怎样制定六西格玛项目计划

制定六西格玛项目计划六西格玛组织六西格玛管理法和其它任何管理方法一样，在组织中推行时需要必备的资源，其中最重要的是人力资源，由于六西格玛管理法本身的特点如项目制，需要运用一些统计工具和最新管理技术，以客户要求为驱动等，对推行组织的要求更为严格，一般而言，在推行六西格玛管理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一个公司推行成功的最关键因素之一。纵观六西格玛推行成功的公司，最高管理者无一例外对六西格玛的推行投入巨大的关注，还有巨额的资源支持。另外，须有自上而下的严密组织分别负责选择项目，组织资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。一般公司推行六西格玛的组织架构图如下：六西格玛推进委员会倡导者主任黑带主任黑带主任黑带黑带黑带黑带黑带黑带黑带绿带绿带项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带绿带六西格玛组织中各位置所担当的角色6Sigma推行委员会1、组成：一般由公司高层领导组成2、职责：（1）六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构搭建。（2）选择项目，分配资源。（3）定期评估各项目进程，指出推进过程的优点和问题。倡导者1、组成：一般由公司高层领导担任。2、职责：（1）为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、信息等各方面资源。（2）支持六西格玛项目，管理项目小组，清除项目实施时的各种障碍，化解纠纷。（3）推进项目进程，帮助项目组解决问题。（4）管理主任黑带和黑带/主任黑带（MBB）1、组成：主任黑带是从各部高层或管理、技术人员中挑选出的。2、职责：主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为：（1）与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培训。（2）对黑带实施技术支持。（3）组织人员、协调和推进项目实施。黑带（BB）1、组成：黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。2、职责：黑带也是专职六西格玛项目管理人员，主要职责：（1）负责具体执行和推广六西格玛管理（2）培训绿带及项目组成员。（3）对绿带工作予以技术支持。绿带（GB）1、组成：一般由基层骨干人员组成。2、职责：绿带为兼职六西格玛项目管理人员，主要职责：（1）负责具体执行和实施六西格玛项目。（2）对项目组成员进行培训和指导。项目小组成员1、组成：主要由绿带及一线员工组成。2、职责：项目组成员为六西格玛项目的具体实施人员，职责如下：（1）按DMAIC流程运用适当工具实施六西格玛项目。（2）参加项目会议，与小组其它成员合作，完成会议决议或项目组长安排的工作。六西格玛组织的人员数目倡导者数目：根据公司大小，小公司可安排1-2名副总担任倡导者，大的集团公司可每个事业部安排1-2名副总担任倡导者。MBB：MBB人数可按公司性质确定，对制造类公司，每1000人可安排1-2名MBB，对商业或服务业，可5000万人民币营业额安排一名MBB的比例来确定MBB人数。BB：BB人数可按每千人约10-20人安排，或按营业额500万员安排一名BB的比例确定BB人数。GB：GB的人数可根据公司项目状况来确定，一般可按每千人50-70名GB来定。项目小组成员：项目小组成员根据项目性质和范围确定，一般为每个小组5-10人。以上人数只是大致的算法，各公司在实际推行时可根据项目需要对以上的人员设置作灵活调配。项目小组的结构六西格玛项目常常会涉到多个部门，故项目小组常需要跨部门进行组织，具体小组成员根据CTQ’S的要求而定，根据六西格玛项目和六西格玛本身的管理特点，一般的项目小组会涉及到以下人员：1、工艺人员2、设计人员3、财务人员4、品质人员5、基层作业人员6、营业人员7、采购人员8、生产管理人员9、供应商代表10、客户代表11、绿带12、黑带13、主任黑带用图形来表示六西格玛小组成员，如下图所示：工艺人员财务人员采购人员设计人员品质人员生产管理人员营业人员基层作业人员供应商代表黑带客户代表绿带主任黑带跨功能小组成员六西格玛组织中各职位的相关资历要求倡导者：需经过专门六西格玛培训，对六西格玛系统的突破策略、突破模式、基本工具及推行流程有较深的理解。