物料管理培训课件 三

高瞻远瞩商海导航恒泰企业管理咨询有限公司物料管理

壹、物料管理之意义与目的

一、物料的意义

物料(Material)，乃是指企业部门在推行业务活动时，直接或间接的，用以维持产品制造所需要的任何物品或原物料。

二、物料管理的意义

物料管理（MaterialsManagement），乃指有关企业所需用于生产、管理行销各方面的一切物品的分类、编号、预算、调查、采购、验收、搬运、退催、催发、供应、会统、仓储、盘点，以及呆废物料的处理等一切工作之总称。三、物料管理的目的即是如何将物料与人力、机器、资金等有限资源结合在一起，达到适时、适地、适量、适资及适价的物料供应，以减少闲置、呆废料之情事业生，使资金周转灵活，降低产品成本，而达成企业总体目标。一、物料管理之范围

1.原料：铁皮、铝锭、塑料粒、大豆。2.外购零件：电阻、排线、螺丝、轮胎等。3.在制品：原料经处理造成改变，而尚未完成全部制造的物料即为在制品。4.完成品：已经制造、检验完成准备出货或库存。5.物料：车刀、钻头、胶带、文具等。6.设备项目：机械之备用零件与其它附属设备。

贰、物料管理之范围及目标

二、物料管理之目标

为了使物料功能能直接贡献或达成企业总体目标，物料管理部门的努力方向与主要目标可归纳如下：1.低价格采购物料。2.高存货周转率。3.低成本取得与保有。4.物料供应的稳定性。

