库存管理与订货技术培训课件

第四章库存管理与订货技术第一节库存的作用与分类一、库存的作用（一）库存的含义库存在《GB/T18354—2001》中定义为处于储存状态的物品。广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。 库存分析的目的：

1．什么时候订购

2．订购量为多少（二）库存的作用 1．保持生产运作的独立性

2．满足需求的变化

3．增强生产计划的柔性

4．克服原料交货时间的波动

5．利用经济订购量的好处

6.储备功能（三）库存的弊端占用大量的流动资金增加了企业的产品成本与管理成本掩盖了企业众多的管理问题（四）库存合理化合理库存量合理库存结构合理库存网络

（五）库存控制

库存控制是指在保障供应的前提下，使库存物品的数量最合理时所采取的有效措施。确定订货点确定订货量确定库存基准—最低库存量和最高库存量二、库存分类1、经常库存2、安全库存为了防止不确定因素的发生（如供货时间延迟、库存消耗速度突然加快）而设置的库存。3、加工和运输过程中的库存4、季节性库存5、促销库存6、投机库存7、沉淀库存或积压库存8、保障性库存安全库存的计算其中：表示安全系数，可以根据安全系数值表来查找；表示需求变动值。安全系数值表缺货概率%30.527.424.221.218.415.913.611.59.78.1安全系数值0.50.60.70.80.91.01.11.21.31.4缺货概率%6.75.55.04.53.62.92.31.81.40.8安全系数值1.51.61.651.71.81.92.02.12.22.3例1：某商商品在在过去去三个个月中中的实实际需需求量量分别别为：：一月月份126箱，二二月份份110箱，三三月份份127箱。最最大订订货提提前期期为2个月，，缺货货概率率根据据经验验统计计为5%，求该该商品品的安安全库库存量量。（安全全系数数=1.65）不同类类型库库存降降低库库存水水平的的策略略三、传传统库库存管管理技技术（一））ＡＢＢＣ管管理法法（二））EOQ管理法法（二））EOQ管理法法经济批批量模模型就就是通通过平平衡采采购进进货成成本和和保管管仓储储成本本，确确定一一个最最佳的的订货货数量量来实实现最最低总总库存存成本本的方方法。。模型假假设：：①缺缺货费费用无无限大大；②②当存存储降降至零零时，，可以以得到到补充充；③③需求求是连连续的的、均均衡的的，设设需求求速度度R为常数数，则则t时间的的需求求量为为R；④每每次订订货量量不变变，订订货费费不变变；⑤⑤单位位存储储费不不变。。设订货货周期期为T，单位位物资资单位时时间的存储储费为为C1，每次订订货费费为C2时间库存量Q订货量½Q年平均库存TR库存总总费用用=订货费费+存储费费单位时时间内内的库库存总总费用用为：：由于T=Q/R，代入入上式式得：：经济订订购批批量：：经济订订货周周期:最小库库存总总费用用：总成本订货量费用、成本储存成本订购成本Q*例：某某仓库库某种种商品品年需需求量量为16000箱，单单位商商品年年保管管费2元，每每次订订货成成本为为40元，求求经济济订货货批量量Q。不允许许缺货货、持持时到到货的的EOQ模型这种模模型的的特征征是：：物货货的供供应不不是不不是瞬瞬时完完成的的，也也不是是成批批的，，而是是以速速率P均匀连连续地地逐渐渐补充充，不不允许许缺货货。某机加加工车车间计计划加加工一一种零零件，，这种种零件件需先先在车车床上上加工工，然然后在在铣床床上加加工。。每月月车床床上可可加工工500件，铣铣床上上每月月要耗耗用100件，组组织一一次车车加工工的准准备费费用为为5元，车车加工工后的的在制制品保保管费费为0.5元／月月一件件，要要求铣铣加工工连续续生产产，试试求车车加工工的最最优生生产计计划?允许缺缺货、、瞬时时到货货的EOQ模型本模型型允许许缺货货，但但缺货货损失失可以以定量量计算算，其其余条条件和和基本本EOQ模型相相同。。缺货货时存存储量量为零零，由由于允允许缺缺货，，所以以可以以减少少订货货和存存储费费用；；但缺缺货会会影响响生产产与销销售，，造成成直接接与间间接损损失。。设某工工厂全全年按按合同同向外外单位位供货货10000件，每每次生生产的的准备备结束束费用用为1000元，每每件产产品年年存储储费用用为4元，如如不按按期交交货每每件产产品每每月罚罚款0.5元,试求总总费用用最小小的生生产方方案。。小知识识：牛牛鞭效效应什么是是牛鞭鞭效应应？当供应应链的的各节节点企企业只只根据据来自自其相相邻的的下级级企业业的需需求信信息进进行生生产或或供应应决策策时，，需求求信息息的不不真实实会沿沿着供供应链链逆流流而上上，产产生逐逐级放放大的的现象象，达达到最最上端端的供供应商商时，，其获获得的的需求求信息息和实实际消消费市市场中中的顾顾客需需求信信息发发生很很大的的偏差差，需需求变变异系系数比比分销销商和和零售售商的的需求求变异异系数数大得得多。。由于于这种种需求求放大大效应应的影影响，，上游游供应应商往往往维维持比比下游游供应应商更更高的的库存存水平平。