供应链管理与精益生产培训课件

供应链管理与精益生产Copyright2本讲主要内容综合案例精益生产供应链环境下的库存管理供应链管理价值、难点、基本问题与关键点供应链管理的概念与理念一供应链管理的

概念与理念基本概念—供应链“当今社会不再有企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。

————马丁∙科里斯托弗。

供应链产生的背景：一个企业要建成能够高效率的运转的企业物流系统存在许多障碍，而多个关联企业采用协作和联合发展的方式，才能有效地运作起来。分工明确又协作经营共享信息系统共担库存风险共同计划共同开发产品共担投资风险战略合作的“链化”的企业关系

企业1

企业2

企业3

企业4

顾客商•货流信息流

企业1

企业2

企业3

企业4顾客传统的有一定距离的相互存有利害的企业关系企业关系的演变基本概念—供应链基本概念—供应链消费者零售商生产物质流VISA信用流供应商供应商批发商零售商现金流定单流生产计划

供应链

—一个跨企业的概念，表示一个产品生产或者产业中，从最初的原材料投入到产品送达顾客全过程的所有物流环节。物流是供应链流程的一部分CLM的最新物流定义TheUp-to-dateLogisticsDefinitionofCLM Logisticsisthatpartofthesupplychainprocessthatplans,implements,andcontrolstheefficient,effective

forwardandreverse

flowandstorageofgoods,services,andrelatedinformationbetweenthepointoforiginandthepointofconsumptioninordertomeetcustomers'requirements.物流是供应链过程的一部分计划、实施和控制有效率的和有效益的

正向和反向

运输与储存商品、服务和相关信息从起源地到消费地满足客户要求CLM的最新物流定义TheUp-to-dateLogisticsDefinitionofCLM输入物流与输出物流、退货物流Service供应商

ManufacturerDCEndUserFulfillmentProcurement入厂物流InboundLogistics成品物流OutboundLogistics生产物流退货物流物流是链接供应链的核心–制造、流通与物流业的融合BuyerSupplierFreightForwarderFreightForwarderTerminalatOriginTerminalatDestinationAirCarrierOceanCarrierBankBankAirExpressTerminalat

DestinationTerminal

atOrigin1.RequestforQuote2.Quotation3.PurchaseOrder4.P.O.Confirmation13.PaymentOrder14.Remittance15.Importdocuments16.ProofofDelivery12.Exportdocuments11.Pre-alert/ArrivalNotice8.Gate-out/

gate-in10.BayPlan9.BayPlanCapturegatemovement(gate-out/in)Capturegatemovement12.Gate-in/

gate-out7b.ShippingOrderCycle(S/O,BoL)7a.ShipInstr.Cycle7a.Manifest7a.Manifest7a.Manifest5.ShipperOrder/Instr.+Invoice5.ShipperOrder/Instr.+Invoice