5.物料品质的一致性。6.降低物料部门之薪资成本。7.良好之供货商关系。8.人员的发展与培植。9.标准的窗体流程记录。10.标准化的推广与执行。

一、功能别组织将职责因工作功能的不同而严格划分于各个单位，以达到高度、专业化的效果。如于物料管理部门下设采购、运输、仓储等单位。叁、物料管理之组织

二、地区别组织当企业于不同的地区设立工厂时，每个地区需要个别独立的物料管理单位，以求地区性采购或管理之便。如台北物料管理部门、高雄物料管理部门等。

三、产品别组组织某些多角化经经管的大企业业，为使生产或或服务获利更更多，因此按按产品别设立立物料管理部部门。如纺部部物料管理仓仓库、织部物物料管理仓库库等。四、制造阶段段别组织物料因制造阶阶段别而转移移其责任，如同一产品品工厂中分为为制一部物料料仓库、制二二部物料管理理仓库。一、设计阶段1.式样的协协调(材料规规格、尺寸大大小、产品式式样、标准组组件)。2.供货商的的专业技术与与选择。3.工程师的的指导设计决决策。4.工程师的的导入新构想想、新技术。。5.合乎品质质标准或品质质变更(做到到供货商、品品质管制和产产品工程师三三者结合一体体)。作业标准肆、物料管理理循环二、确定物料料来源1.自制或外外购或租赁2.购置设施施或设备(含含建筑物)三、生产计划阶段段1.总日程计划(MPS)2.物料需求求计划(MRP)3.变更日程程计划四、采购物料料阶段1.请购单2.订购单3.跟催(供供货商的进度度，确保如期期交货)4.包装与运运输(材料交交货前的指示示项目)五、验收程序序阶段1.收料报告告2.检验收料料3.品质问题题(事前的品品质保证)六、存量管制制1.物料储运运与处理2.完全存量量的考虑3.存货成本本的管理4.呆废料之之处理5.物料分类类与编号6.ABC分分析与重点管管理7.盘点作业业七、最后阶段段1.物料的发发放与配置2.用料成本本分析与检讨讨改善3.成品包装装与交运一、供应物料料不断问题二、需要预测误差差问题三、无法准时时交货问题四、成本资本本隐蔽问题五、统计资料料不全问题伍、物料管理理的问题六、各部门协协调不平衡问问题七、物料管理理共识不足问问题八、物料标准准化程序不足足问题每一个企业所所获取的利润润都是由产品品的销售而来来，而产品能能否合理出售售，端赖其成成本价格、品品质及时效性性等因素而定定。由于这些些因素都是物物料管理实为为降低产品成成本、提高企企业经营利润润的最直接与与最有效的方方法。陆、物料管理理的重要性一、任何企业业都无法自给给自足，都必必须有物料管管理的作业，，物料管理绩绩效将直接影影响到企业经经营的成果。。二、产品价格格的高低，物物料成本占最最大的比率，，如果能够在在品质保持不不变下，降低低物料的单位位成本，则由由单位售价减减去单位成本本所获取的边边际利润必然然会提高。三、物料在科科技发达的现现代社会中，，变化非常快快速，为了使使产品能够迎迎合社会大众众的需求而不不被淘汰，有有效而应变能能力良好的现现代物料管理理系统是必要要加以建立的的。四、产品品质质的优劣与所所用物料的品品质，具有绝绝对的相关性性。五、人类生活活上所必须的的重要资源，，如石油、煤煤、稀有金属属等均愈来愈愈稀少，因此此企业必须利利用良好的物物料管理方法法以提高这些些物质的附加加价值，才能能保障人类的的生活并使企企业立于不败败之地。六、物料系统统为整体企业业系统的一个个子系统，它它与生产、销销售及财务等等其它子系统统互为影响，，彼此的关系系非常密切。。MRP(MATERIALREQUIREMENTPLANNING)依生产计划需需求，以用料料结构资料为为基础，计算算物料需求数数量，并考虑虑物料之在库库量、预定入入库量、预定定生产量、预预备发料量及及采购制造所所需时间，展展算生产计划划所需每一种种物料之建议议采购／制造造量与日期，，做为采购或或制造之依据据。柒、何谓物料料需求计划MRP与采购购、制造作业业关联图生产计划MPS物料需求MRP物品库存INV用料结构BOM采购管理PUR产能需求CRP委外加工SUB现场管理SFC资材管理采购作业制造作业MRP运作流流程生产计划MPS物料毛需求物料净需求建议下单量实际下单量制令核发采购作业库存资料INV用料结构BOM用料结构BOM预定用料量预定入库量库存量采购资料PUR制令资料MOC委外加工资料SUBMRP一、需求资料料(REQUIREMENTDATA)：包括毛需求、、净需求、预预定入库数、、库存数、建建议下单数量量。