管理学第七章

第七章组织学习目标：1.了解组织的概念与分类2.正确认识非正式组织3.掌握组织结构的概念4.熟悉组织设计的原则及其影响因素5.掌握职务设计的内容6.掌握常见的组织结构形式、特点7.了解组织变革的含义、动因及其方向重点：非正式组织、组织设计的原则、常见组织结构难点：组织变革引导案例：青岛海尔集团组织结构的演变

青岛海尔集团成立于1984年，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。结果20多年的发展，海尔已经成为著名的跨国企业集团。海尔成功的因素有很多，但适时的组织结构演变是其中的重要原因之一。在成长过程中，海尔每当进入一个新的战略发展阶段，组织结构就要进行一次重大的变革。20世纪80年代，海尔的组织结构采取直线职能的结构形式，保持了较高的集权程度；进入90年代，转入多元化经营和相应的兼并扩张、集团化发展的战略阶段，海尔开始推行分权的事业部制以及在部分经营领域采取更加分权的子公司制；到了90年代末期，集团又从一般的事业部制改组为本部—事业部制，即一个本部下辖几个事业部（又称超事业部、大事业部）。1999年，集团实施了以市场为纽带的企业业务流程再造，这一组织创新，取得了良好的效果。1999年销售收入达268亿元，比1998年增长了40%；2000年又超过了400亿元，增幅高达49%。从海尔的案例中可以看出，准确把握企业组织的创新方向与时机，对企业战略目标的实现、竞争力的提升等起到了主要的支持作用。问题：1.海尔组织结构的演变采用了哪几种组织结构？各种组织结构有什么特点？2.你认为海尔今后会采用哪种组织结构，为什么？第一节组织工作概述

为了使人们能够为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种权责机构，围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实施。这就是组织职能的目的。一、组织的内涵和类型1．组织的内涵组织是服从计划,并反映着组织计划完成目标的方式。组织有四个基本要素：（1）共同目标。这是组织存在的前提，组织仅是实现目标的工具。（2）人员和职务。这是组织的表象，应明确每个人在组织中的位置和职务；（3）信息沟通，是组织存在的基础；（4）协作意愿，个体为组织贡献的愿望。2．组织的类型组织按照不同的分类标准，可以进行不同的分类。根据组织目标分类，组织可以分为：（1）互益组织，如工会、俱乐部、政党和团体等；(2)工商组织，如商业公司、企业、银行等；(3)服务组织，如医院、学校、社会机构等；(4)公益组织，如政府组织、研究机构、消防队等。根据组织正式和非正式来分类，可以分为正式组织与非正式组织。思考题：你如何看待班里几个关系特别好的同学？他们对班里的学风或班级集体活动会有什么样的影响？二、组织工作的过程作为动词，组织被理解为创造组织结构的过程。组织工作，是为实现组织目标而必须对从事的各项工作进行的分类组合的过程。把组织工作看成一个过程时，需要考虑以下几项基本因素。第一，组织结构必须反映组织目标和计划，因为组织的活动是从目标和计划而来的；第二，组织机构必须反映组织管理可使用的权力；第三，组织结构必须反映它的环境；第四，组织是由人员构成的，组织结构中业务活动的划分和权力关系都必须考虑人员的限额和人员的习惯。第二节组织结构设计组织结构设计是组织工作最重要的内容之一，通过组织结构设计应该明确组织中谁去做什么，谁要对什么结果负责，并且要消除由于分工不明确造成的工作中的障碍，还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。一、组织结构的概念组织结构，是指把工作进行分工，然后在分工基础上协作，以完成工作目标的种种途径，包括设定工作岗位、建立部门、确定上下级关系和相互作用的框架。为了实现分工与协作，首先要进行合理的分工，为各个工作岗位设计工作内容。在分工的基础上进行合作，必须建立工作部门；在庞大的组织中为了便于管理，必须建立层次型的组织结构；要在各部门、各层次之间达到统一的管理需要，又必须确立各级责权关系。二、影响组织结构设计的因素1．组织的目标2．组织的规模3．组织环境4．技术二、组织结构设计的原则组织结构要解决由于分工导致的协调与控制工作，在组织结构设计中，必须遵守一些公认的原则。1．目标统一原则2．因事设职与因人设职相结合原则 3．分工与协作的原则

4．权责对等原则5．统一指挥原则三、组织结构设计的步骤组织结构设计一般可以分为六个步骤：确定与分类所需要的活动、职务设计、部门划分、确定组织的层次、人员配备和结构的形成。1．明确所需要的活动并加以分类2．职务设计（1）职务专业化（2）职务扩大化和职务轮换（4）团队（3）职务丰富化3．部门划分4．确定组织的管理幅度与管理层次5．人员的配备6．结构的形成通常，部门化的方式包括职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、过程部门化等等职能部门化顾客部门化产品部门化地区部门化过程部门化

总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部图7-1职能部门化总经理室商用市场部消费市场部国际市场部部经理大客户市场部图7-2顾客部门化总裁图7-3产品部门化副总裁运输财务部生产部营销部工程部副总裁能源财务部生产部营销部工程部副总裁照明财务部生产部营销部工程部副总裁工业品财务部生产部营销部工程部总经理室海外区图7-4地区部门化华南区中央区华东区北方区西南区西北区工厂经理浇注部经理冲压部经理制管部经理精轧部经理图7-5过程部门化检验、包装和发运部经理14166425610244096186451240961234567组织的层次各层次人员数图7-6管理幅度对比A组织UZHIB组织四、组织结构的类型通常，企业可以设计的组织结构类型包括：直线制，职能制式，直线-职能制，矩阵制，事业部制，模拟分权制、委员会制、网络型组织结构等。1．直线制总经理/厂长车间班组班组班组图7-7直线制组织结构车间班组班组班组车间班组班组班组车间班组班组班组制2．职能制厂长职能科室职能科室一车间二车间三车间职能组职能组一班组二班组三班组3．直线-职能制

总经理室市场部商务部技服部财税部研发部采购部制造部物控部质控部运输部产品部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部图7-9直线-职能制组织结构企管办4.事业部制公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位………………总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目小组A项目小组B项目小组C5.矩阵制6．模拟分权制总经理人事部财务部开发部供销部第一生产阶段第一生产阶段第一生产阶段工艺科A车间计划科质检科B车间图7-12模拟分权制组织结构7．委员会制8．网络型结构管理咨询公司广告公司制造商销售代理商经理小组图7-13网络型组织结构物流服务公司9．流程型组织结构第三节组织变革

一、组织变革的概念及其动因组织变革是指组织在发展过程中，随着企业外部和内部环境的变化，对组织各项功能进行挑战和修正，以适应环境的变化。导致组织变革的环境因素主要有：组织外部环境的变化、组织内部条件的变化、组织自身成长的要求。组织外部环境的变化主要包括：国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、经济政策的调整、科技的发展引起产品和工艺的变革等。组织内部条件的变化诸如：（1）组织目标改变。（2）技术条件的变化，如企业进行技术改造，引进新的设备，要求技术、生产、营销等部门的调整。（3）人员条件的变化，如人员结构和人员素质达到提高，领导层的调整等。（4）管理条件的变化，如实行计算机辅助管理。（5）组合运行政策的改变和内部运行机制的优化。（6）企业文化达到改变等。企业组织本身的成长要求组织处于不同的生命周期阶段有不同的领导方式，不同的组织结构，组织规模的扩张使组织的