主任黑带：要有黑带资格；并指导5人以上获得黑带资格；具有良好的统计知识及实际工作经验；并经专门培训；从事六西格玛专职工作两年以上；具有良好的沟通技巧。黑带：六西格玛专职工作两年以上；具备绿带资格；辅导过若干绿带；完成两个以上六西格玛改善项目，经专门培训；有良好沟通技巧。绿带：经专门培训；完成一个以上六西格玛项目；培训、指导过项目组成员。问题综述在选定六西西格玛改善善项目，建建立六西格格玛改善组组织后，定定义阶段须须做的下一一步工作是是对所选项项目进行陈陈述，陈述述的目标是是以简洁的的语言描述述本项目所所涉及的问问题现状，，改善目标标和项目范范围，因为为所有项目目须经高层层批准，好好的问题综综述能抓住住现存问题题的本质，，并显示改改善的必要要和紧迫性性，可以使使上司一目目了然，有有利于高层层对项目的的支持和协协力部门的的积极配合合。问题综述所所包含的内内容。一般而言，，问题综述述包括以下下方面的内内容：1、问题现现状描述2、问题影影响描述3、改善目目标陈述4、项目范范围确定问题现状描描述问题现状描描述是描述述组织目前前面临的和和项目相关关的问题。。如：1、近半年年来，本公公司y60-2型号号传真机的的市场占有有率由21%持续下下跌到8%。2、本公司司松下产品品生产线两两个月来的的焊接不良良率高达63%。3、自4月月10日开开始，SMT房的平平均设备稼稼动率约为为75%。。4、、GE机机种种的的客客户户投投诉诉不不良良率率在在过过去去1年年中中由由50PPM上上升升至至5100PPM。。5、、公公司司的的总总体体终终检检合合格格率率在在过过去去3个个月月降降至至75%。。问题题现现状状描描述述时时应应注注意意的的问问题题1、、问问题题描描述述时时须须包包含含时时间间概概念念，，否否则则让让人人无无法法把把握握问问题题的的严严重重性性，，或或不不知知是是偶偶然然的的波波动动还还是是确确实实存存在在问问题题。。如将将““公公司司的的总总体体终终检检合合格格率率在在过过去去3个个月月降降至至75%””去去掉掉时时间间，，则则变变为为：：“公公司司的的总总体体终终检检合合格格率率降降至至75%””这种种陈陈述述会会使使人人不不由由自自主主产产生生以以下下疑疑问问：：公司司的的总总体体终终检检合合格格率率在在多多长长时时间间内内降降至至75%？？因因为为如如果果是是在在1天天内内由由较较高高值值如如95%降降至至75%可可能能是是由由于于某某个个特特殊殊原原因因引引起起的的。。只只要要消消除除了了特特殊殊原原因因也也就就消消除除了了波波动动源源。。如如果果是是在在半半年年内内逐逐步步下下降降至至75%，，说说明明可可能能存存在在比比较较复复杂杂的的原原因因。。2、、必必须须对对问问题题进进行行定定量量描描述述，，以以让让人人准准确确把把握握问问题题的的严严重重度度。。如将将““公公司司的的总总体体终终检检合合格格率率在在过过去去3个个月月降降至至75%””不不用用定定量量描描述述，，则则变变为为：：“公公司司的的总总体体终终检检合合格格率率在在过过去去几几个个月月有有大大幅幅度度下下降降””这句句话话所所包包含含的的信信息息量量远远比比定定量量描描述述的的小小，，很很容容易易使使人人产产生生疑疑问问：：大幅幅度度下下降降到到底底是是下下降降了了多多少少？？过过去去几几个个月月到到底底是是几几个个月月？？这会会引引起起人人的的猜猜测测与与迷迷茫茫，，与与六六西西格格玛玛系系统统““基基于于数数据据的的决决策策方方法法””的的本本质质特特征征是是格格格格不不入入的的。。3、、描描述述问问题题时时不不应应包包括括原原因因，，因因为为六六西西格格玛玛项项目目的的选选择择原原则则之之一一即即为为““根根本本原原因因未未知知””，，如如果果问问题题原原因因已已知知，，寻寻求求解解决决对对策策时时一一般般不不需需专专门门选选为为六六西西格格玛玛项项目目来来进进行行，，可可能能有有更更为为直直接接、、简简单单的的方方法法更更为为经经济济。。如将将““公公司司的的总总体体终终检检合合格格率率在在过过去去3个个月月下下降降至至75%””加加上上原原因因介介绍绍则则变变为为：：“由由于于松松下下机机种种电电子子料料来来料料不不良良，，公公司司的的总总体体终终检检合合格格率率在在过过去去3个个月月下下降降至至75%。。这就就变变为为一一个个十十分分简简单单的的问问题题，，显显然然不不必必选选为为六六西西格格玛玛项项目目来来进进行行改改善善，，只只需需求求供供应应商商进进行行改改善善或或更更换换电电子子物物料料即即可可解解决决。。4、、描描述述问问题题时时不不应应包包括括或或隐隐含含解解决决方方案案在在内内。。