二、计划因素素(PLANNINGFACTOR)：包括物料库存存之相关资料料及需求计算算所需参数，，如：物料编编号、品名规规格、单位、、储位、前置置日、批量、、成本、来源源等。捌、物料需求求(MRP)运作概念三、需求变量量说明变数说明毛需求生产某产品时，所需投入数量库存量物料在仓库现有之库数量预定入库数物料在已预定的时间内可能采购或制造之入库数量净需求物料在生产产品时之欠料量（扣除在库及预定入库）前置日采购或制造所需时间批量采购或制造时考虑之批次数量建议下单量考虑实际因素需调整之物料下单量物料来源订定物料之来源是采购、自制或托外加工四、需求计算算步骤与方法法产品（制造）物料物料毛需求量量＝生产计划划数×物料单单位用量●库存可用量量关系图安全存量量预定收料待待验库存量量待发预预备用料可用量●净需求完备备之计算方法法毛需求量－现有库存量量－预定收料量量－收料待验量量＋预备用料量量＋待发料量＋安全存量＝净需存量ABC分析就是将对对象项目依金金额大小加以以分类的一种种方式。其构构想起源于公公元1897年，意大利利经济学家柏柏拉图(Pareto)在从事国内内经济变动分分析时，发现现了国内财富富，大部份为为少数富人所所拥有。这部部份的少数人人却常支配并并影响着国内内的经济活动动，此种现象象就称为柏拉拉图原则。这这种现象也普普遍地存在于于社会各阶层层的事物中，，企业经营环环境中也不例例外。玖、ABC分分析的意义譬如小数客户户的交易金额额即占整个企企业营业额的的大部份，其其订购量对企企业的业绩有有钜大的影响响。在采购物物料方面，可可能10%的的项目，即占占全部物料年年使用金额的的70%以上上。这些少数数项目在经营营管理上自然然是重点所在在，其存量的的变化影响资资金运用的效效果。其成本本的变化，也也对产品成本本影响很大，，进而影响企企业的利润。。许多管理人员员鉴于柏拉图图原则所显示示的现象，即即考虑到在不不同份量的项项目中，花费费同样的时间间与精神是一一种不经济的的作法，乃有有重点管理的的观念产生。。公元1951年，此种种想法乃运用用于物料管理理上，即所谓谓的ABC分分析法。依据据一般企业统统计资料显示示：约有10%之物料项项目，其金额额占全部库存存金额之70%，通称此此类物料为A类；有20%的项目，，金额占20%，称此为为B类的物料料；其余70%的物料项项目，金额仅仅占全部库存存金额之10%，此列为为C类物料。。图1为ABC分析图，，其纵坐标以以累计库存金金额为尺标，，横坐标系依依金额多寡顺顺序的库存项项目累计百分分比为尺标。。上述各类物料料的比例，实实际上依性质质不同而异，，更主要的是是依据企业本本身情况、能能力、需要来来订定其界限限。很显然的的，利用ABC重点管理理的效果，必必定使A、B两类的管理理效果大为增增进。至于C类，并非放放弃不管，而而是在成本与与效益上取得得一个最佳的的协调效果，，使总体利益益为最大。一、ABC分分析之步骤1.将物料年年度预计使用用量乘以预计计单价，得出出年度预计使使用金额。2.按使用金金额大小，由由大而小顺序序排列。3.将使用金金额由大而小小加以累计，，并求得与累累计总金额的的百分比。4.计算项目目百分比。5.物料项目目众多时，若若逐项计算百百分比，则浪浪费时间甚多多，此时，可可将50%后后半部(金额额微小者)，，指名其项目目范围，将其其金额累计在在一起即可。。6.利用项目目百分比与累累计金额百分分比描制ABC分析图。。二、ABC分分析法应用时时的注事项ABC分析在在实际上应用用时，有一些些观点颇值得得探讨，现以以表1之资料料，作为讨论论的对象。1.ABC之之区分，应该该以政策为依依据，而不是是硬性以通常常所订的10%物料项目目占70%物物料金额为A类等规则来来加以区分。。当订定政策策时，应考虑虑下列内容：：(1)全公司司的材料总项项目：项目越越多，则A类类项目比例应应缩小，否则则A类则失掉掉所谓重点管管理的意义了了。譬如表1所示的公司司只有135项，若以7项为A类似似嫌太少，因因此A类项目目可酌量增加加。但相反的的，如果项目目为一万项的的大公司，当当以5%，即即500项列列为A类，则则嫌过多。故故做决策时应应该不是用固固定的项目式式金额百分比比为区分的依依据，而是斟斟酌项目多寡寡来决定，否否则将失去重重点管理的真真正意义。(2)物料料管理人员员的经验及及素质：如如果素质愈愈高，经验验愈丰富，，其所管辖辖的A类项项目可考虑虑增加，反反之，就要要缩减，以以便全力专专注于少数数年使用金金额较高项项目之计划划、分析与与管制等工工作。