班组长执行力培训课件

班组长执行力培训孙子兵法孙子曰：兵者，国之大事。死生之地，存亡之道，不可不察也。

——始计篇现代培训理念——ASTARAttend

参与tudy学习each传授pply运用eview总结STAR你知之者不如好之者；好之者不如乐之者。关于学习的探讨精通的目的全在于运用反也者，道之动也；弱也者，道之用也。观念决定态度；态度决定行动；行动决定习惯；习惯决定人格；人格决定命运；命运决定人生。关于执行力柳传志：关键是找对人杰克﹒韦尔奇：废除官僚戴尔：员工一丝不苟张瑞敏：什么叫作不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单什么叫作不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。培训：改变观念；执行：做到位。变革环境练好内功习惯管理角色时间管理沟通技巧解决问题目标管理绩效管理领导力激励教练下属有效授权团队建设角色转变领导力与目标与绩执行力观念角色转变执行能力完成任务领导艺术管理层执行力提升训练课程设计特点系统化：1.个人方面：关注观念和行为两方面的改变

2.组织方面：关注完成任务和提升工作积极性

系统思考、综合设置第一部分变革环境下管理者角色的二次转变变革环境下管理者角色的二次转变模块1：变革环境下企业的危机模块2：练好内功，增强执行力模块3：习惯决定命运模块4：管理角色的二次转变我们面面临的的环境境放眼全全球看看自己己——痛并快快乐着着现代企企业竞竞争环环境的的特点点：速度取胜、、赢家通吃吃知识保鲜期期越来越短短，学历代代表过去狼来了——跑赢同伴11树立危机意意识审慎观察我我们的环境境：不做被被煮死的青青蛙尽力VS拼命危机的解决决,速度是关键键危机危机，，“危”与与“机”并并存变革环境下下管理者角角色的二次次转变模块1：变革环境境下企业的的危机模块2：练好内功功，增强执执行力模块3：习惯决定定命运模块4：管理角色色的二次转转变执行力不强强是企业失失败主要原原因企业成功是是：5%战战略＋95%执行双方的执行行能力有差差距，结果就会有有差距不考虑执行行能力的战战略不是好好战略即使最出色色的战略，，也要考虑虑执行能力力为什么执行行不得力？？高层管理者者中层管理者者基层管理者者概念技能业务技能人员管理技能关注中层，定位准确，关注执行力找出企业目目前的问题题，找出需需要改进的的方面变革环境下下管理者角角色的二次次转变模块1：变革环境境下企业的的危机模块2：练好内功功，增强执执行力模块3：习惯决定定命运模块4：管理角色色的二次转转变我们生存的的法则——KASH我们先养成成习惯，然然后习惯造造就我们。。Knowledge：知识Attitude：态度（意意愿）Skills：技能Habbits：习惯你的“心态态”是否在在出现问题题？突然有一天天，你发现现自己：激情没有了了；话语少了；；开始醉酒了了；家庭矛盾增增加了；性子按不住住、看谁都都不顺眼了了；过去从不言言“累”，，而今““累了！””；身感“压力力太大了””总感浑身不不适、肠胃胃不合、小小病缠身；；“心态不好””---正在现代职职业中肆虐虐流行！心态心态态是指人们对对待事物的的心理态度度意识观念动机情感微软女工积极的自我我意识明确的目标标良好的自我我状态积极心态心态的两种种类型消极的自我我意识模糊的目标标萎糜的自我我状态消极心态部门之间——内部客户为什么不愿愿把对方作作为内部客客户?公司的利润润是由外部部客户产生生的从上司那里里领报酬对“管”和和“被管””的角色较较为认同对职责理解解的偏差——这是他份内内的事第二部分：：提升解决决问题的能能力时间管理有效沟通解决问题的能力关于时间时间特性：：不能存、、不能转嫁嫁；对待时间我我们只能用用一个字来来对待；在时间面前前人人平等等；浪费别人的的时间是图图财害命；；卢梭的话时间是一种种最宝贵也也是最容易易忽略的有有效资源我们为何忙忙乱？干扰方面：：电话或突突然拜访、、上司、下下属会议方面：：无效会议议太多、会会前通知问问题、会中中控制问题题、会后跟跟踪问题；；个人方面：：只注重细细节和小事事、替下属属工作、没没有轻重缓缓急、做事事无计划、、无目标、、无程序；；不会说““不”、能力较弱、、不授权、预见性差、、喜欢做喜欢欢做的、应酬多、拖拖延、未养成好的的习惯。