如将将““公公司司的的总总体体终终检检合合格格率率在在过过去去3个个月月下下降降至至75%””包包含含解解决决方方案案则则变变为为：：“公公司司的的总总体体终终检检合合格格率率在在过过去去3个个月月下下降降至至75%，，经经更更换换电电子子物物料料供供应应商商和和改改善善波波峰峰焊焊接接过过程程，，现现合合格格率率已已有有回回升升之之势势””。。这种种描描述述会会使使人人感感到到该该问问题题现现已已解解决决，，或或已已找找到到解解决决方方案案，，还还需需兴兴师师动动众众，，选选为为六六西西格格玛玛项项目目来来做做吗吗？？问题影响陈述述1、对问题影影响进行陈述述的目的是让让人认识到问问题的严重性性，了解现状状与理想状况况或正常状况况下的差异。。2、问题现状状描述中的问问题描述加上上影响陈述后后将变为：（1）近半年年来，本公司司y60-2传真机的市市场占有率由由21%持续续下跌至8%，导致公司司盈利由半年年前的300万/月降至至现在的150万/月。。（2）本公司司松下产品生生产线两个月月来的焊接不不良率高达63%，导致致5%的PCBA因返工工而报废，公公司因此损失失50万元/月，客户对对本公司品质质状况提出严严重质疑。（3）自4月月10日开始始，SMT房房的平均设备备稼动率约为为75%，导导致20%的的订单延迟交交货3天，有有客户扬言要要撤单。（4）GE机机种的客户投投诉不良药率率在过去1年年中由50PPM升至5100PPM，导致GE严重不满满，GE将于于下月派供应应商质量工程程经理来厂审审核，如不合合格将于明年年去消本公司司供应商资格格改善目标陈述述1、改善目标标即本公司对对该问题的““期望的状态态”，它是通通过实施六西西格玛项目所所要达到的改改善目的，在在陈述改善目目标时需尽可可能客观，不不可过度夸大大或缩小，须须在对现状和和原因。尽改改善对策有初初步预测的情情况下作出。。它是衡量六六西格玛项目目是否成功的的主要指标之之一，所以在在陈述目标时时须尽量具体体，其衡量指指标应与现状状描述时的指指标相同。2、问题现状状描述中的问问题描述加上上改善目标后后将变为；（1）现状描描述：近半年年来，公司y60-2型型传真机的市市场占有率自21%持续续下跌至80%。目标陈述：在在未来4个月月内，使y60-2传真真机的市场份份额回升至20%。（2）现状描描述：本公司司松下产品生生产线两月来来的焊接不良良率高达63%。。目标陈述：本本季度内，将将松下产品生生产线的焊接接不良率下降至8%。。（3）现状描描述：自4月月10日开始始，SMT房房的平均设备备稼动率约为75%。。目标描述：在在半年内使SMT房的平平均设备稼动动率提升至95%。（4）现状描描述：GE机机种的客户投投诉不良率在在过去1年中中由50PPM上上升至5100PPM。。目标陈述：在在5个月内将将GE机种的的客户投诉不不良率降至3.4PPM在内。项目范围确定定项目范围的选选择对六西格格玛的推行成成功关系很大大。范围选择择太小，则不不具有代表性性，最终即使使成功，其有有形和无形收收益都十分有有限，这既打打击了项目实实施者的热情情，也使项目目无法拓展至至更大范围；；同时使其它它小组失去榜榜样。范围选选择太大，则则需投入的各各种资源如时时间、人力、、物力、财力力都过大，有有时难于驾驭驭，也不容易易成功。以“公司的总总体终检合格格率在过去3个月降至75%来说明明项目范围的的界定。1、过小的项项目范围六西格玛小组组将以松下机机种为研究对对象，从贴片片工序开始，，至焊接过程程结束。以上的项目范范围界定明显显偏小。（1）首先只只以松下机种种为研究对象象，但问题现现状为平均终终检合格率偏偏低。只研究究松下机种显显然不妥。正正确的方法是是将所有机种种终检合格率率作出柏拉图图及时间序列列图，从中筛筛选出“关键的少少数”机种做做为研究对象象。（2）基次研研究的工序流流程范围过小小。因为一般般的PDCA组装过程如如下：来料检查点胶贴片过焗炉插件外观过波峰炉执锡在线测试功能测试包装品管终检入库而本例所描述述的项目范围围只是从贴片片开始至波峰峰炉焊接过程程结束，其前前、后均有其其它工序，这这些其它工序序可能就是终终检合格率下下降的病因。。因此只将项项目范围局限限在“从贴片片开始至波峰峰炉焊接过程程结束是不妥妥的。2、过大的项项目范围六西格玛小组组将对本公司司各机种从来来料到入库的的所有工序进进行研究，对对所有机种的的终检合格率率进行提升。。以上的项目范范围界定明显显偏大，因为为对所有机种种在各工序进进行研究往往往事倍功半，，对所有机种种的终检合格格率进行改善善更不见得是是经济的选择择，因为有的的机种连续几几个月的终检检合格率一直直保持在高水水平上甚至100%。正正确的作法是是将改善目光光投到那些““关键的少数数”机种和““关键的少数数”工序上。。