalization）指挥链（ChainofCommand）HighLow

Homogeneous

HeterogeneousLowHighSpecializationBasisUnity1.组织设计要素组织设计要素正规化（Formalization）HighLow集权与分权（Authority）decentralizedcentralizedFormalizationDelegation管理跨度（SpanofControl）ManyFewNumber1.1工作专门化工作专门化

–任务被划分为各项专门工作的程度实质–将整项任务细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个体来完成。各个员工专门从事某一部分活动。工作专门化的方式1.

个体专业（Personalspecialties）例如：会计师、软件设计师、科学家、建筑师等.2.

工作的自然顺序（Naturalsequenceofwork）例如：将一个生产过程分为制造和组装两部分（水平的垂直化，horizontalspecialization）

3.

垂直划分（Verticalplane）例如：按权力等级分为高层、中层和基层管理者1.2集权与分权授权（

Delegationofauthority)

–管理者将职权授予给自己的下属的程度–

权力在组织中的分配过程分权1、分权的优点1）可以降低集权化程度，弱化直线制组织结构的不利影响。2）提高下属部门管理者的责任心，促进权责的结合，提高组织的绩效。3）减少高层管理者的管理决策工作，提高高层管理者的管理效率。分权2、分权的缺点1）难以坚持政令统一，标准一致，容易造成各自为政。2）组织中各个层级的矛盾与冲突难以协调。3）容易造成分散主义、地方主义与本位主义等现象。集权1、集权的优点

1）政令统一，标准一致，便于统筹全局。2）指挥方便，命令容易贯彻执行。3）有利于形成统一的企业形象。4）容易形成排山倒海的气势。5）有利于集中力量应付危局。

集权2、集权的缺点

1）不利于发展个性，顾及不到事物的特殊性。2）缺少弹性和灵活性。3）适应外部环境的应变能力差。4）下级容易产生依赖思想。5）下级不愿承担责任。1.3部门化部门化（Departmentalization）–

以一定的依据和方式将若干职位组合在一起职能部门化(Functional)地区部门化（Geographic）产品部门化（Product）顾客部门化（Customer）职能部门化职能部门化

--按组织的职能为基础进行部门划分，即把具有相同职能的工作岗位放在同一个部门。

职能部门化结构职能部门化优点：

1、它是一个合乎逻辑的和经过时间考验的方法。

2、它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作。

3、在人力的利用上能够显示出更高的效率。

4、职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成果的责任，因而提供了在上层加强控制的手段。

职能部门化缺点：

1、职能人员往往养成了专心一意地忠于职守的态度和行为方式，各职能部门往往会强调自己部门的重要性，它们之间的“墙”是普遍存在的，职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。正因为这样，职能部门之间的协调就是比较困难的事情，按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，在大的公司里，这样的责任放在一个人肩上是太重了。

2、由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制。

地区部门化地区部门化

--又称地域部门化、区域部门化，就是根据地理因素来设立管理部门经营业务和职责划分给不同部门的经理。较多用于一些地理位置比较分散的组织，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公司。在某一特定区域，管理者须负责所有管理活动。其目的是充分利用本地的人力、物力和财力，以便获取区域经营的效益。

地区部门化结构地区部门化优点：

1、责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域部门的主管都要负责该地区的业务盈亏；

2、放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际；

3、有利于地区内部协调；

4、对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通；

5、每一个区域主管，都要担负一切管理职能的活动，这对培养通才管理人员大有好处。地区部门化缺点：

1、随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员，而这类人员往往不易得到；

2、每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制；

3、由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务工作。

产品部门化产品部门化

--指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。

通过在目标市场上产品销售量的增长实现企业增长产品部门化结构产品部门化优点：

1、它使得注意力及努力放在产品上，这对于激烈竞争的、多变的市场环境是非常重要的。2、按产品划分部门，分部可以形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性。3、按产品划分部门，容易适应产品与劳务的迅速发展与变化，任何一种产品发展到一定程度，就可以分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，避免部门的无限制膨胀带来管理的复杂化。4、为总经理提供可测量的训练场所。

产品部门化缺点：

1、必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的有效经营。2、产品分部存在由于总部和分部业务的重复而增加成本的危险，即使得经济的集中服务造成困难。3、分部拥有较大的权力，增加了公司总部的控制问题，由于分权及控制的不当，很可能使得公司的整体性受到破坏，严重时导致瓦解。

顾客部门化顾客部门化

--又称用户部门化，是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。

在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足市场顾客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，顾客部门化顺应了需求发展的这一趋势。

顾客部门化结构顾客部门化优点：

能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，获得用户真诚的意见反馈；可有针对性地按需生产、按需促销；发挥自己的核心专长，创新顾客需求，建立持久性竞争优势。顾客部门化缺点：

只有当顾客达到一定规模时，才比较经济；增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善处理和协调顾客关系问题的管理人员；造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。1.4管理跨度管理跨度（SpanofControl）

--又称“管理宽度”或“管理幅度”，指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有限的。当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。