关系方面：：推诿扯皮皮、职责不不清、责权不明确确、人少事事多、沟通通不畅、配配合不好、、婆婆太多有效时间管管理的几种种常用方法法制定计划便签式管理理；效率手册管管理；第二象限工工作法；工作、生活活、个人三三方面均衡衡发展标准：80/20原则、重人性、、养成运用时时间好习惯惯、可变通、、统筹安排排第Ⅱ象限工作法法危机急迫问题有期限压力力的计划计划组织或自我我提升建立客户关关系创新不速之客某些电话与与会议某些信件与与报告必要而不重重要的问题题受欢迎的活活动繁琐的工作作某些信件某些电话浪费时间之之事有趣的活动动紧急不紧急重要ⅠⅡⅢⅣ不重要80/20原则（1）20%80%80%20%80%时间、精力力人/事结果20%80/20原则（2）接听所有的的电话会见所有的的客户阅读所有的的文件接受所有下下属的建议议出席所有的的会议每天要做完完所有的工工作结果：忙碌碌……………误区：面面面俱到、完完全主义、、平均分配配时间和精精力消除无效会会议（1））首先，分析析会前准备备情况：——必要性：可可开可不开开的会就不不开；——信息方面：：①收集足足够的资料料和信息，，以便决策策；②能够事事先交流的的，都事先先交流——参加人：是是否适当和和必须，与与会者要与与会议内容容相关联；——时间和地点点：是否恰恰当——制定计划、、议程；——公布会议议议程，对会会议的组织织和控制进进行计划和和决策消除无效会会议（2））分析会议过过程——设定会议主主持人，保保证会议按按议程进行行，不能偏离主题题；——是否准时开开始，按时时结束——秩序是否正正常规定会议时时间和各个个议题的时时间分配严格会议纪纪律，保证证会议不受受干扰；消除无效会议议（3）会后分析：——按时结束会议议，不听任某某些人长篇大大论；——必须对会议内内容进行记录录和总结，形形成纪要；——与会者或相关关人员人手一一份，同时对对纪要内容进行追踪踪；避免开神仙会会、没决议的的会和没有跟跟踪执行的会会今天主要内容容我们生存法则则：KASH角色定位：作作为下属（替替身）、作为为上司（领头头雁）、作为为同事（内部部客户）重要的MOT与上司、客户户的约定第二象限工作作法80/20原则养成好习惯第二部分：提提升解决问题题的能力时间管理有效沟通解决问题的能力什么是沟通？？是为了设定的的目标，把信息、思想和情感在个人或群体体间传递，并并达成协议的过程。沟通的两种模模式：语言、、非语言沟通通单向沟通VS双向沟通为什么沟而不不通？表达方面：没没有足够的准准备、表达不准确、、专业术语不必要的细节节、武断、过度沟沟通、渠道混混淆、情绪化倾听方面：拒拒绝倾听、情情绪化、不反反馈；双方差异：文文化背景、情情趣、信息不不对称、利益益、信仰、价值观、、等级、错误误的身体语言言环境方面：打打岔、时机不不对(时间、地点)、距离、职责责不清、缺乏信信任沟通中的表达达方式沟通为什么重重要？AviancaFlight52航班空难难事故的启示示“不要管他””的代价.误会从此产生生；（红风衣衣的故事）说话人人都会会，但并不是是每个人都能能够说好在企业内，沟沟通无处不在在！我们开会、、会见、拜拜访、座谈、、面试、面谈谈、发E-MAIL、信信函、传真、、通知、文件件、批评、表表扬、辅导等等等都是在沟沟通。人际沟通：要要选准对象组织沟通：和和当事人沟通通、按指挥链链沟通沟通的前提：：信任企业关于沟通通的两个80%沟通的三个环环节表达倾听反馈高效表达的原原则谁的问题找谁谁。谈行为，不谈谈个性明确表达内容容，确保对方方唯一理解推介利益，少少谈自己FAB利益链条：金钱、权威、、尊严、地位位、友谊、省省事、健康表达内容五要要完整简明扼要设身处地言之有物思路清晰没有倾听就没没有沟通为什么不倾听听？倾听的好处听比说更重要要适应讲话者的的风格眼耳并用首先理解他人人，再被他人人理解鼓励他人表达达自己准确了解对方方的意图建立信任明白事情关键键所在听的五个层次次假装听有选择地听关注地听设身处地地听听“倾”“听””的技巧技巧一：积极极地倾听技巧二：排除除情绪技巧三：积极极地回答技巧四：理解解真义技巧五：学会会发问技巧六：设身身处地倾听的身体语语言（93%）--SOFTENSmile（微笑）Openposture（开放的姿态态）Forwardlean（身体前倾））Tone（38%）（音调）Eyecommunications（眼神交流））Nod（点头）倾听的技巧——排除情绪正因为他粗鲁鲁，所以要用用婉转的方法法对待；正因因为道理一说说就明，所所以用不着大大声！理不直直的人，常用用气壮来压人人。