3、适当的项项目范围界定定六西格玛小组组将以组装过过程为中心，，从来料检验验开始，至成成品入库结束束，对机种进进行重点改善善。确定项目的收收益六西格玛管理理的极终目的的在于通过提提高客户满意意度和降低资资源成本来达达到提高组织织收益和永续续经营。组织织的收益包括括有形收益和和无形收益，，每个六西格格玛项目，都都必须为组织织带来可观的的有形和无形形收益。在每每个项目实施施前，做为标标准程序计算算项目带来的的有形和无形形收益，在DMAIC过过程实施过程程和实施后，，对收益进行行评估是六西西格玛管理的的鲜明特征。。这是六西格格玛管理“基基于数据和事事实”、“定定量化”特征征的体现。通通过对财务收收益和非财务务收益的评估估，使组织成成员看到六西西格玛对组织织带来的效益益和变革，从从而增添信心心和凝聚力，，对客户而言言，由于组织织六西格玛项项目的成功而而得到实惠，，因为六西格格玛项目首先先是“以客户户为驱动的。。”组织业绩的评评估业绩指标的制制订体现了一一个组织的发发展战略。同同时对组织经经营成功与否否关系巨大，，如果组织的的业绩指标设设计方面存在在偏差，从短短期看，组织织发展很顺利利，但从长远远角度看，是是弊大于利的的，举例如下下：某公司的主要要业务是PCBA来料加加工，主要客客户为全球多多家著名家电电制造商，为为了加速成长长，该公司高高层确定公司司的主要业绩绩指标为“订订单量”。结果：为了追追求“订单量量”的业绩指指标，该公司司采取降价策策略来吸引客客户，但并未未注意对过程程品质及供应应商品质的控控制，也未认认真核算品质质成本，导致致接单量很大大但每单都亏亏损，最后无无法随承受关关门大吉。某公司专业生生产显示器，，因为公司的的主要业绩指指标为“每月月的利润总额额”，新到的的总经理大幅幅度削减研发发、市场调研研、培训等费费用，短期内内使月度利润润总额有大幅幅度上升。但但半年以后，，由于研发、、市场开拓、、人员培训不不足所带来的竞争力下降降导致公司显显示器的市场场占有率从15%下跌至至8%。分析以上两例例，可以发现现两家公司的的通病是将公公司业绩指标标限定在个别别财务指标上上，而未考虑虑长远发展，，最终导致公公司走向竞争争力减弱的艰艰难之境。组织业绩的综综合评估为了防止组织织在设计业绩绩评估指标时时陷入短视和和偏颇的误区区，许多学者者在积极探索索比较均衡的的对组织业绩绩有正确评估估的业绩评估估方法。美国国学者于上世世纪90年代代初开发出一一种新的业绩绩评价系统，，叫平衡计分分卡（BalancedScorecard）。其主要要特点为：1、短期收益益与长期收益益之间的平衡衡。2、财务收益益与非财务收收益之间的平平衡。3、组织外部部（客户、供供应商）与组组织内部的平平衡。平衡计分卡的的基本评价指指标“平衡计分卡卡”设计了四四种基本业绩绩评价指标，，分别为：财务业绩组织内部流程程客户满意/忠忠诚度学习能力财务业绩财务业绩也是是传统绩效评评价的主要指指标，“平衡衡计分卡”把把财务业绩列列为四种基本本评价指标的的第一位。财务指标指组组织的利润、、股票价格、、品质成本、、营业额等，，它直接反映映出组织的收收入、成本及及生产力状况况，表现了企企业的经营成成果。客户满意/忠忠诚度客户直接决定定组织的收入入、利润和生生存、发展。。客户满意/忠忠诚度评价指指标为组织未未来的财务业业绩提供了预预警信息，如如：价格信息服务和产品品品质新的商业机会会可能出现的商商业危机组织内部流程程六西格玛管理理是一种聚焦焦于过程的管管理方法，过过程的表现决决定了客户对对组织的看法法。所有重要动作作过程都直接接影响客户满满意度，如：：设计开发过程程制造过程营销过程客户服务过程程学习能力要取得以上三三种业绩，组组织及内部人人员必须具备备必备的技能能，大多数能能通过不断学学习才可获得得。组织的现有能能力及学习能能力决定了其其运作过程改改善的能力，，组织现有能能力包括：市市场开拓能力力、专业技术术水平、管理理能力和技巧巧等。组织的学习能能力表现了组组织对客户要要求的敏感、、对市场把握握的能力、接接受变化及挑挑战的能力及及创新能力，，有人预言““只有具备学学习能力的组组织在21世世纪才有生存存和发展空间间”。这道出出了在日趋复复杂的市场竞竞争环境对组组织生存和发发展提出的新新要求。通过对学习能能力的绩效评评估可促进组组织学习。平衡计分卡的的绩效评估模模式四种绩效评估估指标之间存存在因果关系系，表示如下下图。从上图我们可可看出：1、财务业绩绩是最终的关关注结果，因因为公司最终终的目标是取取得利益，所所以财务业绩绩是最终的衡衡量指标。2、客客户满满意/忠诚诚是达达成财财务业业绩的的主要要手段段。