牛鞭鞭效效应应示示意意图图：：为什什么么会会产产生生牛牛鞭鞭效效应应？？需求求预预测测订货货策策略略订货货提提前前期期的的存存在在信息息共共享享程程度度低低供应应链链结结构构复复杂杂什么么是是VMI？VMI（VendorManageInventory）是一一种以以用户户和供供应商商双方都都获得得最低低成本本为目的的，在在一个个共同的的协议议下由供应商商管理理库存存，并不不断监监督协协议执执行情情况和和修正正协议议内容容，使使库存存管理理得到到持续地地改进进的合作作性策策略。。VMI的基本本特征征供应商商共享客户企企业的的库存存及耗耗用量量供应商商代替客户维维持库库存水水平供应商商自行对客户户的库库存进进行有有效补补货供应商商管理理库存存的所所有权权根据据双方方的合同VMI的关键键措施施主要要体现现在四四个原原则中中图VMI的关键键措施施主要要体现现在四四个原原则中中采用VMI的必要要性供应链链管理理中的的成功功通常常来源源于理理解并并管理理好存存货成成本和和消费费者服服务水水平之之间的的关系系。最最引人人注目目的计计划是是使两两方面面都得得到改改进，，VMI关系中中每个个合伙伙人是是怎样样减少少成本本和改改进服服务的的？（1）成本本缩减减（2）服务务改善善实施VMI策略略，要要改变变订单单的处处理方方式，，建立立基于于标准准的托托付订订单处处理模模式，，如EDI标准准报文文。。VMI的实施方法法图VMI实施的提示示VMI的策略实施施可以分为为如下四个个步骤。图VMI策略的实施施步骤VMI的方式主要要有四种。。图VMI的主要方式式目前“VMI”两种方式一种方式：：企业与供供应商签订订协议，要要求供应商商将货物送送达企业仓仓库，由企企业进行保保管，但是是结算时是是以实际耗耗用时点的的耗用量进进行结算，，此种方式式对企业显显而易见的的好处是：：一将结算算日期与结结算金额推推至物料使使用最后一一刻，减少少资金占用用；对企业业来讲，达达到了所谓谓的零库存存目标；另另一个好处处是企业不不再担心缺缺货，可以以有充足的的无需负担担成本的物物料在仓库库备用。例如：北京京昊华能源源股份有限限公司与供供应商签的的供应商管管理库存（（VMI）协议，关关于规定如如下：每每月25日为本月结结算的基准准日，结算算数量为上上月26日至本月25日乙方实际际消耗的出出库数量，，该数量须须甲、乙双双方共同确确认。为迎合这种种需求，有有些管理软软件开始提提供能满足足这种结算算要求的供供应商管理理库存的模模式。另外一种种就是，，将供应应商管理理库存延延伸为供供应商拥拥有与管管理库存存；企业业要求供供应商在在其周边边建立仓仓库，由由供应商商管理自自已的库库存，并并且必须须有一定定库存满满足企业业的生产产要求。。这个在在早几年年前企业业在建设设VMI用得较多多。这种方式式比前一一种方式式对于企企业更大大的好处处是连库库存日常常管理的的费用均均省掉了了。比如早期期江铃汽汽车规划划物流时时就要求求供应商商在其周周边建仓仓库；某某些企业业在为主主机厂配配套时，，主机厂厂也有过过此要求求，但实实际上两两个企业业之间的的车程也也不过2个小时。。最后经经常会遭遭到供应应商的抵抵制而不不了了之之。这两种方方式实际际上不是是VMI管理，只只是寄售管理理模式；其实施施上从根根本上是是与供应应商管理理库存的的背道而而施；其其结果是是整个供供应链库库存成本本增加；；原因如如下：1、实际上上整个供供应链上上库存本本没有减减少，只只是企业业将仓存存成本向向上转移移至供应应商；2、库存管管理而导导致库存存成本增增加；因因为企业业在使用用后才结结算，对对于库存存的管理理就不严严，导致致损环、、丢失等等；更可可怕的是是企业计计划变动动而导致致死库呆呆滞；对对于实行行在企业业旁涉及及供应商商仓库的的，还涉涉及人员员及库房房管理成成本增加加问题；；3、采购计计划准确确性降低低而产生生的成本本增加；；企业采采购人员员在没有有缺料的的担心下下，久而而久之，，采购计计划的制制定就疏疏于管理理，要货货随意性性增加，，导致供供应商送送货成本本增加；；最终在结果是是，供应商不不能承受库存存成本，而服服务质量下降降，导致双输输局面；实际际上企业是滥滥用了VMI,将VOI当VMI使用；什么是VOIVOI，即VendorOwnedInventory,供应商拥有库库存，是企业业实现供应零零库存的一种种常见模式；；对于供应商商而言，就是是寄售。其表现为供应应商将货物补补充到企业可可以直接用的的仓库中；物物料所有权所所属于供应商商，但使用权权及控制权在在企业；企业业可以按企业业所需进行领领料，在领用用出库时实现现物权的转移移；企业按约约定结算期限限与供应商按按实际领用量量进行结算。。两者区别很多企业打着着VMI的旗号，实行行的实际上是是VOI；其两者对比比区别而下：：1、VMI是供应链上补补货模式的变变革；强调数数据共享及供供应商自动补补货；而VOI着重在财务结结算上的变化化，着重在使使用时物权转转移并进行结结算，延迟交交货及结算时时点。2、VMI物权一般为企企业所有；当当然合约规定定也可以为供供应商拥有；；VOI物料所有权为为供应商，使使用时才转移移到企业。