管理层次与管理跨度较大的跨度意味着较少的层次，较小的跨度意味着较多的层次。

按照管理跨度的大小及管理层次的多少，构成两种结构：

扁平结构（flatstructure）：管理层次少而管理跨度大的结构。

直式结构（tallstructure）：管理层次多而管理跨度小的结构。扁平结构扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低。由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员。但由于不能严密监督下级，上下级协调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通络的困难。直式结构直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但随着管理层次增加，需要从事管理的人员迅增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。

1）管理层次增多之后，在管理层次上所花费的设备和开支，所浪费的精力和时间也然增加。

2）管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是层传达到基层之后变了样。

3）管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级人的主动性和创造性。因此，一般来说，为了达到有效，应尽可能地减少管层次。影响管理跨度的因素（一）主管人员与其下属双方的素质和能力（二）面对问题的种类

（三）工作任务的协调（四）授权（五）计划的完善程度

（六）组织沟通渠道的状况

指挥链指挥链(ChainofCommand)

--又称指挥系统（lineofcommand），是与直线职权联系在一起的。从组织的上层到下层的主管人员之间，由于直线职权的存在，便形成一个权力线，这条权力线就被称作指挥链。

指挥链指挥链涉及两个原理：

1、统一指挥（UnityofCommand）

古典学者们强调统一指挥原则，主张每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，不能向两个或者更多的上司汇报工作。否则，下属可能要面对来自多个主管的相互冲突的要求或优先处理的要求。

2、阶梯原理（TheScalarPrinciple）

这一原理强调从事不同工作和任务的人，其权力和责任应该是有区别的。组织中所有人都应该清楚地知道自己该向谁汇报，以及自上而下的、逐次的管理层次。统一指挥涉及谁对谁拥有权力，阶梯原理则涉及职责的范围。因此，指挥链是决定权力、职责和联系的正式渠道。正规化正规化（Formalization）

--指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。2组织设计模型机械式组织注重对任务进行高度的劳动分工和职能分工

对专业化工作进行严密的层次控制，同时制定出许多程序、规则和标准

提倡以标准化来实现稳定性和可预见性

有机组织低复杂性低正规化保持低程度的集权。

不具有标准化的工作和规则、条例，员工多是职业化的机械组织与有机组织机械式组织结构

有机式组织结构

外部条件较为稳定。不确定。任务分配组织按功能进行划分，各功能单元应对具体的工作任务。各部门运用专门化的知识和经验合作应对共同的工作任务。单项任务的特征

单项任务具有抽象的特征，需要专门的技能去完成，并带一定的目的性，而这个目的与全局工作目的有着或多或少的差别。

单项任务具有“现实的”特征，由全局工作目的所决定。

机械组织与有机组织机械式组织结构

有机式组织结构

谁负责定义和改进工作任务在组织的每一个层级上，都有直接的上级主管进行工作部署、调和，并从而对每一项相关工作负责。个人工作任务的调整以及重新定义完全是组织成员的个人事务，通过同事之间的交互作用来实现。任务范围针对组织的每一个功能角色，都制定有明确的权利、义务及技术方法，等等。强调权利、义务以及方法等各方面的“责任轮替”，从而避免责任推诿的情况出现。工作一致性将权利、义务和方法转变为每一个功能岗位的责任。员工的一致性超出任何技术定义，强调个人对组织整体的责任感和忠诚感。机械组织与有机组织机械式组织结构

有机式组织结构

沟通垂直沟通；即在主管与下属之间。横向沟通；即在不同层级的组织成员之间，更似征询意见，而非命令传达。对运营与工作行为的管理由主管下达命令和指示。提供信息和建议，而非命令和指示。3传统的组织设计简单式结构(simpleorganizationalstructure)

职能型结构（functionalorganizationalstructure）事业部型结构（departmentsystemorganizationalstructure）3.1简单组织结构简单式结构(simplestructure)

--指分工和正式化程度低，但集权程度高的组织扁平组织(flatorganization)。一般只有2、3层小型企业，经营权和所有权是同一个人。通常为小型组织之小企业所采用，随着规模的扩大，组织会倾向于专门化与制式化。

3.1简单组织结构简单结构的优点：组织运作具弹性，可迅反应，成本低，责任归属明确简单结构的缺点：如组织扩大，业务增加，则无法维持，完全依赖一个人会有风险简单结构的适用性：对于规模小（人员10人以下），业务单纯。如经营销售业务。3.2职能型组织结构职能型组织结构

--亦称U型组织，又称为多线性组织结构，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

3.2职能型组织结构职能型组织结构的优点是：

1、政策、工作程序和职责规范十分明确

2、垂直型权责结构，能实现很好的工作控制

3、在已有的专业化生产上容易采取大规模生产

4、管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。

3.2职能型组织结构职能型组织结构的缺点是：1、没有一个直接对项目负责的强有力的权力中心或个人2、不是以目标为导向的。3、没有客户问题处理中心4、协调十分困难。

3.3事业部组织结构事业部制组织结构（Departmentsystemorganizationalstructure）

--亦称M型结构（Multidivisionalstructure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。3.3事业部组织结构事业部制的优点是：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

3.3事业部组织结构事业部的缺点是：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付咨询服务费。

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