所所以客客户满满意/忠诚诚度与与组织织财务务业绩绩之间间存在在因果果关系系。3、决决定客客户满满意/忠诚诚度的的是组组织内内部流流程的的外存存表现现，即即组织织内部部流程程与客客户满满意/忠诚诚度之之间存存在因因果关关系。。4、组组织内内部流流程业业绩与与组织织成员员的能能力密密不可可分，，因为为客户户要求求在发发展变变化，，组织织内部部流程程必须须不断断变化化、提提高以以适应应这种种变化化。组组织学学习能能力的的高低低也就就决定定了组组织内内部学习能力组织内内部流程程客户满满意/忠诚诚度财务业绩流程的的水准准。即即组织织内部部流程程与学学习能能力之之间存存在因因果关关系。。5、四四种业业绩指指标之之间的的因果果关系系可用用一颗颗树形形象地地表示示：地面学习能能力财务结结果客户受受益内部流流程其中：：1、、学习习能力力是树树的根根，使使树能能源源源不断断地吸吸收营营养。。2、组组织内内部流流程是是树的的主干干，主主干的的结实实支持持了整整个大树树。3、客客户满满意度度是树树冠，，在吸吸收到到根和和主干干的营营养后后树冠自自然枝枝繁业业茂。。4、财财务结结果是是树的的果实实，是是必须须结果果。平衡计计分卡卡与组组织经经营策策略图图形分分析下图展展示了了平衡衡计分分卡的的四种种业绩绩评价价指标标在组组织经经营策策略达达成过过程各各阶段段的作作用。。财务收收益投资回回报收益策策略生产力力策略略客户满满意/忠诚诚度价格品质品牌形形象客户关关系交付功能销售增增长成本降降低、、效率率提升升内部动动作流流程产品交交付准准时过程能能力高高服务完完善学习能能力技术结结构员工能能力文化氛氛围++客户价价值实实现是是财务务收益益之源源核心流流程能能力为为客户户满意意/忠忠诚之之源降低成成本以以提高高财务务收益益之源源绩效改改善、、创新新之源源六西格格玛项项目的的业绩绩评估估六西格格玛的的目标标是提提高客客户满满意度度和降降低资资源成成本，，最终终达到到财务务收益益的提提高。。它描描准的的是组组织内内部流流程，，通过过流程程改善善，达达到的的目标标如下下图所所示：：从上图图可以以看出出，六六西格格玛改改善项项目的的几个个基本本目标标为：：1、资资源成成本减减少2、客客户满满意度度提高高3、组组织学学习能能力提提高组织收收益和和竞争争力提提高组织学学习能能力提提高客户满满意度度提高高资源成成本减减少六西格格玛项项目（（组织织内部部流程程改善善）从前面面的分分析我我们知知道了了六西西格玛玛改善善项目目的收收益分分为财财务指指标和和非财财务指指标两两种，，其中中：1、““资源源成本本减少少”可可以直直接量量化，，为财财务指指标。。2、““客户户满意意度提提高””须仔仔细分分析，，预测测由于于客户户满意意度提提高可可能带带来的的订单单增加加，成成本降降低等等。可可直接接量化化的部部分作作为财财务指指标来来对待待，不不可量量化的的部分分用数数据来来表示示。3、““组织织学习习能力力提高高”是是非财财务指指标，，但可可作为为项目目收益益的一一部分分进行行评估估，因因为它它会带带来有有利于于组织织的结结果。。4、项项目净净收益益的计计算：：（1））项目目净收收益是是实施施六西西格玛玛项目目的最最终有有形纯纯收益益，是是衡量量项目目成功功与否否的关关键指指标。。（2））项目目净收收益的的计算算方法法如下下：项目净净收益益=有有形收收益（（财务务收益益）-实实施项项目的的成本本项目成成本包包括实实施项项目所所需投投入的的新设设备、、新工工具、、专职职人员员工资资预算算及培培训费费用分分摊等等。六西格格玛项项目收收益预预算例例A公司司某六六西格格玛改改善小小组受受命对对关键键工序序波峰峰炉焊焊接工工序的的焊接接品质质进行行改善善，衡衡量焊焊接品品质的的指标标为DPMO（（百万万个机机会中中的缺缺陷数数），，改善善前该该过程程的焊焊点DPMO为为5000PPM，，换算算为σσ值是是4.1σσ，改改善后后的预预期DPMO为为400PPM，换换算为为σ值值是4.9σ。。达到到改善善目标标后焊焊接工工序修修理人人员将将由现现在的的8人人减少少至1人，，由于于重复复作业业所报报废的的电路路板组组件将将由现现在的的80块/月减减至2块/月，，波峰峰炉的的产出出率将将由目目前的的800pcs/班班提升升至1150pcs/班班。