将VMI与VOI进行适适度融融合目前我我们看看到的的DELL等企业业实施施的VMI是使用用了先先进的的信息息系统统，与与供应应商进进行库库存及及耗用用信息息共享享，供供应商商根据据需要要自动动补货货；同同时也也在结结算上上采取取了VOI模式，，在物物料领领用时时才按按耗用用数量量与供供应商商进行行结算算，从从而达达到零零库存存目的的；也也就是是VMI与VOI进行了了适度度融合合。供应商商在这这种模模式下下，因因为信信息共共享，，只需需要按按企业业的生生产节节拍供供应便便可，，所以以也可可以减减少库库存，，并且且整个个供应应链上上消除除了““牛鞭鞭”效效应，，达到到供需需双方方双赢赢。中国大大多企企业实实施VMI难点在目前前中国国绝大大多数数企业业还达达到实实施VMI的条件件。因因为：：1、供应应链合合作的的基础础不存存在；；实施施VMI需要企企业的的仓库库及生生产计计划共共享给给供应应商，，这需需要双双方有有相当当的信信任及及合作作，而而恰恰恰在目目前供供需方方处在在竞争争关系系下很很难实实现的的；2、预测测不准准或根根本就就没有有；有有相当当多的的企业业本身身预测测做得得不好好或根根本就就没有有，导导致给给到供供应商商的计计划波波动很很大，，而无无法实实施；；3、信息息技术术薄弱弱；大大多数数的企企业还还处在在信息息化的的初级级阶段段，企企业内内部信信息化化还未未完全全建立立，更更不用用说延延伸到到企业业外部部。联合库库存管管理JMI联合库库存管管理的的思想想可以以从分分销中中心的的联合合库存存功能能谈起起。它它体现现了一一种简简单的的联合合库存存管理理思想想。传统的的分销销模式式是分销商商根据据市场场需求求直接接向工工厂订订货，但订订货后后需要要经过过一段较较长时时间才才能达达到，因为为顾客客不想想等待待这么么久的的时间间，因因此各各个分分销商商不得得不进进行库存备备货，这样样大量量的库库存使使分销销商难难以承承受，，以至至于破破产。。据估估计，，在美美国，，通用用汽车车公司司销售售500万辆轿轿车和和卡车车，平平均价价格是是18500美元，，推销销商维维持60天的库库存，，库存存费是是车价价值的的22%，一年年总的的库存存费用用达到到3.4亿美元元。美的供供应商商的管管理库库存据业内内统计计数据据，全全国厂厂商估估计有有700万台空空调库库存。。长期期以来来，美美的空空调一一直自自认成成绩不不错，，但是是依然然有最最少5——7天的的零零部部件件库库存存和几十十万万台台的的成成品品库库存存。美的的在在2002销售售年年度度开开始始，，开开始始导导入入供供应应商商管管理理库库存存。。美美的的作作为为供供应应链链里里的的核核心心企企业业，，供供应应商商则则追追求求及及时时供供货货（（JIT）。。美的的较较为为稳稳定定的的供供应应商商共共有有300多家家，零零配配件件（（出出口口、、内内销销产产品品））加加起起来来一一共共有有三万万多多种种。但但是是，，60%的供供货货商商是在在美美的的总部部顺顺德德周周围围，还还有有部部分分供供应应商商是是车车程程三三天天以以内内的的地地方方，，如如广广东东的的清清远远一一带带。。因因此此，，只只有有15%的供供应应商商距距离离美美的的较较远远。在在这这个个现现有有的的供供应应链链之之上上，，美美的的实实现现VMI的难难度度并并不不大大。。对于于这这15%的远远程程供供应应商商，，美美的的在在顺顺德德总总部部（（美美的的出出口口机机型型都都在在顺顺德德生生产产））建建立立了了很很多多仓仓库库，，然然后后把把仓仓库库分分成成很很多多片片。。运运输输距距离离长长（（运运货货时时间间3——5天的的））的的外外地地供供应应商商一一般般都都会会在在美美的的的的这这个个仓仓库库里里租租赁赁一一片片区区（（仓仓库库所所有有权权归归美美的的）），，并并把把零零配配件件放放到到片片区区里里面面储储备备。。在美美的的需需要要用用到到这这些些零零配配件件的的时时候候，，就就会会通通知知供供应应商商，，然然后后进进行行资资金金划划拨拨、、取取货货等等工工作作。。这这时时，，零零配配件件的的产产权权才才由由供供应应商商转转移移到到美美的的手手上上———在此此之之前前，，所所有有的的库库存存成成本本都都由由供供应应商商承承担担。。此外外，，美美的的在在ORACLER的ERP基础上上与供供应商商建立立了直直接的的交货货平台台。供应商商在自自己的的办公公地点点，就就能看看到美美的订订单内内容：：品种种、型型号、、数量量和交交货时时间等等等。。供应应商不不用也也安装装一整整套ORACLE的ERP系统，，而是是通过过互联联网的的方式式，登登录到到美的的公司司的页页面上上。原来供供应商商与美美的每每次采采购交交易，，要签签订的的协议议非常常多。。而现现在进进行大大量的的简化化：美美的在在每年年年初初时确确定供供货商商，并并签下下总协协方式式。以以价格格确定定供货货商，，并签签下总总协议议。当当价格格确定定下来来以后后，美美的就就在网网上发发布每每次的的采购购信息息，然然后由由供应应商确确认信信息，，采购购订单单就这这样确确定。。