+PackingList6.ShipOrder/Instr.制造业面面临复杂杂的全球球供应链链物流环环节Copyright12采用全球球战略的的世界级级企业基本概念念—供应链供应链的的概念国家标准准物流术术语（GB/T8354——2001）“生产及流流通过程程中，涉涉及将产产品或服服务提供给最最终用户户活动的的上游与与下游企企业，所形成的的网络结结构”。。供应链的的网链结结构模型型原料供应商制造生产分销零售需求（用户）信息流需求拉动销售点信息供应商的供应商供应商核心企业用户用户的用户物流和服务流资金流Copyright15供应链的的结构模模型供应商最终用户ERP和电子商商务平台台企业实力力、信息息、核心心竞争力力、资本本和人力力资源基基础供应网络络核心企业业分销网络络采购制造分销供应链关关系管理理16供应链的的类型推动式（（Push）和牵引引式（Pull）SC制造商分销商零售商用户供应商用户供应商制造商分销商零售商Push式SC：集成度度低、需需求变化化大、缓缓冲库存存量高Pull式SC：集成度度高、数数据交换换迅速、、快速反反应、缓缓冲库存存量低17供应链构构建的模模型供应链模模型A：链状模模型A自然界B供应商D分销商E用户C制造商ABDECCopyright18供应链构构建的模模型供应链模模型B：网状模模型.........B1B2BnD1D2DnC1C2C3Cn供应链管管理是从从供应链链整体出出发,管理上游游供应应商和下下游客户户,以更低的的成本传传递给客客户更多多的价值。。基本概念念—供应链管管理基本概念念—供应链管管理供应链管管理的概概念国家标准准物流术术语（GB/T18354—2001）“利用计算算机网络络技术全全面规划供应应链中的的商流、、物流、、信息流、、资金流流等，并并进行计计划、组织、协协调与控控制”。基本概念念—供应链管管理供应链管管理—对供应链链上物流流的计划划、组织织、指挥挥、控制制从原材料料开始，，贯穿内内部作业业，以成成品送达达顾客为为结束涉及供应应链上的的每个企企业。如如：供应应商、供供应商的的供应商商、批发发商、零售售商、服服务提供供商、金金融企业......总体目标标：—供应链增增值最大大化供应链价价值链链增增值问题：—如何实现现最大增增值？如何处理理供应链链上各利利益体之之间的利利益关系系？供应链管管理的目目标与实实现基础础供应链管管理的目目标—供应链增增值最大大化如何实现现供应链链最大增增值？满足顾客要求—“八个合适适”合适的产产品、合合适的质质量、合合适的地地点、合合适的时时间、合适的形形式、合合适的价价格、合合适的包包装、合合适的信信息并实现：：管理的集集成化快速响应应—生产能力力、计划划、运输输、库存存最小偏差差—时间、质质量、品品种、数数量。目目标零误差最小库存存—“库存是万万恶之源源”。目目标零库存最小供应应成本—运输成本本+订货成本本+库存成本本+资金成本+缺货损失失+机会成本本全面质量量—运输、库库存各环环节生命周期期支持—完整的售售后服务务最终用户户其他企业业下个工序序、分厂厂JIT供应链管管理集成成化生产/装配分销销客户户供应商商产品及及制造造过程程设计计生产计计划及及控制制订货货用户驱驱动设设计供应商商参与与设计计过程程订单驱驱动生生产MRP（物料料需求求计划划）驱驱动采采购实施有有效供供应链链管理理的基基础共同利利益基基础上上的相相互信信任！！是一利利益总总体，，利益益共享享，风风险共共担需要一一个有有效的的利益益分配配机制制如果没没有这这个基基础，，则：：互不信信任，，各自自为政政，不不确定定性增增加不不得得不靠靠库存存弥补补缺货风风险—““零库存存”风风险可能只只是局局部的的精益益—不是整整个链链的精精益，，只不不过把把库存存转移给给上下下游，，仍然然承受受成本本代价价实现管管理观观念上上的五五个转转变从职能能管理理向过过程管管理转转变—以流程程为中中心。。从利润润管理理向绩绩效管管理转转变—注重顾顾客价价值、、灵活活性、、核心心能力力培育育。从产品品管理理向顾顾客管管理转转变—顾客是是供应应链管管理的的起点点与终终点。。从交易易管理理向关关系管管理转转变—与供应应商建建立伙伙伴关关系，，客户户关系系管理理。从库存存管理理向信信息管管理转转变—用信息息来驱驱动、、代替替库存存。供应链链管理理的目目标与与实现现基础础供应链链管理理的价值、、难点点、基基本问问题与与关键键点二为什么么要强强调供供应链链管理理？企业经经营的的全球球化、、虚拟拟化、、核心心化——产品（（产业业）链链越来来越长长、节节点越越来越越多产品更更新越越来越越快、、品种种越来来越多多、顾顾客要要求越越来越越高——库存压压力越越来越越大——对供应应环节节的要要求越越来越越高供应链链中有有许多多需要要我们们认真真权衡衡的矛矛盾或或问题题——批量？？库存存成本本与运运输成成本？？集中中配送送与分分散配配送？？供应链链中存存在许许多降降低成成本的的机会会有效的的供应应链管管理将将显著著提升升企业业的成成本控控制与与服务务水平平，而成成本和和服务务将会会是企企业重重要的的竞争争点价值Copyright27目前全全球市市场竞竞争特特点产品生生命周周期越越来越越短Copyright28目前全全球市市场竞竞争特特点产品价价格下下降越越来越越快价格（英镑）VCRDVDDVD：1999年400英镑VCR：1984年400英镑