对本六六西格格玛项项目收收益计计算如如下：：项目成成本预预算成本项项目预算投投入人员培培训设备改改造试验费费用专职人人员新新资合计8000元元50000元20000元30000元108000元元项目有有形收收益（（改善善后半半年内内的收收益））1、、修修理理人人员员工工资资，，按按每每人人每每月月800元元计计算算半年年节节约约费费用用=800××（（8-1））××6=33600（（元元））2、、报报废废减减少少节节约约费费用用，，以以每每块块板板300元元计计半年年节节约约费费用用=300××（（80-2））××6=140400（（元元））3、、生生产产效效率率提提高高所所增增加加的的收收益益按每每块块板板纯纯利利30元元计计半年年增增加加收收益益=30××（（1150-800））××6××2××26=3276000（（元元））4、、节节约约费费用用合合计计合计计节节约约费费用用=3276000+140400+33600=3450000（（元元））项目目净净收收益益项目目净净收收益益=项项目目有有形形收收益益-项项目目成成本本=3450000-108000=3342000（（元元））项目目无无形形收收益益的的估估算算1、、客客户户满满意意度度方方面面由于于焊焊接接品品质质和和效效率率改改善善将将导导致致：：（1））出出货货周周期期缩缩短短30%（2））由由于于焊焊接接品品质质差差导导致致的的客客户户生生产产线线品品质质问问题题减减少少80%。。以上上结结果果将将使使该该公公司司的的客客户户满满意意度度上上升升6个个百百分分点点，，从从而而给给公公司司带带来来更更多多的的业业务务机机会会。。2、、学学习习能能力力方方面面在六六西西格格玛玛项项目目推推行行时时的的跨跨部部门门合合作作及及时时性性交交流流会会提提升升组组员员的的学学习习兴兴趣趣和和知知识识范范围围，，并并使使部部门门之之间间的的合合作作更更加加良良好好。。制作作项项目目计计划划书书定义义阶阶段段的的一一个个重重要要任任务务是是制制作作六六西西格格玛玛贡贡献献计计划划书书，，项项目目计计划划书书是是六六西西格格玛玛项项目目的的一一份份蓝蓝图图，，对对项项目目进进展展起起关关键键的的规规划划和和指指导导作作用用。。是是实实施施六六西西格格玛玛项项目目的的必必备备要要件件之之一一。。项项目目计计划划书书一一般般包包括括以以下下内内容容：：问题题综综述述改善善目目标标项目目规规划划和和日日程程安安排排收益益评评估估项目目范范围围小组组成成员员对问问题题综综述述、、改改善善目目标标、、收收益益评评估估、、项项目目范范围围等等我我们们在在前前几几节节已已详详细细讨讨论论过过，，下下面面讲讲述述项项目目规规划划和和日日程程安安排排。。项目目计计划划工工作作表表项目目计计划划工工作作表表是是一一份份描描述述六六西西格格玛玛项项目目任任务务、、日日程程安安排排及及资资源源需需求求的的表表格格，，它它可可帮帮助助我我们们对对六六西西格格玛玛项项目目进进行行组组织织和和策策划划。。项目目计计划划工工作作表表的的格格式式如如下下：：对项项目目计计划划工工作作表表各各栏栏目目作作用用说说明明如如下下：：1、任务务名称：：在“任任务名称称栏”顺顺序填入入项目的的工作任任务，一一般按““D-M-A-I-C”五个个阶段次次序将不不同任务务填入““任务名名称”栏栏。NO任务名称称持续时间间开始日期期结束日期期所需资源源与其它任任务的从从属关系系备注2、持续续时间““填入各各任务所所需的时时间区间间，比如如5天、、10天天等。3、开始始日期：：填入各各任务的的开始实实施日期期，如4月5日日、6月月10日日。4、结束束日期：：填入任任务的预预计结束束日期。。5、所需需资源：：填入实实施该任任务的人人员。6、与其其它任务务的从属属关系：：填入实实施该任任务的限限制条件件，如完完成测量量系统分分析是开开始收集集数据的的限制条条件。项目计划划工作表表应用例例下面是一一个项目目计划工工作表的的应用例例：NO任务名称称持续时间间开始日期期结束日期期所需资源源与其它任任务的从从属关系系备注1测量阶段段40天9月1日日10月10日N/Aa进行培训训4天9月1日日9月4日日N/A胡伟b完成测量量系统分分析3天9月5日日9月7日日a任务完完成后实实施张兵c收集数据据30天9月8日日10月7日b任务完完成后实实施李小兵等等d分析过程程现状3天10月8日10月10日c任务完完成后实实施李小兵2分析阶段段9天10月11日10月19日测量阶段段完成后后实施李小兵等等a图示数据据2天10月11日10月12日测量阶段段完成后后实施李小兵等等b分析数据据2天10月13日10月14日a任务完完成后实实施李小兵等等c确认关键键的X’’s2天10月18日10月19日b任务完完成后实实施项目组成成员d制订改进进计划3天10月15日10月17日a实验设计计1天10月20日10月20日项目组成成员王刚等b进行试验验15天10月21日11月5日a阶段完完成后小组成员员c任务完完成后实实施3改善阶段段16天10月20