实施施VMI后，，供供应应商商不不需需要要像像以以前前一一样样疲疲于于应应付付美美的的的的订订单单，，做做一一些些适适当当的的库库存存即即可可。。美美的的有有比比较较强强的的ERP系统统，，可可以以提提前前预预告告供供货货的的情情况况，，告告诉诉供供应应商商需需要要的的品品种种和和数数量量。。供供应应商商不不用用备备很很多多货货，，一一般般满满足足三三天天的的需需求求即即可可。。美美的的零零部部件件库库存存周周转转率率在在2007年上上升升到到每每年年100次。。零部部件件库库存存由由原原来来平平均均的的5——7天存存货货水水平平，，大大幅幅降低低为为3天左左右右，而而且且这这3天的的库库存存也也是是由由供供应应商商管管理理并并承承担担相相应应成成本本。。库存周周转率率提高高后，，资金金占用用降低低、资资金利利用效效率提提高、、资金金风险险下降降、库库存成成本直直线下下降。。因此此美的的的材材料成成本大大幅下下降。。但是，，美的的的供供应链链上还还有相相当的的优化化空间间——部分长长线材材料、、10%的进口口材料料（主主要是是集成成电路路等）），因因为整整个国国际运运货周周期和和订货货周期期都比比较长长，还还需要要美的的自己己备货货：例例如镀镀梓板板就需需要两两个月月左右右的存存货，，有些些材料料甚至至更长长——需要六六个月月库存存。案例分分析1.供应商商管理理库存存是一种战战略伙伙伴之之间的的合作作性策策略，，以系统统集成成的管管理思思想，，使供供应链链系统统能同同步优优化运运行，，允许许上游游组织织对下下游组组织的的库存存策略略、订订货策策略进进行计计划和和管理理。在在这种种模式式下，，供应应商和和客户户企业业之间间实现现信息息交换换、信信息共共享，，可以以大大大降低低缺货货的概概率，，更好好地改改善客客户满满意程程度和和销售售状况况。但但实施施VMI要求企业内内部和企业业间建立紧紧密的合作作关系，否否则该策略略会失灵。。2.实施VMI的关键是要要加强企业间间的紧密合合作关系，确保企业业间信息交交换与共享享，只有这这样才能发发挥VMI的优势。美美的就是整整个供应链链的核心企企业，以其其优势促使使其他企业业跟其合作作，搞好企企业间的关关系，使整整个网络的的物流和信信息流畅通通。案例1：达可海德德（DH）服装公司的的VMI系统为了增加销销售、提高高服务水平平、减少成成本、保持持竞争力和和加强与客客户联系，，美国达可可海德（DH）服装公司实实施了供应应商管理库库存（VMI）的战略性措措施。为对其客户户实施VMI，DH公司选择了了STS公司的MMS系统，以及及基于客户户机/服务器的VMI管理软件。。DH公司采用WindowsNT，用PC机做服务器器，带有五五个用户终终端。在STS公司的帮助助下，对员员工进行了了培训，设设置了必要要的基本参参数和使用用规则。技技术人员为为主机系统统的数据和和EDI业务管理开开发了特定定的程序。。在起步阶段段，DH选择了分销销链上的几几家主要客客户作为试试点单位。。分销商的的参数、配配置、交货货周期、运运输计划、、销售历史史数据以及及其他方面面的数据，，被统一输输进了计算算机系统。。VMI系统建立起来来后，客户每每周将销售和和库存数据传传送到DH公司，然后由由主机系统和和VMI接口系统进行行处理。DH公司用VMI系统，根据销销售的历史数数据、季节款款式、颜色等等不同因素，，为每一个客客户预测一年年的销售和库库存需要量。。为把工作做好好，DH公司应用了多多种不同的预预测工具进行行比较，选择择出其中最好好的方法用于于实际管理工工作。在库存存需求管理中中，他们主要要做的工作是是：计算可供供销售的数量量、计算安全全库存、安排排货物运输计计划、确定交交货周期、计计算补库订货货量等。所有有计划好的补补充库存的数数据都要复核核一遍，然后后根据下一周周（或下一天天）的业务，，输入主机进进行配送优化化，最后确定定出各配送中中心装载/运输的数量。。DH公司将送货单单提前通知各各个客户。DH公司将VMI系统进行了扩扩展，并且根根据新增客户户的特点又采采取了多种措措施，在原有有VMI管理软件上增增加了许多新新的功能。案例2：飞亚的新送送货方式1、从2000年12月1日起江浙22家经销商正式式实行以下送送货方式经销商从飞亚亚中央仓库（（上海马陆））自提，运费费由经销商承承担。飞亚将货物发发运至经销商商指定的唯一一注册仓库地地址，运费由由飞亚承担。。2、经销商按照照飞亚的要求求更新库存情情况，并每周周一次把飞亚亚产品的库存存报表传送至至飞亚后援部部。3、飞亚如因货货源不足而不不能及时送货货到各经销商商处，将顺延延至下一个发发货日补充发发货。4、本公司将根根据库存报表表及销售量对对经销商制定定各品种最高高、最低库存量。。图库存管理/库库存报告与新新送货方式VMI预定单系统电子商务计算机系统建议订单/预订单经销商每日库存报告EDIfiles市场/用户订单确认运输安排运输经销商仓库DDDDDDDDDDDD飞亚运输中心周一下午15：45前15：45周二周三