2004年40英镑2004年45英镑Copyright29目前全全球市市场竞竞争特特点产品品品种数数飞速速膨胀胀对订单单响应应速度度越来来越快快20世纪60年代企企业竞竞争的的主要要因素素——成本20世世纪70年年代企企业竞竞争的的主要要因素素———质量量20世纪80年代企企业竞竞争的的主要要因素素——时间目前开开展基基于时时间的的竞争争（TBC,Time-basedCompetition）Copyright30目前全全球市市场竞竞争特特点对产品品和服服务的的期望望越来来越高高OnetoMore定制化化大量量生产产大量生生产MassProductionMassCustomizationOnetoOneCustomizedService一对一一案例：：美泰泰自1998年年起开开始大大量制制造““一个个一样样”的的芭比比娃娃娃；海海尔的的“三三零””目标标一对多多对产品品和服服务的的期望值值越来来越高高产品品品种数数目飞速速膨胀胀产品生生命周周期越来来越短短对交货货期的的要求越来来越高高21世纪全全球市市场竞竞争的的主要要特点点Copyright32立足之之本生存之之道发展之之源成本质量时间管理的的三要要素Copyright33基于时时间的的竞争争（TBC,Time-basedCompetition）丰田模式准时制制福特精细生产福特流水生生产线一天天生产9109辆T型车，10秒钟一辆。。丰田“一机多用用”“三分钟转转产”Copyright34丰田生产制制（TPS,TOYOTAProductionSystem）广州丰田是是同日本丰丰田的工厂厂一样，是是丰田最现现代化的工工厂，其中中冲压，焊焊接，涂装装均采用全全自动生产产线，使用用各型机器器人达400台。有效保保证了汽车车的制造品品质和生产产效率。Copyright35丰田生产制制（TPS,TOYOTAProductionSystem）焊接机器人人Copyright36广州丰田焊焊接车间丰田生产制制（TPS,TOYOTAProductionSystem）Copyright37焊接过程丰田生产制制（TPS,TOYOTAProductionSystem）Copyright38涂装过程丰田生产制制（TPS,TOYOTAProductionSystem）为什么要搞搞供应链管管理？提高企业竞竞争力要成本优势势要价值优势势供应链上的的油水比那那都大物流成本为为总成本的的40%物流时间为为总时间的的90%供应链是利利润的“新新”源泉供应链上优优势不容易易复制形成核心能能力的好地地方Copyright40如何获得竞竞争优势资产和利用用率客户Customers资产和利用用率在可接受的的价格下寻寻找价值价值价值成本差异公司Company竞争者Comtetitors资料来源：：Ohmae,k.,TheMindoftheStrategist,PenguinBooks,1983有效的物流流与供应链链管理能够够带来支柱性的竞争优势势！价值优势：：在顾客眼眼里，形成成与竞争者者不同的顾顾客价值成本优势：：以低成本本经营，获获得比竞争争者低的价价格优势Copyright41如何获得竞竞争优势——成本优势经验曲线（（experiencecurve）:波士顿咨询询集团（BostonConsultingGroup）创始人布布鲁斯﹒亨亨德森（BruceHenderson）证实,随着产量增增加，不仅仅生产成本本，几乎其其它一切成成本都会以以确定的速速度降低。。在提高效益益和产量、、降低单位位成本，物物流和供应应链管理能能够提供更更多的方法法。总产量单位成本Copyright42如何获得竞竞争优势——价值优势物流和竞争优势成本优势价值优势无差异商品市场成本领先者服务领先者成本和服务领先者高低高低物流和供应应链管理的的挑战相关送货成成本相关差异性性高低高低Copyright43如何获得竞竞争优势物流提供的的机会产能利用率率资产流动同步供应成本优势价值优势物流提供的的机会零售服务可靠性快速反应目标：以更低的成成本提供更更优质的服服务高低高低中心论点用有效的供供应链管理理获得企业业竞争优势势向供应链管管理要生产产率优势向供应链管管理要顾客客价值优势势物流企业的的机会为顾客创造造价值的同同时为自己己赢得价值值供应链管理理中需要认认真权衡的的问题批量—库存—批量大：订订货费用低低、组织费费用低，但但库存费用用大交货期—运输成本—空运是否合合算？库存—运输成本—集中运输or零担运输？？产品多样性性—库存—品种种越越多多，，原原料料库库存存、、在在制制品品库库存存、、成成品品库库存存越越大大成本本—服务务水水平平—是否否应应该该不不计计成成本本地地提提高高服服务务水水平平吗吗？？供应应链链管管理理的的困困难难所所在在？？供应应链链是是一一个个复复杂杂的的网网络络有众众多多的的成成员员（（节节点点））构构成成，，且且各各成成员员（（基基于于自自己己的的目目标标及利利益益追追求求））间间存存在在冲冲突突使供供应应与与需需求求相相匹匹配配是是一一种种挑挑战战供应应链链是是一一个个动动态态的的系系统统,变数数太太多多，，随随时时间间的的变变化化而而变变化化顾客客需需求求变变化化供应应商商能能力力变变化化供应应链链成成员员关关系系变变化化产品品周周期期越越来来越越短短，，营营销销模模式式越越来来越越灵灵活活多多样样难点点供应应链链管管理理的的基基本本问问题题战略略层层问问题题———工厂厂/仓库库/销售售网网点点的的数数量量、、布布局局与与能能力力，，网网络络结构构与与物物流流方方式式战术术层层问问题题———采购购、、生生产产决决策策，，库库存存策策略略、、配配送送策策略略，，运运