(3)区分分的界线：：当区分A或B，以以及B或C时，其界界线应以差差距较大者者为宜，以以免使差异异微小的两两项物料，，使用不同同的管理方方式，有失失公平合理理。2.ABC分析所根根据之资料料皆为过去去的历史资资料，是否否可用于未未来之判断断，颇值得得怀疑。尤尤于企业之之用料项目目时有改变变，价格亦亦经常波动动，依据过过去资料所所区分的类类别恐怕不不合时宜。。然而就一一般企业而而言，设厂厂之后所用用的原物料料不致于有有太大的改改变，所以以过去的历历史资料是是值得参考考的。如果果有新物料料加入时，，原来所作作的ABC分析之界界限，仍可可作为分类类之依据。。以表1为为例，如果果公司有一一份新物料料的请购单单，其每年年预计的使使用金额为为70,000元，，则可订为为A类项目目加以处理理。反之，，如为2,500元元的一笔物物料，则可可列入C类类加以处理理。3.有些管管理者认为为应「由小小见大」，，将C类管管理好，才才推广至B类及A类类。这种观观念虽无可可厚非，但但是ABC分析却是是以重点管管理为主要要目的，因因此，当管管理者因能能力及有限限时，必须须对重点项项目付出更更多的注意意，而不要要将有限的的精力置琐琐碎的C类类项目上去去。更何况况在ABC分析法中中，并不舍舍弃C类之之管理，所所以两者并并非相互矛矛盾或冲突突的。4.ABC分析法只只是管理上上的一种方方法而已，，它不能解解决管理上上的所有问问题，也不不是所有的的经营分析析定要用ABC分析析法才可以以的。所以以，当一位位主管需要要知道他的的工作重点点目标时，，就可以采采取ABC分析法，，而且资料料是要完整整的，即全全年度全部部费用的统统计、分析析才有意义义的。如果果料不完整整或只是部部份的，其其意义就不不同了。管管理者应善善用各种方方法之特色色与目的，，才能达成成事半功倍倍的效果。。拾、仓储区区域划分一、类别1.批号仓仓与备料仓仓2.存量仓仓3.呆料仓仓二、储位符符号1.记忆法法2.连续法法3.符号法法→储位符符号324－112－123库房层楼行堆层三、储位制制度1.记忆制制度2.料序制制度3.弹性制制度四、在仓库库布置设计计时，有下下列重要因因素需加以以考据：1.相似性(Similarity)原则上，库库房储存物物品，应接接其相似性性排列，如如此方能使使清点和提提拨物品迅迅速、确实实。2.流动性(Popularity)流动性为储储存的物品品依其流动动性而储存存之方式，，以便于接接收与拨发发。此类仓库配配置方法，，有下列优优点：(1)人力力集中于最最重要作业业区，监督督方便。(2)快速速流动物品品(fastmovers)接近于于装运平台台，可使作作业人员减减少，往返返距离缩短短。(3)流动动缓慢之物物品(slowmovers)，储储存于仓库库较远地区区，可节省省电力、灯灯光照明与与维护费用用等支出。。3.大小(Size)在仓库布置置时，我们们亦必须物物品大小和和由于相同同的一群物物品所造成成的物品形形状，以便便能供应适适当之空间间满足某一一特定需要要。所以在在储存物品品时，必须须要有不同同大小位置置之变化，，用以容纳纳一切不同同大小的物物品和不同同的容积。。未考虑储储存物品单单位大小将将可能造成成储存空间间太大而浪浪费空间或或储存空间间太小而无无法存放;未考虑储储存物品数数量大小则则可能造成成数量太多多使储存设设备损坏或或浪费储存存空间。4.特性(Characteristics)在仓库布置置设计时必必需考虑物物品特性，，因物品特特性不仅涉涉及物品本本身的危险险或易腐性性质，而且且也要考虑虑其和其它它物品之关关系。五、改善仓仓库生产力力的作法：：1.改善仓仓库的资源源使用效率率：仓库的的资源包括括劳工、设设施(fa-cility)、设备(equipment)、能能源和财务务方面的投投资等，经经由这些仓仓库资源的的改善，可可提高仓库库的生产力力。2.改善方法：有四种改改善仓库生生产力的方方法，分别别说明如下下：(1)根据据存货位置置、数据处处理及物料料搬运之妥妥善规划，，力求减少少仓库内货货物的运输输距离。(2)增加加搬运单位位的尺寸，，鼓励顾客客大量订货货，使得搬搬运单位能能够增大。。(3)仓库库的设备尽尽量能够来来回使用(round-tripuse)并并提高其使使用效率。。(4)增加加仓储的平平面空间以以及改善立立体空间的的使用率(cubicutilization)。