传真反馈（下预订单）订单库存报表后援部货物确认信用额度审核备货并且联系运输财务物流中心IPLC通知发运时间发运经销商仓库中心仓库YY反馈收货信息图新送货货方式什么是JMI？联合库存管理理(JointlyManagedInventory，JMI)，是一种在VMI的基础上发展展起来的上游企业和下下游企业权利利责任平衡和和风险共担的库存管理模模式。联合库库存管理强调调供应链中各个节点同时时参与，共同制定库存计划，使使供应链过程程中的每个库库存管理者都都从相互之间间的协调性考考虑，保持供供应链各个节节点之间的库库存管理者对对需求的预期期保持一致，，从而消除了了需求变异放放大现象。图JMI的基本思想JMI的基本思想JMI的原理图JMI管理方法JMI管理方法JMI的实质在联合库存控控制管理下，，供应商企业业取消自己的的产成品库存存，而将库存存直接设置到到核心企业的的原材料仓库库中；分销商商不建立自己己的库存，并并由核心企业业从成品库存存直接送到用用户手中。JMI实际上是供应应链节点纵横横两方面的协协作。实施JMI的关键JMI在供应链中实实施合理的风险、成本与与效益平衡机机制，建立合理的的库存管理风险的预防和和分担机制、合理的库存存成本和运输成本分担担机制和与风险成本本相对应的利益分配机制制，在进行有效激励的同时，避免免供需双方的的短视行为及及供应链局部部最优现象的的出现。通过过协调管理中中心，供需双双方共享需求求信息，因而而起到了提高高供应链的运运作稳定性作作用。JMI的优点图JMI的优点JMI实施要点（1）建立供需协协调管理机制制供应商与分销销商协调管理理机制模型图供应商商与分销商协协调管理机制制模型建立供需协调调管理机制，，要从四个方方面着手。图建立立供需协调管管理机制的着着手点（2）发挥两种种资源计划划系统的作作用为了发挥联联合库存管管理的作用用，在供应应链库存管管理中应充充分利用目目前比较成成熟的两种种资源管理理系统：MRPII和DRP。原材料库存存协调管理理中心应用用制造资源源计划系统统MRPII，在产品联联合库存协协调管理中中心则应用用物资资源源配送计划划DRP。（3）建立快速速响应系统统快速响应系系统是一种种有效的供供应链管理理策略，目目的是最大大限度地提提高供应链链的运作效效率。它经历了三三个发展阶阶段。图快快速响应系系统经历的的阶段（4）发挥第三三方物流企企业的作用用第三方物流流企业（3PL、TPL、LSP）是供应链集集成的一种种技术手段。。它可以为为企业获得诸诸多好处。什么是CPFR？CPFR是CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，协同式供供应链库存存管理，也也叫协同规规划、预测测与补货。。是一种协协同式的供供应链库存存管理技术术，它在降降低销售商商的存货量量的同时，，也增加了了供应商的的销售额。。本质是利利用Internet，通过过零售售企业业与生生产企企业的的合作作，共同做做出商商品预预测，并在在此基基础上上实行行连续补补货的系统统。CPFR的主要要特点点协同保密协协议的的签署署、纠纠纷机机制的的建立立、供供应链链计分分卡的的确立立以及及共同同激励励目标标的形形成。规划合作规规划（（品类类、品品牌、、分类类、关关键品品种等等））合作财财务（（销量量、订订单满满足率率、定定价、、库存存、安安全库库存、、毛利利等））协同制制定促促销计计划、、库存存政策策变化化计划划、产产品导导入和和中止止计划划以及及仓储储分类类计划划CPFR的的主要要特点点预测不仅关关注供供应链链双方方共同同做出出最终终预测测，同同时也也强调调双方方都应应参与与预测测反馈馈信息息的处处理和和预测测模型型的制制定和和修正正补货销售预预测必须利利用时时间序序列预预测和和需求求规划划系统统转化为为订单单预测测，并且且供应应方约约束条条件，，如订订单处处理周周期、、提前前期、、订单单最小小量、、商品品单元元以及及零售售方长长期形形成的的购买买习惯惯等都都需要要供应应链双双方加加以协协商解解决。。并在在此基基础上上制定定协同同运输输计划划。。CPFR实施步步骤①建建立供供应链链合作作伙伴伴关系系的指指南和和规则则，共共同达达成一一个通通用业业务协协议。。②供供应链链合作作伙伴伴相互互交换换战略略和业业务计计划信信息，，以发发展联联合业业务计计划。。③利利用零零售商商POS数据、、因果果关系系信息息和已已计划划事件件信息息，创创建一一个支支持共共同业业务计计划的的销售售预测测。④识识别分分布在在销售售预测测约束束之外外的项项目，，每个个项目目的例例外准准则需需要在在步骤骤①中中得到到认可可。⑤查查询共共享数数据、、E-mail、电话话、交交谈会会议等等，解解决销销售预预测例例外情情况，，并将将产生生的变变化提提交给给销售售预测测（如如步骤骤③））⑥合合并POS数据、、因果果关系系信息息和库库存策策略，，产生生一个个支持持共享享销售售预测测和共共同业业务计计划的的订单单预测测，提提出分分时间间段的的实际际需求求数量量，并并通过过产品品及接接受地地点反反映库库存目目标。。⑦识别别分布在在订单预预测约束束之外的的项目⑧查询询共享数数据、E-mail、电话、、交谈、、会议等等，调查查研究订订单预测测例外情情况，并并将产生生的变化化提交给给订单预预测（如如步骤⑥⑥）。⑨将订订单预测测转换为为承诺订订单计划阶段段，包括括步骤1~2；预测阶段段，包括括步骤3~8；补给阶段段，包括括步骤9。沃尔玛与与供应商商合作的的典型案案例沃尔玛和和萨拉利利公司的的案例是是沃尔玛玛与供应应商共同同成功的的主要案案例之一一，与供供货商进进行信息息交换使使双方获获得成功功，是在在其他方方面所得得不到的的效果。。1.建立CPFR流程两家公司司应用CPFR主要有三三个步骤骤：①制定定销售预预侧②识别别有关销销售预测测的例外外情况③销售售预测例例外情况况的协作作／解决决问题2.对象范围围（实施施阶段））为了实验验，选定定了23款女性内内衣品牌牌商品。。其中，，有5款是新产产品，在在小规模模类型的的门店配配货；剩剩下的款款式在全全部2400家连锁店店和除了了小规模模门店以以外的门门店配货货。协作架构构从1998年7月开始，，直到现现在还在在积极地地执行。。协作目目标的重重点是制制定销售售预测、、识别例例外情况况和解决决问题（（销售预预测按照照原来的的制定过过程，制制定销售售预测的的方法没没有因为为引入CPFR而改变））。适应应信息交交换和识识别例外外情况/解决问题题，更新新了销售售预测并并继续完完善。协协作架构构讨论的的有关成成员职位位是，““门店补补货的主主管”、、“销售售部长””、“销销售分析析师”、、“预测测主管””、“销销售系统统、物流流主管””。职务务常常有有重复，，讨论的的结果是是调整了了两家公公司组织织内部的的人员配配置。3.应用技术术两家公司司协作的的部分设设置在沃沃尔玛原原有的因因特网平平台的供供应商通通讯系统统内。两两家公司司确认行行业模型型格式的的有效性性，为案案例的应应用提供供了宝贵贵经验。。VICS-EDI830处理单元元（ANSI