输输策策略作业业层层问问题题———日常常计计划划、、调调度度，，销销售售数数据据采采集集、、分分析析，，估估计计提提前期期，，安安排排配配送送、、运运输输基本本问问题题供应应链链管管理理的的关关键键点点物流流网网络络构构造造—结构构库存存控控制制配送送策策略略产品品设设计计信息息技技术术与与决决策策支支持持系系统统顾客客价价值值关键键点点供应应链链环环境境下下的的库存存控控制制三我国国的的物物流流成成本本物流流成成本本是是直直接接劳劳动动成成本本的的四四倍倍直接接劳劳动动成成本本是是总总成成本本的的10%物流流成成本本是是总总成成本本的的40%物流流时时间间是是加加工工和和制制造造时时间间的的九九倍倍加工工和和制制造造是是总总时时间间的的10%物流流时时间间是是总总时时间间的的90%全社社会会物物流流费费用用占占GDP的20%2001年我我国国GDP为95933亿2001年全全社社会会物物流流费费用用为为19187亿元元如果果物物流流费费用用降降为为15%,我们们可可节节约约每每年年4796.7亿物流流成成本本来来源源企业业内内部部物物流流成成本本库存存库存存成成本本为为物物流流总总成成本本的的80%物流流企企业业成成本本运输输成成本本运输输费费用用等价价库库存存(运输输时时间间)储藏藏成成本本储藏藏费费用用等价价库库存存(储藏藏时时间间)谁最最重重要要?1)库存存2)运输输成成本本物流流成成本本的的分分解解大部部分分企企业业只只能能管理理物物流流运运作作成成本本！！物流总成本物流运作成本物流相关成本反向物流成本存货保有成本运输成本仓库运作成本库存风险成本管理费用IT系统成本资本占用成本库存服务成本调价损失我国国的的库库存存成成本本2000年我我国国库库存存为为4万亿亿元元占我我国国GDP的50%发达达国国家家一一般般为为10%如果果我我国国达达到到这这个个水水平平,每年年可可减减少少3.2万亿亿元元库库存存发展展中中国国家家为为25%如果果我我国国达达到到这这个个水水平平,每年年可可减减少少2万亿亿元元库库存存库存存与与总总资资产产和和流流动动资资产产的的关关系系库存存一一般般占占企企业业总总资资产产的的25%左右右是流流动动资资产产的的50%左右右在资资产产负负债债表表等等财财务务报报表表中中都都有有反反映映物流流对对财财务务业业绩绩的的影影响响物流流体体系系对对于于企企业业的的资资产产负负债债表表、、损损益益表表、、现现金金流流量量表表的的主主要要项项目目均均有有显显著著影影响响，，从从总总物物流流成成本本最最优优出出发发，，进进行行整整体体的的规规划划和和运运作作对对企企业业的的财财务务业业绩绩将将产产生生巨巨大大的的贡贡献献。。Copyright56日本本的的理理念念———库存存掩掩盖盖的的问问题题变动动需需求求不准准确确的的预预测测不可可靠靠的的供供应应商商质量量问问题题瓶颈颈问问题题存储储系系统统的的必必要要性性企业业进进行行仓仓储储有有以以下下四四个个基基本本原原因因：：降低低运运输输－－生生产产成成本本协调调供供求求辅助助生生产产辅助市市场销销售Copyright58缺货的的后果果资料来来源：：Corsten,D.andGren,T.,Stock-outscausewalkouts,HarvardBusinessReview,May2004降低运运输－－生产产成本本仓储及及相关关的库库存会会增加加费用用，但但是也也可能能提高高运输输和生生产的的效率率，降低运运输－－生产产成本本，达到到新的的平衡衡。协调供供求某些企企业的的生产产极具具季节节性，，但需需求是是连续续不断断的，，而且且比较较稳定定，因因此他他们就就面临临协调供供求的问题题。另一些些企业业的产产品或或服务务需求求的季季节性性很强强，而而且需需求不不稳定定，但但是全全年的的生产产是稳稳定的的，因因为这这样可可以使使生产成成本最最小，同时时能够够储备备足够够的库库存来来供应应相对对较短短的热热销季季节。。生产需需要仓储可可以被被看成成生产过过程的一部部分。。如有有些产产品（（奶酪酪、酒酒）在在制造造过程程中需需要储储存一一定时时间使使其变变陈。。对于那那些需需要纳纳税的的商品品来讲讲，仓仓库还还可以以在出出售前前保护护产品品或对对产品品“保税税”。。这样，，公司司得以以将纳纳税时时间推推迟到到产品品售出出之后后。营销需需要市场营营销部部门经经常考考虑的的是市市场是是否可可以随随时得得到产产品，，仓储使使产品品更接接近客客户，运送送时间间常常常会被被缩短短或使使得供供给随随时可可得。。通过加加快交交货时时间，，企业业可以以改善客客户服服务，并增增加销销售。。库存管管理要解决决的问问题战术层层次的的库存存控制制需求预预测订货批批量的的计算算主要手手段风险共共享库存系系统战战略集中型型分散型型影响库库存的的主要要因素素顾客需需求可已知知，也也可以以是随随机的的库存补补充的的提前前期仓库储储存的的产品品种类类数计划期期的长长短成本订货成成本保存成成本服务水水平的的需要要需求：：这是是库存存系统统的输输出，，如原原材料料的“消耗”、商品品的“销售”等会减减少。。需求求量的的变化化有确确定性性和随随机性性两种种。订货：：这是是库存存系统统的输输入。。由于于货货货，库库存量量得到到补充充，以以满足足系统统的需需求。。一一般从从发出出订货货要求求到所所订货货物进进入残残酷需需要一一段时时间，，这段段时间间称为为滞后后时间间。由由于滞滞后时时间的的存在在，对对管理理者来来说，，需要要提前前一段段时间间订货货，这这段时时间称称为提提前时时间。。提前前时间间也分分确定定性与与随机机性两两种。。