拾壹、呆料料分析一、呆料发发生原因防止呆料之之发生最好好的方式是是找出呆料料发生之原原因，如彻彻底消灭这这些原因，，则呆料之之发生就能能有效防止止。呆料发发生原因：：1.品质因素(1)验收收进库时，，即为品质质欠佳者。。(2)就物物料本身特特性，因存存放时间过过长，而变变成呆料。。(3)因发发生天灾而而使原物料料变质者。。(4)因忽忽而生之灾灾害。(5)为生生产计划时时之错误。。2.技术革新因因素(1)生产产流程的改改变，使原原库存之原原物料不能能再用。(2)新技技术的引进进，使有些些原料成为为呆料。(3)制成成品之设计计，已行变变更，库存存配件、材材料，将来来已无再用用可能，而而变成呆料料。3.产销因素(1)销售售预测过高高，使购置置量过高，，因使用不不完，致储储存原料过过剩。(2)客户户取消订单单或减少订订单量，造造成原物料料的剩余。。(3)产产品品生生命命周周期期缩缩短短，，使使制制造造剩剩余余之之原原物物料料就就成成为为呆呆料料。。(4)用用料料预预算算久久请请购购错错误误而而造造成成太太多多或或规规格格不不符符之之物物料料变变成成呆呆料料。。(5)机机械械设设备备所所储储存存之之养养护护配配件件，，如如该该机机械械已已行行报报废废，，则则库库存存配配件件，，遂遂成成为为呆呆料料。。4.试验验材材料料因因素素(1)为为开开发发新新产产品品而而购购入入试试制制之之原原料料，，但但后后来来与与实实际际不不配配合合而而放放弃弃生生产产，，那那些些试试制制之之原原料料，，因因无无其其它它用用途途成成为为呆呆料料。。(2)为为配配合合产产品品需需要要作作为为试试验验，，而而试试后后不不论论是是否否要要生生产产此此成成品品，，因因试试验验期期已已过过了了而而此此原原料料也也成成为为呆呆料料。。二、、呆呆料料之之预预防防呆料料预预防防重重于于处处理理，，因因此此对对于于上上列列所所述述呆呆料料之之发发生生原原因因，，所所应应采采取取之之预预防防措措施施可可为为：：1.针针对对物物料料之之基基本本性性质质，，采采取取不不同同之之存存货货控控制制方方式式，，以以资资适适应应。。2.物物料料之之储储存存与与保保养养，，宜宜采采取取万万全全措措施施，，俾俾不不致致因因品品质质降降低低而而影影响响存存料料之之利利用用。。3.于于物物料料验验收收时时，，避避免免混混入入不不合合格格之之物物料料，，并并订订定定合合理理验验收收物物料料标标准准。。4.注注重重用用料料调调节节原原则则实实施施全全面面性性之之综综合合管管理理，，如如本本公公司司有有若若干干分分支支单单位位，，则则对对各各单单位位之之存存料料，，宜宜以以整整体体立立场场，，作作全全面面之之控控制制，，互互通通有有无无。。5.推推行行去去旧旧更更新新物物料料策策略略(即即先先进进先先出出物物料料法法)，，唯唯此此点点仍仍需需生生产产部部门门配配合合，，及及最最高高管管理理当当局局重重视视。。6.实实行行物物料料标标准准化化，，则则用用途途既既多多，，购购量量亦亦大大，，其其发发生生米米料料之之可可能能性性自自少少。。7.既既有有制制户户品品之之需需要要会会影影响响生生产产计计划划及及物物料料用用量量，，如如及及早早与与营营业业部部门门取取得得连连系系，，预预作作必必要要准准备备，，将将可可避避免免巨巨额额损损失失。。8.针针对对物物料料之之晶晶性性，，考考虑虑特特殊殊之之储储存存设设备备，，藉藉资资防防阻阻发发生生变变质质。。9.注注重重产产购购配配合合计计划划，，控控制制正正确确用用量量，，消消弭弭超超购购误误购购。。10.尽尽量量做做到到原原有有物物料料用用完完，，再再改改变变用用料料规规格格。。三、、呆呆料料之之处处理理对于于发发生生的的呆呆料料如如何何作作适适当当的的处处理理乃乃十十分分头头痛痛之之事事，，因因购购料料昂昂贵贵，，而而呆呆料料处处理理后后损损失失不不赀赀。。不不过过对对于于呆呆料料处处理理之之可可行行途途径径，，不不外外下下列列两两种种：：(一)品质变坏坏无法再再用者之之处理(1)出出售：尚尚有若干干剩余价价值时，，以废料料价格由由采购部部门向市市场上出出售。(2)焚焚毁：为为杜绝流流弊计，，对毫无无利用与与出售价价值之物物，集中中一处，，请上级级及稽核核部门莅莅临监视视清点，，然后焚焚毁之。。(3)破破毁：如如玻璃制制品以及及其它类类似者，，予以击击毁，然然后以垃垃圾运出出倾弃之之。