X.12标准的子子集）是是企业之之间为了了传送销销售预测测所利用用的数据据手段。。使用原原来的标标准规格格，能够够迅速地地确定协协作体制制，不需需要花费费太多的的系统开开发时间间，能够够管理多多数的数数据交换换结构。。4.评价标准准

两家家公司在在案例中中采用了了以下评评价标准准①库存满满足率②门店的的库存天天数③预测的的精度④销售的的机会损损失开始实施施的24周之后，，两家公公司目标标对象项项目的销销售额提提高了32%。随着门门店库存存周转率率提高17%，门店的库存存满足率提高高了2%，门店的库存存减少了14%。5.投入的经营资资源两家公司各个个部门的成员员都参加了案案例，其中包包含两家公司司的“信息系系统”部门、、“销售/商品补充”部部门的上级管管理人员。最最初的案例中中需要的工作作人员是，““信息系统（（多个应用开开发团队）””、“预测/商品补充”、、“物流”、、“市场”、、“供应链””、“销售””的各部门成成员。应该指指出的是，没没有为了上马马该项目而增增加人员。增加了协作范范围，应用沃沃尔玛公司的的零售链决策策支持系统进进行详细的分分析。6.案例效果总结结案例是有效的的，达到了当当初的目标。。能够设计和和开发实现目目标的系统。。与全部大规规模的目标一一样，明确目目标的对象范范围，在这个个范围内完成成业务，显得得特别困难。。从案例初级级阶段开始的的问题是，必必须继续发展展流程以及系系统。在案例例的实现阶段段，从最终利利益改善判断断，可以说是是十分有效的的。经过24周，成功地改改善了下列指指标：