依据需需求量量及订订货时时间为为确定定的或或随机机的，，库存存系统统可分分为确确定性性库存存系统统与随随机性性库存存系统统两种种。1、库存存系统统的基基本知知识1）一一个库库存系系统最最基本本的两两个概概念是是“需求”和“订货”2）库库存策策略包括：：每隔隔多少少时间间需要要一次次顶货货，每每次定定货的的定货货量为为多少少等。。（t—循环策策略））（t,S策略））定期期订货货法（s,S策略））定量量订货货法（t,s,S策略））3）库存存费用用库存管管理所所需要要用一一般包包括以以下几几项：：保管费费：使使用仓仓库、、货物物保管管及因因货物物损坏坏变质质等所所需的的支出出费用用，一一般与与货物物的数数量成成正比比。c1订货费费：包包括订订货所所需的的手续续费、、货物物本身身的价价格以以及运运输费费，以以及订订货的的的管管理费费等。。其中中采购购费用用(或生产产费用用)与订货货量成成正比比，管管理费费用与与订货货次数数(或生产产次数数)成正比比，与与订货货量(或生产产量)无关。。c3缺货费费：由由于货货物不不足、、供不不应求求所造造成的的损失失、如如失去去销售售机会会、停停工持持料等等损失失。缺缺货费费与所所缺货货物数数量成成正比比。c22库存系系统建建模确定型型库存存系统统的求求解主主要使使用解解析法法，对对于随随机性性库存存系统统的求求解和和优化化使用用计算算机仿仿真方方法比比较有有效。。(1)确定性性库存存系统统所谓确确定性性，即即需求求量及及订货货的提提前时时间是是一个个已知知的确确定量量。目目标函函数是是使库库存各各项费费用之之和为为最少少。为为使总总费用用最少少，关关键是是要解解决什什么时时候订订货、、订多多少货货；如如果允允许缺缺货，，允许许的缺缺货量量为多多少等等问题题。不允许许缺货货，补补充时时间极极短不允许许缺货货，补补充时时间较较长允许缺缺货，，补充充时间间极短短允许缺缺货，，补充充时间间较长长EOQ模型，，即经经济定定购批批量模模型。。模型型的基基本假假定和和已知知参数数如下下：l）t--循环策策略.2）仅考考虑一一种物物品的的存储储问题题，需需求不不允许许拖后后，设设需求求是连连续均均匀的的，即即需求求速率率恒定定为R。3）假如如一旦旦订货货，存存储量量可立立即得得到补补充，，即订订货提提前期期为零零。4）每次次订货货的固固定费费用为为C3，单位位时间间内每每件物物品的的存储储费用用为C1。生产系系统典典型事事件目标：库存存总费费用最最小c(t)平均存存储费费：∵需求求是连连续均均匀的的∴t时间内内的平平均存存储量量∴t时间内内平均均存储储费：：t时间平平均订订货费费：第四章章生生产产系统统典型型事件件库存平平均总总费用用令求出最最优订订货时时间间间隔最优订订货批批量经济济批批量量的的定定货货模模型型基本本假假设设总库库存存成成本本=K+H*（Q/2）*T，T为两两次次订订货货之之间间的的时时间间。。订货货量量Q=TD，或或者者，，T=Q/D平均均成成本本=总库库存存成成本本/T=KD/Q+HQ/2最小小平平均均成成本本应应在在：：-KD/Q^2+H/2=0所以以，，最最佳佳经经济济批批量量为为Q=SQRT（2KD/H）经济济批批量量定定货货的的特特点点最佳佳定定货货策策略略是是在在库库存存保保管管成成本本与与订订货货固固定定成成本本之之间间权权衡衡保管管成成本本（（HQ/2）=固定定成成本本（（KD/Q）总库库存存成成本本对对订订货货批批量量的的变变动动不不敏敏感感在订订货货扁扁离离经经济济批批量量定定货货的的80%到120%,误差差<3%如何何处处理理变变化化的的需需求求与与提提前前期期?如何何表表示示变变化化?用标标准准方方差差库存存在在需需求求&提前前期期的的变变化化下下如如何何处处理理?用批批量量定定货货量量与与平平均均需需求求匹匹配配用一一个个安安全全库库存存来来保保证证变变化化下下的的服服务务水水平平安全全库库存存与与变变化化的的方方差差有有关关安全全库库存存与与服服务务水水平平有有关关服务水平95%平均库存最大库存安全库存顾客客需需求求变变化化时时的的定货货顾客客需需求求是是变变化化的的订货货是是有有提提前前期期的的解决决方方案案在基基本本库库存存的的基基础础上上，，加加上上一一个个安安全全库库存存量量提前前订订货货（（两两个个基基点点））在库库存存低低于于一一个个水水平平，，开开始始订订货货订货货时时，，将将订订货货量量定定在在一一个个高高于于经经济济批批量量的的水水平平Ss0时间库存水平提前期订货货水水平平与与定定货货点点的的选选择择订货货点点s=L*AVG+z*STD*sqrt(L)平均均订订货货量量（（平平均均库库存存））Q=sqrt(2K*AVG/H)取Q与提提前前期期库库存存L*AVG的最最大大值值为为平平均均定定货货量量安全全库库存存z*STD*sqrt(L)定货货量量（（最最高高库库存存水水平平））S=max{Q,L*AVG}+z*STD*sqrt(L)订货货提提前前期期变变化化下下的的定定货货订货货点点s=AVGL*AVG+z*AVGL*STD+AVG*STDL平均均订订货货量量（（平平均均库库存存））Q=2K*AVG/H平均均定定货货量量=Q与平平均均提提前前期期内内库库存存的的大大值值=max{Q,AVGL*AVG}安全全库库存存z*AVGL*STD+AVG*STDL定货货量量（（最最高高库库存存水水平平））S=max{Q,AVGL*AVG}+z*AVGL*STD+AVG*STDL222222222服务务水水平平与与z值z值的的含含义义几个个西西咖咖玛玛的的数数量量（（z*σ）z越大大，，越越少少的的情情