(二)对对存量过过多尚可可利用者者之处理理(1)调调拨其它它单位利利用：本本单位之之呆料，，他单位位仍可设设法利用用，可将将呆料调调拨之。。(2)出出售：可可打折扣扣售予原原有之承承售厂商商，以其其固有之之销售路路脱手。。如为制制成品，，则原有有承售厂厂商可利利用原有有之营业业线路向向市场出出售之，，如为购购入之材材料，可可交由采采购部门门洽销或或用公开开比价、、招标之之方式出出售之。(3)修修改再利利用：既既成呆料料，少有有利用机机会，有有时仍可可将呆料料在规格格上稍加加修改，，即能够够加以利利用。(4)推推出新产产品设计计：藉新新产品之之设计与与推出，，消耗生生产工厂厂中之呆呆料。(5)交交换：与与其它公公司，以以物易物物方式相相互交换换处理之之。拾贰、废废料分析析一、废料料发生原原因物料成为为废料之之原因甚甚多，其其主要者者有：1.锈蚀蚀：所有有机器设设备均有有一定耐耐用年限限，年数数一周，，无论如如何妥善善保养，，终必失失去使用用价值而而报废，，尤其是是保养不不良，或或露天搁搁置的机机械设备备，锈蚀蚀更快，，当其丧丧失原有有功能时时，自然然成为废废料。2.陈腐腐：物料料长久未未加使用用，即可可能日趋趋陈旧腐腐坏，失失去原有有之价值值，不得得不将它它当作废废料处理理。3.变质质：若干干化学原原料，当当保管方方法不当当，或储储存超过过一定时时限时，，就会逐逐渐变质质而无法法使用。。4.因技技术革新新而更新新设备：：由于科科技突飞飞猛进，，工业技技术日新新月异，，原有之之机器设设备，可可能因新新式设备备之高高高效率低低成本而而拆除报报废，成成为无多多大价值值之破铜铜烂铁。。5.建厂厂时所留留下之余余料：建建厂之日日，所需需要之各各种材料料，当其其竣工之之后，或或多或少少总会剩剩下部份份材料而而变成废废料。6.裁剪剪边隙：：钢料、、布匹、、电线、、皮革等等，于加加工或裁裁剪后，，必会产产生边隙隙零头或或碎屑，，其经济济价值极极低，不不得不以以废料处处理之。。7.拆解解之产品品或机械械设备：：不良产产品或机机械设备备之拆解解，必会会产生许许多已无无利用价价值的零零件或材材料，即即成为废废料。8.拆解解之包装装材料：：木箱、、刨花、、作垫用用纸头，，麻袋、、席包、、铁带、、形形色色色之包包装材料料，打包包开箱后后已无利利用价值值，可集集中一处处俟机以以废料处处理之。。二、废料料之预防防要减少废废料之发发生，预防重重于处理理，因此此，为预预防废料料之发生生，可针针对其发发生原因因，而施施不同之之对策：：(一)防止锈蚀蚀之对策策：为防止物物料之锈锈蚀，应应加强保保养，例例如在物物料上加加以涂料料，打黄黄油或造造用不易易锈之材材料等，，以减少少物料受受酸咸或或湿气之之侵蚀。。对此点点可应用用前述价价值分析析之技，，针对其其用途，，而选定定最合用用之材料料，例如如防止酸酸咸之侵侵蚀，选选用不同同成份之之涂料或或不钢锈锈。防止止侵蚀材材料中，，又可覆覆以特殊殊橡胶、、合成树树酯、炭炭等。(二)防止陈腐腐变质之之对策：防止物料料陈腐变变质，可采下下列方式式：1.良好好的保管管，注意意仓储之之设计为为储之环环境。通通风不良良、湿气气尚重、、阳光照照射等，，都可能能缩短物物料之保保管年限限。2.经常常清查呆呆料，了了解物料料之状况况，设法法加以运运用在其其未陈腐腐之前加加以处理理。3.恰原原有承受受厂商，，以旧料料换新料料，以防防物料陈陈腐变质质而成废废料。4.寻找找物料之之代替性性，可以以防止物物料之陈陈腐。5.建立立「先进进先出」」之物料料收发制制度，以以免良好好之物料料，因收收发无顺顺序而堆堆积过人人，成为为废料。。(三)对因技术术革新而而更新设设备之对对策：设备因技技术进步步而报废废，为减减少损失失计，应应采用统统一规格格，如主主件报废废，而其其附属配配件仍可可再用，，或某一一主要部部份换新新，而其其余部份份仍能照照用，对对于此点点最好能能成立一一委员会会，作广广之研究究与试验验。马达达、泵以以及其它它多方面面共享之之机械，，最好能能划一规规格，并并指定向向某一厂厂商继续续订购，，以减少少因是新新设备而而发生报报废损失失。(四)防止建厂厂时发生生废料之之对策：于确定建建厂设计计，应尽尽量采用用市场上上通行之之规格，，并向有有名之厂厂商订货货，正确确核算用用料数量量，选定定最合用用之尺寸寸，建厂厂工时，，如同有有余料可可转用于于一般用用途，可可以时价价入帐，，原有购购价与时时会差由由建厂厂费用项项下列支支。至于于所