库存存量：改善2%的店内库存存；

每周周持有库存存水准：改改善14%店内库存水水准；更更准确的预预测：反映映在库存与与销售的改改善上；降降低缺货货率：提升升32%的销售量，，增加17%的商品周转转率。第二节MRP与库存管理理一、MRP基本原理（一）概述述1．MRP的定义MRP为materialrequirementplanning的缩写，意意思是物料需求计计划。2．MRP的主要内容容（1）需要什么么（2）需要多少少（3）什么时候候需要3．需求（1）独立需需求与相关关需求（2）确定性性需求与随随机需求（二）MRP的任务以最小库存存量来满足足需求，避避免物料短短缺。二、MRP的基本构成成1．主生产计计划MPS确定最终产产品在每一一个具体时时间生产的的产品数量量2．物料清单单BOM各物料、零零件和部件件3．库存信息息总需求量预预计入库库量现有有库存量净净需求量量已分配量计计划订货货量计划划下达量订货点法与与MRP的比较EOQ孤立地推测测每种物料料的需求量量；MRP通过产品结结构把所有有物料的需需求联系起起来考虑不不同物料的的需求之间间的相互匹匹配关系，，从而使各各种物料的的库存在数数量和时间间上趋于合合理。MRP将物料需求求区分为独独立需求和和非独立需需求并分别别加以处理理。MRP对物料的库库存状态数数据引入了了时间分段段的概念。。狭义MRP的计算流流程基本生产进进度计划物料总需要要量物料净需要要量物料订货（（加工）批批量和指令发发出时间编制物料需需要计划下达指指令所有层次的的物料需要结果都出出来了吗物料清单库存水平订货方式到货（加工工）周期4.MRP的计计算算方方法法①产产品品结结构构与与零零件件分分解解A.产品品结结构构：：将将组组成成最最终终产产品品的的组组件件、、部部件件、、零零件件，，按按组组装装成成品品顺顺序序合合理理地地分分解解为为若若干干个个等等级级层层次次，，从从而而构构成成产产品品的的完完整整系系统统。。B.零件件分分解解：：根根据据企企业业在在规规定定时时期期内内应应生生产产的的产产品品种种类类和和数数量量，，分分析析计计算算这这些些产产品品所所需需各各种种零零部部件件的的种种类类和和数数量量，，并并计计算算出出每每一一种种零零部部件件所所需需准准备备、、加加工工及及采采购购过过程程的的全全部部时时间间。。产品结结构树树状关关系图图UV（2）W（3）X（1）Y（2）X（2）Z（2）②零零部件件需要要量的的计算算方法法以上图图为例例，已已知U为最终终产品品，属属于独独立需需求。。若已已知其其需求求量为为100个，而而其他他零部部件都都属于于相关关需求求，其其需求求量受受U产品的的数量量影响响，根根据所所有产产品及及零部部件的的库存存量，，可以以计算算出他他们实实际需需求量量，计计算结结果如如下所所示。。部件V：2×U的数目=2×100=200（个）部件W：3×U的数目=3×100=300（个）部件X：1×V的数目+2×W的数目=1×200+2××300=800（个）部件Y：2×V的数目=2×200=400（个）部件Z：2×W的数目=2×300=600（个）5.MRP的适用性性适用于加加工装配配型企业业，尤其其是生产产由成千千上万个个零部件件组成复复杂结构构产品的的企业。。①产品品装配提提前期较较长；②原材材料、零零部件的的备货提提前期较较长；③原材材料、零零部件的的备货提提前期是是可靠的的，而不不是臆测测的；④有一一个稳定定的生产产主进度度表；⑤批量量的大小小变动较较小。三、闭环环MRP将生产能能力、车车间作业业和采购购作业计计划纳入入MRP，形成一一个封闭闭系统。。在计划执执行过程程中，必必须有来来自车间间、供应应商和计计划人员员的反馈馈信息，，从而使使生产计计划各子子系统协协调平衡衡。三、闭环环MRP闭环MRP的缺陷执行结果果为企业业带来什什么效益益？执行结果果是否符符合企业业总体目目标？四、MRPⅡ—制造资资源计计划MRPII的思想想集中中体现现了制制造企企业生生产经经营过过程中中的客客观规规律和和需求求，其其功能能全面面覆盖盖了市市场预预测、、订单单接收收、生生产计计划、、物料料需求求、能能力需需求、、库存存控制制、车车间管管理直直到产产品销销售的的整个个生产产经营营过程程以及及相关关的所所有财财务活活动，，从而而为制制造业业提供供了有有效的的计划划和控控制工工具。。理解解MRPⅡⅡ制造造资资源源规规划划（（ManufacturingResourcePlanning)=物料料需需求求规规划划（（MRP）+营业业需需求求管管理理（（DemandManagement)+产能能需需求求规规划划（（CRP:CapacityRequirementPlanning)+主生生产产计计划划（（MPS：MasterProductionScheduling)+车间管理理（SFC：ShopFloorControl)+财务模模拟与与整合合（FinancialSimulation&Integration)MRPⅡ的特点点MRPII把企业业中的的各子子系统统有机机地结结合起起来形形成一一个面面向整整个企企业的的一体体化系系统。。其中中，生产和和财务务两个子子系统统关系系尤为为密切切。MRPII的所有有数据据来源源于企企业的的中央央数据据库，，各子子系统统在统统一的的数据据环境境下工工作。。MRPII具有模模拟功功能，，能根根据不不同的的决策策方针针模拟拟出各各种未未来将将会发发生的的结果果，因因此，，它也也是企企业上上层管管理机机构的的决策策工具具。第三节节JIT与库存存管理理什么是是JIT？JIT是““Justintime””的缩写写，它它作为为一种种管理理方式式，可可以理理解为为“即时时化””管理方方式，，也有有人把把它称称为“准时时化””管理方方式。。小资料料：丰田汽汽车公公司推推行JIT生产方方式的的灵感感来自自于超超市。。该公公司的的老板板在参参观超超市的的过程程中偶偶然发发现，，超市市中的的货物物上都都贴着着条形形码，，货物物一旦旦卖出出去以以后，，电脑脑系统统就会会自动动留下下纪录录，告告诉售售货人人员某某件货货物已已经少少了一一个，，这样样售货货员就就可以以马上上从仓仓库中中提取取同样样的货货物来来进行行补充充，保保证超超市中中始终终不会会缺货货。丰丰田汽汽车公公司的的老板板从超超市物物流中中得到到启示示，并并将这这种思思路应应用到到企业业的生生产管管理之之中。。经过过几十十年的的发展展，JIT生产方式通通过看板等工具的应应用，保证证了生产的的同步化和和均衡化，，实行“适适时、适量量、适物””的生产，，取得了显显著的经营营绩效。