况况落落在在z*σ以外外服务务水水平平越越高高，，z需要要越越大大安全全库库存存，，方方差差与与服服务务水水平平方差差越越大大，，安安全全库库存存也也越越大大服务务水水平平越越高高，，安安全全库库存存也也越越大大降低库存存从两方方面下手手降低平均均库存减小提前前期的长长度降低安全全库存降低需求求与提前前期的变变化（方方差）减小提前前期的长长度最大库存=平均库存+安全库存平均库存=max{Q,AVGL*AVG}安全库存=z*AVGL*STD+AVG*STDL222牛鞭效应应沿着供应应链上游游移动，，需求变变动程度度不断增增大的现现象VAR(D)<VAR(Q1)<VAR(Q2)<VAR(Q3)VAR(Q1)/VAR(D)>1,VAR(Q2)/VAR(Q1)>1,VAR(Q3)/VAR(Q2)>1结果在整个供供应链中中有大量量库存上级的库库存大于于下级的的库存制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3D减少牛鞭鞭效应的的手段管理创新新有关的的手段(业务流程程)减少供应应链的级级数再造物流流网络构构造缩短提前前期定单处理理的周期期生产运输输提前期期减少不确确定性集中需求求信息(在定单流流上附上上需求预预测信息息流)战略伙伴伴卖方管理理的库存存集中需求求信息降低变动动性天天低价价的策略略供应链管管理环境境下的库库存管理理策略VMI管理系统统1、概述长长期期以来，，流通中中的库存存是各自自为政的的。流通通环节中中的每一一个部门门都是各各自管理理自己的的库存，，零售商商、批发发商、供供应商都都有各自自的库存存，各个个供应链链环节都都有自己己的库存存控制策策略。2、VMI的基本思思想传传统的库库存是由由库存拥拥有者管管理的。。因为无无法确切切知道用用户需求求与供应应的匹配配状态，，所以需需要库存存，库存存设置与与管理是是由同一一组织完完成的。。这种库库存管理理模式并并不总是是最优的的。下一页返回回3VMI定义：供应商管管理用户户库存(VendorManagedInventory)：：VMI是一种在在用户和和供应商商之间的的合作性性策略，，以对双双方来说说都是最最低的成成本优化化产品的的可获性性在一个个相互同同意的目目标框架架下由供供应商管管理用户户库存，，这样的的目标框框架被经经常性修修正以产产生一种种连续改改进的环环境。4优势：双赢(Win-win)。5、VMI的定义关于VMI也有其他他的不同同定义，，但归纳纳起来，，该策略略的关键键措施主主要体现现在如下下几个原原则中：：1）合作性性原则2）双赢互互惠原则则3)目标一致致性原则则4）连续改改进原则则6、VMI的实施方方法实实施VMI策略，首首先要改改变订单单的处理理方式，，建立基基于标准准的托付付订单处处理模式式。下一页上一页返回回供应商管管理库存存的策略略可以分分如下几几个步骤骤实施：：1）建立顾顾客情报报信息系系统。2）建立销销售网络络管理系系统3）建立供供应商与与分销商商(批发商)的合作框框架协议议。4）组织机机构的变变革。下一页上一页返回回VMI案例II分析（1/2）在短短6个月里,美国戴尔尔公司从电电脑界的的无名小小卒一跃跃成为互互联网上上第一号号PC机零售商商,理由之一一是顾客客可以买买到他们们需要的的计算机机,按自己的的要求配配置,并且可以以很快拿拿到手,从订货到到发货不不到5个工作日日。戴尔计算算机只在在顾客要要求时才才生产,有了订单单,才开始定定购零部部件,组装计算算机,戴尔按订订单而不不为库存存生产。。大部分分零件都都存放在在类似超超市的供供应店里里,相距自己己的生产产场地要要不了几几分钟。。库存是是供应商商的事,与戴尔无无关。零件要等等到装配配时才让让供应商商发货,发货时才才算购买买,零件离开开超市前前戴尔不不必付款款,这样,戴尔就不不必把资资金积压压在待销销售的计计算机上上,也不用投投资采购购待装配配的计算算机零件件。仅采采购这一一项费用用,戴尔就可可转换成成6%的利润。VMI案例II分析（2/2）零件超市市收到戴戴尔的““取件看看板”后后,就马上取取出零件件,送到组装装车间。。当库存存行将脱脱销时,““看板”也也会及时时通知供供应商自自动为超超市补进进货。另外,当一台计计算机从从戴尔公公司的任任何一家家工厂发发货时,戴尔就给给送货公公司发一一封电子子邮件。。送货货公司就就供应商商仓库里里提取一一台计算算机监视视器,安排好时时间与PC机同时送送到顾客客手中。。这样就就不必先先把监视视器送到到戴尔那那里,然后再由由戴尔送送到顾客客那里。。每笔生生意戴尔尔可节省省30美元的运运输费。。联合库存存管理(JMI)近年来，，在供应应链节点点企业之之间的合合作关系系中，更更加强调调双方的的互利合合作关系系，联合合库存管管理就体体现了战战略供应应商联盟盟的新型型企业合合作关系系。1、联合库库存管理理的定义义联合库存存管理(JMI)是一种基基于协调调中心的的库存管管理方法法，是为为了解决决供应链链体系中中的牛鞭鞭效应，，提高供供应链的的同步化化程度而而提出的的。下一页上一页返回回供应链管管理环境境下的库库存管理理策略2、联合库库存管理理的优点点与传统的的库存管管理模式式相比，，JMI具有如下下几个方方面的优优点：1）为实现现供应链链的同步步化提供供了条件件和保证证；2）减少了供应应链中的需求求扭曲现象，，降低了诸多多不确定性因因素的影响，，提高了供应应链的稳定性性；3）库存作为供供需双方的信信息交流和协协调的纽带，，可以暴露供供应链管理中中的缺陷，为为改进供应链链管理水平提提供了依据；；4）为实现零库库存管理、JIT采购以及精细细供应链管理理创造了条件件；5）进一步体现现了供应链管管理的资源共共享和风险分分担的原上一页返回下一页则。