日11月5日分析阶段段完成后后实施分析阶段段完成后后实施4控制阶段段长期a操作程序序标准化化3天11月10日11月13日改善阶段段完成后后李林b统计过程程控制长期a阶段完完成后生产线人人员甘特图甘特图是是用图形形的形式式列出六六西格玛玛项目计计划，其其作用与与项目计计划工作作表类似似，上例例用甘特特图可表表示如下下：NO任务名称称持续时间间担当人员员1测量阶段段40天a进行培训训4天胡伟b完成测量量系统分分析3天张兵c收集数据据30天李小兵等等d分析过程程现状3天李小兵2分析阶段段9天李小兵等等a图示数据据2天李小兵等等102030102030102030九月十月十一月d制订改进进计划3天a实验设计计1天项目组成成员王刚等b进行试验验15天小组成员员3改善阶段段16天4控制阶段段长期a操作程序序标准化化3天李林b统计过程程控制长期生产线人人员b分析数据据2天李小兵等等c确认关键键的X’’s2天项目组成成员六西格玛玛项目计计划书六西格玛玛项目计计划书之之格式各各公司可可根据自自身习惯惯灵活设设计，但但计划书书内容是是基本一一致的，，必须包包括问题题、改善善目标、、收益预预计、组组员、改改善日程程安排等等项，下下面列出出几种常常见的项项目计划划书。六西格玛玛项目计计划书格格式一：：项目主题题：__________部门：______________MBB：：__________BB：__________GB：__________小组成员员：__________问题陈述述：____________________________________________________选取原因因：____________________________________________________项目范围围：____________________________________________________项目目标标：____________________________________________________项目收益益：____________________________________________________流程图项目规划划和日程程安排项目报告告提交控制改善分析测量定义项目组成成立项目任务务月别周别一月4321432143214321一月一月一月六西格玛玛项目方方案格式式二项目名称称：__________D：_________MBB：：_____________公司：__________GB：______________各阶段时时间安排排BB：______________小组成员员：__________部门：__________项目CTQ’S：_____目前的σσ值（短短期）：：_____目前的σσ值（长长期）：：_____M：_________A：_________I：_________C：_________问题陈述：：____________________________________________________影响陈述：：____________________________________________________目标陈述：：____________________________________________________项目范围：：____________________________________________________预期利益：：有形利益益____________________________________________无`形利益益____________________________________________项目计划NO任务名称持续时间开始日期结束日期所需资源与其它任务务的从属关关系备注六西格一玛玛项目计划划书格式三三项目名称MBBBB小组成员CTQ选定定MAC问题陈述项目编号项目类别申请日期项目组成员员GB项目推行计计划和日程程DI问题陈述问题影响关联之CTQ’S选定之CTQ’S工作流程改善目标改善目标设定比目标标之原因成本/收益益预估计估计成本有形收益无形收益估计收益六西格玛项项目计划实实例某PCBA来料加工工公司波峰峰焊工序的的六西格玛玛改善项目目。该公司司专为全球球多家大公公司加工PCBA组组件，因为为波峰焊工工序成为制制约PCBA品质的的瓶径。当当前的首次次通过率FPY仅为为15%，，DPMO高过30000PPM，（（该公司产产品的每块块板的焊点点数（机会会数）为380-530之间间。）