20世纪70年代末期JIT从日本引入入我国。长长春第一汽汽车制造厂厂最先开始始应用该方方式中的看看板系统控控制生产现现场作业。。到了1982年，长春第第一汽车制制造厂采用用看板取货货的零件数数，已经达达到其生产产零件总数数的43%。20世纪80年代初，中中国企业管管理协会组组织推广现现代管理方方法，看板板管理被视视为现代管管理方法之之一，在全全国范围内内宣传推广广，并为许许多企业采采用。近年来，在在我国的汽汽车制造工工业、电子子工业和其其他制造业业中实行流流水线生产产的企业中中应用JIT获得了明显显效果。例例如，第一一汽车制造造厂、第二二汽车制造造厂、上海海大众汽车车有限公司司等，结合合厂情创造造性地应用用JIT，取得了丰丰富的经验验，创造了了良好的经经济效益。。一、JIT基本原理（一）JIT的提出1.物料需求是是连续的。。2.对各种物料料的需求是是相对独立立的。3.库存消耗以以后，能够够及时补充充库存。（二）JIT的基本原理理JIT的基本原理理是以需定供、、以需定产产，即供方（（上一环节节）根据需需方（下一一环节）的的要求，按按照需求方方需求的品品种、规格格、质量、、数量、时时间、地点点等要求，，将生产物物资或采购购物资，不不多、不少少、不早、、不晚且质质量有保证证地送到指指定地点。。（二）JIT的基本原理理1.品种配置上上，拒绝不不需要的品品种；2.数量配置上上，拒绝多多余的数量量；3.时间配置上上，拒绝不不按时的供供应；4.质量配置上上，拒绝次次品和废品品。（三）JIT概念的四个个主要要素素零库存备货期短高频率小批批量补货高质量和无无缺陷二、JIT的目的及要要求（一）JIT的目的1．解决生产产过程中的的时间、库库存和废品品等浪费问问题；2．暴露生产产过程中的的问题及存存在的瓶颈颈问题3．实现流水水线生产（二）实施施JIT的要求“在恰当的的时间、恰恰当的地点点、以恰当当的数量、、恰当的质质量提供恰恰当的物品品”三、JIT与传统库存存管理的比比较1．采用单源源的供应方方式2．小批量供供货和较短短的备货时时间3．高效的信信息共享第四节ERP与库存管理理一、ERP概述由GartnerGroupInc(加特纳集团团公司)提出的一整整套企业管管理系统体体系标准，，其实质是是在MRPII基础上进一一步发展而而成的面向向供应链（（SupplyChain）的管理思思想。主要要体现为对对整个供应应链上的资资源进行管管理，同时时也体现精精益生产、、同步工程程和敏捷制制造的思想想。ERP的核心管理理思想是以以客户为中中心，实现现对供应链链的有效管管理。二、ERP的本质仍以MRPII为中心；受控资源不不再限于企企业内部，，而是扩展展到供应链链，把从供供应商到客客户等外部部资源全部部集成进来来；决策支持（（DSS）被看作ERP的不可缺少少的一部分分；实现以客户户为中心（（Customer-Focused）的经营战战略；三、举例：：制造业与与ERP如何满足多多变的市场场需求？如何准确及及时地作出出客户承诺诺？如何处理紧急急的客户订单单？如何保持均衡衡的生产计划划和活动？如何避免物料料短缺？如何避免库存存积压？如何准确及时时地了解生产产情况？如何管理供应应商？如何提高产品品质量？如何降低产品品成本？如何及时地作作好财务分析析？如何真正地发发挥财务管理理的计划、控控制和分析的的作用？如何使企业能能够以统一的的观点和共同同的语言来处处理问题？三、举例：制制造业与ERPERP能够做什么？？解决多变的市市场与均衡生生产之间的矛矛盾使得对客户的的供货承诺做做得更好能解决既有物物料短缺又有有库存积压的的库存管理难难题可以提高质量量并降低成本本可以改变企业业中的部门本本位观优衣库的业务务流程优衣库的ERP系统第五节DRP与库存管理一、DRP概述分销需求计划划主要解决分分销物资的供供应计划和调调度问题，基基本目标就是是合理进行物物品分销和资资源配置，达达到既能保证证有效地供应应市场需要又又使得配置费费用最省的目目的。二、DRP的基本原理（一）DRP的应用DRP主要在以下两两类企业应用用：(1)流通企业特别是一些含含有物流业务务的企业，如如储运公司、、配送公司、、物流中心等等。这些企业业最基本的特特征是，有可可能亲自负责责销售，也有有可能不负责责销售，但是是必然有储存存和运输业务务，也就是有有进货或送货货业务，为简简单起见，一一律称之为““物流中心““这类企业的的目标是在满满足用户需要要的前提下，，追求有效利利用资源(如车辆、仓库库等)，达到总费用用最省。（2）大型的生产产企业它们有自己的的销售网络和和储运设施，，自已生产的的产品全部或或一部分自己己销售。这样样的企业是面面对市场规划划自己的产品品，既搞生产产又搞流通。。这类企业中中由流通部门门承担分销业业务，具体组组织储、运、、销活动，物物资资源则由由企业的生产产部门提供。。这两类企业的的共同之处在在予：（1）以满足社社会需求为自自己的宗旨；；（2）依靠一定的的物流能力（（包括仓储、、运输、包装装、搬运能力力等）来满足足社会的需求求；（3）从制造企业业或物资资源源市场组织物物资资源。DRP的逻辑关系图图（二）DRP的运作1、输入文件（1）社会需求文文件订货单、提货货单、供货合合同（2）库存文件（3）生产企业资资源文件2、输出文件（1）送货计划（2）订货进货计计划三、DRPⅡ概述DRPⅡ=DRP+车辆管理+仓储管理+物流优化决策策辅助系统+成本核算系统统DRPⅡ基本本结构第六节订货货点技术一、定量订货货技术预先确定一个个订货点Qk和订货批量Q，采用连续盘盘点，随时检检查库存量（（即每供应一一次就结算一一次，得到新新的账面数据据），当库存存量下降到订订货点Qk时，就以批量量Q进行订货。定量订货法的的实施主要取取决于两个控控制参数订货点订货批量（1）在需求量和和订货提前期期都确定的情情况下，不需需要设置安全全库存，可直直接求出订货货点。公式如如下：订货点=订货提前期的的平均需求=每个订货提前前期的需求量量=每天需求量×订货提前期（（天）=（全年需求量量/360）×订货提前期（（天）（2）在需求和订订货提前期都都不确定的情情况下，安全全库存的设置置是非常必要要的。公式如如下：订货点=订货提前期的的平均需求量量+安全库存二、定期订货货技术预先确定一个个订货周期T和最高库存量量Qmax，采用周期盘盘点，每隔时时间T检查库存量并并发出订货，，订户批量的的大小应使得得订货后的名名义库存量达达到最高库存存量Qmax。订货周期与最最高库存量的的确定从费用角度出出发，如果要要使总费用达达到最小，可可以采用经济济订货周期的的方法来确定定订货周期。。最高库存量Qmax的确定定期订货法的的最高库存量