为了发挥联合合库存管理的的作用，供需需双方应从合合作互利的精精神出发，建建立供需协调调管理的机制制，明确各自自的目标和责责任，建立合合作沟通的渠渠道，为供应应链联合库存存管理策略提提供有效的机机制。3、联合库存管管理的实施方方法1）建立共同合合作目标2）建立联合库库存的协调控控制方法3）建立一种信信息沟通的渠渠道4）建立利益分分配机制和激激励、监督机机制上一页下一页返回Copyright93汽车供应链的的库存一级供应商内部物流汽车制造过程外部物流配送和零售资料来源：Holweg&Pil.TheSecondCentury,MITPress,2004供应链管理案案例四BMW供应链管理汽车制造工业业对物流供应应要求相当高高，其中最难难的地方在于于有效提供生生产所需的千千万种零件器器材。居世界界汽车领导地地位的德国BMW公司，针对顾顾客个别需求求生产多样车车型，其3个在德国境内内负责3、5、7系列车型的工工厂，每天装装配所需的零零件高达4万个运输容器器，供货商上上千家。面对对如此庞大的的供应链，非非有一套锦囊囊妙计不可为为之。宝马供应链管管理的三大秘秘笈一、在定单方方面，BMW挖掘“当日需需要量”潜力力二、在仓储方方面，BMW积极处理低存存货带来的运运输成本三、供应链方方面，BMW已把合作伙伴伴纳入成为考考量因子在定单方面，，BMW挖掘“当日需需要量”潜力力在汽车组装零零件的送货控控制中，最重重要的是提出出订货需求，，也就是把货货物的需要量量和日期通知知物流采购中中心。与丰田田公司、戴尔尔公司等全球球知名企业施施行JIT制相比，BMW在生产规划过过程中，可以以针对10个月后所需提提出订货需求求，供货商也也可藉此预估估本身对上游游供货商所需需提出货物的的种类及数量量。当然，这这得随着生产产日期的接近近，双方才会会更明确地知知道需要量。。针对送货控制制而言，一般般可分为两种种不同形式：：一种为根据据生产步骤所所需提出订单单，另一种为为视当日需要要量提出需求求。前者为由由生产顺序决决定需要量，，其零件大多多在极短时间间内多次运送送，由于此种种提出订单方方式对整个送送货链的控制制及时间要求求相当严格，，因此适用在在大量，高价价值或是变化化大的零件。。对于大多数的的组装程序而而言，只要确确定当天需要要量就足够了了，区域性货货运公司在前前一天从供货货商处取货，，隔天就抵达达BMW组装工厂。在在送抵BMW工厂的先前取取货并停放在在转运点的过过程称为“前前置运送”，，而第二阶段段送达BMW工厂的步骤称称为“主要运运送”。过去去几年里，BMW公司已把根据据生产顺序所所需的订货方方式最佳化。。视当日需要要量提出订单单方式仍有极极大发展潜能能，所以BMW公司目前积极极对此项最佳佳化进行研究究。在仓储方面，，BMW积极处理低存存货带来的运运输成本为了降低BMW的仓储设备成成本，该公司司向来积极减减少本身存货货数量，如此此导致供货商商送货频率的的提高，造成成货运成本提提高。“前置置运送”及““主要运送””的费用计算算有所不同，，前者的费用用计算是把转转运点到供货货商的路程、、等待及装载载时间都列入入计算，与运运送次数成正正比，但与装装载数量的多多少无关。而而后者的费用用计算是与货货物量成正比比，不受送货货次数影响。。大多数供货商商接到BMW不同工厂的订订单，可由同同一个货运公公司把货物集集中到统合的的转运站，然然后由此再配配送到各所需需工厂，这样样有产地安排排取货路径，，降低前置运运送所需成本本。同时也考考虑各工厂间间整合性仓储储设备及运送送的供应链管管理、各个价价值创造的部部分程序及次次系统，使其其产生互动影影响，出发点点不再只限于于局部最佳化化，而是以整整体成本为决决定的依归。。供应链方面面，BMW已把合作伙伙伴纳入成成为考量因因子现代企业的的竞争已不不是企业与与企业之间间的竞争，，而是供应应链与供应应链之间的的竞争。BMW公司很审慎慎地选择自自己的合作作伙伴，它它把其供应应链上的合合作伙伴，，纳入成本本节约的考考量因子，，这也是物物流链管理理的意义所所在。在此此基础上，，他们建立立成本方程程式，例如如在一次的的前置运送送中，安排排替几个BMW工厂同时取取货。这个成本方方程式是建建立在最佳佳化计算法法的基础上上，考虑因因素为对供供货商成本本最低化之之送货频率率、其农业业经济与实实务有关的的不同附加加条件，例例如尽可能能让运输工工具满载、、每周固定定时间送货货等。如果果同一货运运公司替多多个BMW工厂送货，，则必须安安排送货先先后次序，，以达成本本最佳化。。此外，运运送货量最最好一星期期内平均分分配，让运运输工具及及仓储达到到最高使用用率，这样样就不会影影响等待进进货时间。。总结：事实上在这这个BMW的案例中，，仅仅优化化了物流链链管理的第第一步，即即采购送货货。其它部部分也具有有最佳潜能能，例如供供货商的处处理程序及及成本，更更进一步是是考虑供货货商的制造造及库存状状况。如此此，可以降降低整个价价值创造链链上的库存存成本，这这也是整个个物流供应应链里，提提高竞争力力的最佳利利器。奇瑞汽车供供应链随着社会的的发展，科科技的进步步，汽车已已经成为一一个国家发发达程度的的标志，是是当代高新新技术的集集成，很多多最新的科科技研究往往往应用于于汽车方面面。汽车机机构极其复复杂，零部部件成千上上万，下面面将简介我我国自主品品牌奇瑞汽汽车的供应应链体系。。汽车构造汽车主要由由四部分构构成，即发发动机，底底盘，车身身和电子电电器设备。。下面将分分别介绍奇奇瑞汽车这这四部分的的主要供应应商。部分零部件件供应商1