该公公司成立了了一支六西西格玛项目目改善队伍伍，其组织织结构如下下图：制造副总MBB（品品质经理））BB（品质质高工）GB（品质质工程师））GB（工艺艺工程师））GB（设备备工程师））GB（财务务主管）六西西格格玛玛改改善善小小组组组组员员生产主管公司在6月月10日由由MBB主主持召开了了第一次六六西格玛项项目工作会会议，会议议议程：1、讨论是是否选择该该项目为六六西格玛项项目经小组讨论论一致认同同此项目为为六西格玛玛项目，理理由：（1）目前前公司波峰峰焊工序DPMO与与客户要求求存在很大大差距，已已引起客户户强烈投诉诉。（2）造成成波峰焊工工序DPMO高的原原因不详。。（3）尚未未找到改善善方法。（4）实施施六西格玛玛项目改善善后可带来来大的财务务收益和客客户满意度度的极大提提高。（5）公司司人力、物物力、财力力允许，且且技术上不不是太复杂杂。2、确定项项目CTQ’S3、制订六六西格玛项项目计划书书。4、明确相相关部门职职责及绩效效考核方法法。5、确定六六西格玛项项目所需资资源和安排排培训日程程。经会议讨论论，工作分分工如下：：NO项目内容开始时间结束时间责任人备注界定项目CTQ’S制订六西格格玛项目计计划书确定各小组组人员职责责及绩效考考核方法项目资源及及培训安排排6月11日日6月12日日6月11日日6月11日日6月12日日6月13日日6月14日日6月15日日AA、BCD1234确定项目CTQ’S波峰焊工序序是客户特特别关注的的影响产品品品质的关关键工序，，客户最关关注的是焊焊点一次焊焊接成功率率要高，有有两个CTQ’S可可对焊点一一次成功率率进行描述述，一个是是FPY，，即整块板板的一次无无缺陷焊接接通过率。。一个是焊焊点DPMO，即每每百万个焊焊点发生焊焊接缺陷的的点数。经过权衡比比较，认为为选择DPMO作为为CTQ，，因为FPY受每块块板的焊点点数影响，，不能准确确反映焊接接水平，不不同的焊点点数的PCB板之间间没有可比比性。举例例如下：A产品每块块板焊点数数=1pc/块B产品每块块板焊点数数=100pcs/块假设两种板板过波峰炉炉的焊点DPMO相相等且DPMO=10000PPM则则A产品品的直通率率FPY=99%；；B产品品的直通率率FPY=336.6%由此可见，，如果两种种产品的焊焊接DPMO相同，，如其每块块板机会数数不同，FPY会差差别很大。。而DPMO可以客客观地反映映真实的焊接接水准。制定项目计计划书项目组人员员根据PCBA焊接接现状和已已有的数据据制订六西西格玛项目目计划如下下：六西格玛项项目方案项目名称：：波峰炉焊焊接品质改改善公公司：：X公司各各阶段段时间安排排GB：______________________部部门门：品质部部D：：_______BB：______________________项项目目CTQ：：焊点DPMOM：_______MBB：____________________当当前σσ值：短期期3.4A：________小组成员：：________________当当前前σ值：长长期1.9I：________C：________问题陈述：：波峰焊焊焊接工序成成为制约PCBA产产量和品质质的主要因因素，在近近半年来，焊焊接相关人人力成本增增加30%，焊接直直通率徘徊徊在15%左右，焊点点缺陷高达达30000PPM。影响陈述：：由于波峰峰焊接品质质问题，导导致客户投投诉率不断断攀升，公公司出货平均延误码码率3.5天，如不不加以突破破，将影响响公司总体体品质和收收益的提高，，甚至丢掉掉现有的部部分市场份份额。A、B、CDEF.G.H.I.J.K.L.M.N5天40天9天16天长期目标陈述：：在接下来来的6个月月内将波峰峰炉焊接水水平从目前前的3.4σ(30000PPM)提高至至4.8σσ（500PPM）），产量增增加三分之之一。项目范围：：六西格玛玛项目小组组将以波峰峰焊焊接工工序为中心心，从项目目立项之日起，对全全公司3个个波峰焊焊焊接工序进进行改善。。预期收益：：有形收益益：项目完完成后预计计节约总成成本100万元。无形收益：：客户满意意度提高5%，市场场份额提升升7%，团团队合作文化建立。。资源投入：：投入培训训经费8000元，，设备及试试验费用8万元，项项目团队由由MBB、BB、GB、小组成成员共14人组成。。项目计划NO任任务名名称持持续续时间开开始日期结结束日日期所所需资源与与其它任任务备注注的从属关系系1人人员培培训4天6月16日日6月19日XX担当当N/A2测测量量系系统统分分析析3天天6月月20日日6月月22日日XX担担当当1任任务务完完成成3收收集集数数据据30天天6月月23日日7月月22日日XX担担当当2任任务务完完成成4分分析析过过程程现现状状3天天7月月23日日7月月25日日XX担担当当3任任务务完完成成备备注注5