CQ67670软管环箍天天津欧梯梯克0AF2

7002

FQ2204813螺钉

上海海标准件十十厂0AT10

48003

S22-6109111限位块芜芜湖红联1DU5

5004

S22-1101001燃油箱总成成

鸿洋机机械1JK1

635

S21-1205210EA三元催化器器

杰锋2BD1

1206

S22-2803200防撞梁芜芜湖建鑫5AC1

1087

S22-3301070新状态后轴轴焊接总成成

四川建建安5AF1

488

A18-2803580左支架芜芜湖勤惠5AH1

1009

A18-2803590右支架芜芜湖勤惠5AH1

10010

S22-1105111油箱护板芜芜湖勤惠惠5AH1

8011

S22-3506017管路夹天天津油管厂厂6AG2

1000

12

S22-6104010BA左前门手动动升降器总总成

莫森森泰克8AL1

5013S22-6104020BA右前门手动动升降器总总成

莫森森泰克8AL1

5014S22-5310021老状态前挡挡板减震垫垫

常州祺祺胜8BM1

8015S22-5310029老状态前舱舱隔热垫常常州祺胜胜8BM1

100

16S22-8202010手动左外后后视镜总成成

广州多多纳勒8FE1

4817S22-8202020手动右外后后视镜总成成

广州多多纳勒8FE1

4818S22-8204010左遮阳板总总成

宁波波明佳8FQ1

6019S22-8204020右遮阳板总总成

宁波波明佳8FQ1

6020S22-3402010BA方向盘宁宁波明佳8FQ1

6021

S22-6906011上车乘客扶扶手

宁波波明佳8FQ2

300

22S22-5605010气弹簧北北京吉信8FY1

100

23S22-5305030仪表板横梁梁总成芜芜湖普威8GU1

6024S22-3105010后备胎架芜芜湖普威威8GU1

8025S22-1302010散热器左上上支架总成成

芜湖普普威8GU1

200

26S22-1302020散热器右上上支架总成成

芜湖普普威8GU1

200

27S22-1109330空气滤清器器支架总成成

芜湖普普威8GU1

200

28S22-3105025左支架芜芜湖普威8GU1

100

29A18-3102031左后档泥板板

芜湖幼幼狮8HA1

100

30A18-3102032右后挡泥板板

芜湖幼幼狮8HA1

10031

A18-5402410左侧上边梁梁滑道护板板

芜湖幼幼狮8HA1

6032A18-5402420右侧上边梁梁滑道护板板

芜湖幼幼狮8HA1

6033A18-5402413上边梁滑道道护板螺钉钉盖

芜湖湖幼狮8HA4

500

34S22-5305010仪表板本体体总成芜芜湖幼狮8HA1

4835S22-5608012后背门护板板

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4237S22-2804500AAGF狼堡灰后保保险杠总成成

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1838S22-6102410BA左前门护板板

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4839S22-6102420BA右前门护板板

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4840S22-5402011左A柱上护板芜芜湖幼狮狮8HA1

5041

S22-5402012右A柱上护板芜芜湖幼狮狮8HA1

5042S22-5402021左A柱下护板芜芜湖幼狮狮8HA1

5043S22-5402022右A柱下护板芜芜湖幼狮狮8HA1

5044S22-5402031左B柱上护板芜芜湖幼狮狮8HA1

5045S22-5402032右B柱上护板芜芜湖幼狮狮8HA1

5046S22-5402050左后侧围上上护板芜芜湖幼狮8HA1

4047S22-5402070右后侧围上上护板芜芜湖幼狮8HA1

4048S22-5402060左后侧围下下护板芜芜湖幼狮8HA1

3249S22-5402080右后侧围下下护板芜芜湖幼狮8HA1

3250S22-6202410左后滑门护护板

芜湖湖幼狮8HA1

4861

S22-6207118右滑门外挡挡水条芜芜湖信义8HE1

5062S22-3724010EB前舱线束总总成

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3663S22-3724030BA仪表板线束束总成昆昆山沪光9AW1

5064S22-6205230滑门内开手手柄

宁波波华德9EE1

200

65S22-6205190滑门内开手手柄

宁波波华德9EE1

200核心部件供供应商变速器-日本爱信发动机-奥地地利利avl（合合作作））汽车车板板-宝钢钢车漆漆-美国国杜杜邦邦轮胎胎-韩泰泰发动机零部件曲柄柄连连杆杆机机构构配气气机机构构供给给系系统统润滑滑系系统统点火火系系统统启动动系系统统上海海标标准准件件十十厂厂鸿洋洋机机械械杰锋锋常州州祺祺胜胜北京京吉吉信信奥地地利利avl芜湖湖普普威威。。。。。。。。。。。。。。。供应应商商组成成机机构构底盘零部件传动动系系统统行驶驶系系统统转向向系系统统制动动系系统统芜湖湖建建鑫鑫芜湖湖勤勤惠惠芜湖湖幼幼狮狮