当不想听的时时候，回到原原点：我们沟沟通是想解决决什么问题？？技巧三：积极极地回应冷漠“你说你的，，我这里什么么反应也没有有。”同情“哎呀，是这这样吗？真太太槽糕了。”关切“真太槽糕了了。我能为你你们做点什么么吗？你你看这这样好不好……”技巧四：理解解真义听清全部的信信息，不要听听到一半就心心不在焉，更更不要匆匆忙忙忙下结论。。注意整理出一一些关键点和和细节，并时时时加以回顾顾。听出对方的感感情色彩。要要注意听取讲讲话的内容、、听取语调和和重音、注意意语速的变化化，三者结合合才能完整地地领会谈话者者的真义。谈话者可能因因为一些“背背景”因素不不便直说一些些话。克服习惯性思思维。技巧五：学会会发问开放式发问封闭式发问提问练习问题的优势和和风险节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制优势风险封闭式开放式式沟通中中信息息接收收者向向信息息发出出者作作出回回应予予以确确认的的行为为。反馈馈沟通——JOHARI视窗公开盲点隐蔽未知给予反反馈了解不了解解了解不了解解寻求反反馈自我我他人人盲点隐蔽未知公开JOHARI视窗实实践应应用主管希希望了了解下下属更更多的的情况况；收到邮邮件请请回复复；传真后后的跟跟踪；；分派任任务后后的回回复；；主动给给予反反馈；；双方积积极主主动（（企业业内部部沟通通）对客户户问题题的积积极反反馈双赢思思维一．利人利利己二．损人利己（赢输）三．损己利人（输赢）四．两败俱伤（输输)五．独善其身（独赢）六．好聚好散（无交易）与下属属沟通通——如何推推销建建议处理认认同处理不不关心心处理怀怀疑处理反反对水平沟沟通为为什么么难？？过高估估计自自己部部门的的价值值不能设设身处处地对对待其其他部部门失去权权力强强制性性职权划划分问问题人性的的弱点点一、时时间管管理二、沟沟通三、解解决问问题的的能力力第二部部分：：提升升解决决问题题的能能力第二部部分：：提升升解决决问题题的能能力时间管理有效沟通解决问题的能力为什么么问题题没有有得到到有效效解决决？列出5个对公公司最最有影影响的的问题题；原因可可能是是：问题没没有被被人发发现（（或发发现了了也没没有人人提出出来））——老国企企问题题；问题没没有被被相关关的（（合适适的））人提提出来来；问题被被回避避（或或忽略略掉））了；；人们似似乎太太忙了了；人们不不知道道如何何解决决（谁谁当系系铃人解决决问问题题的的方方法法第一一步步：：确确定定问问题题第二二步步：：找找到到解解决决问问题题的的各各种种途途径径第三三步步：：排除除障障碍碍后后执执行行第一一步步：：确确定定问问题题①①常见见错错误误：：①①有有很很多多问问题题需需要要解解决决：：80/20原则则；；②②不不知知道道什什么么原原因因：：继继续续界界定定问问题题。。原因因是是什什么么？？结结果果是是什什么么？？（（袋袋鼠鼠是是如如何何跑跑出出来来的的？？））（纯纯手手工工的的制制作作——产量低低、价价格偏偏高、、没有有竞争争力、、情绪绪低落落）界定问问题带带来的的结果果界定问问题时时会有有很多多潜在在的障障碍（时间间管理理问题题）；；第一步步：界界定问问题②②最初的的问题题可能能不是是根本本上最最需要要解决决的问问题；；不要重重新去去发明明汽车车轮子子；不要始始终假假设，，不要要将解解决问问题当当作练练习；；别想煮煮沸整整个海海洋；；发现关关键驱驱动因因素（（帝国国大厦厦的清清洁））；；先摘好好摘的的果子子；一次只只做一一件事事；第一步步：界界定问问题③③增加销销售改善销销售策策略改变销销售策策略降低整整车成成本销售队队伍结结构销售队队伍技技术基基础经销商商整合采采购供供应商商提升汽汽车质质量购买者者广告告策略略经销商商的服服务改善生生产作作业流流程促销策策略找到逻逻辑关关系第二步步：找找到解解决问问题的的各种种途径径①原则一一：每每个人人都要要有想想法，，争取取做到到“相相互独独立，，完全全穷尽尽”；；魏徵：：兼听听则明明，偏偏信则则暗诸葛亮亮的集集贤堂堂第二步步：找找到解解决问问题的的各种种途径径②原则二二：任任何人人不得得对其其他人人的任任何想想法提提出异异议或或批评评（解解决问问题的的方法法不是是惟一一的））鼓励异想天天开激励下属在在心理满足足方面的需需求第二步：找找到解决问问题的各种种途径③原则三：整整合出最佳佳方案，领领导者要学学会决策；；做决策要以以原则为中中心第二步：找找到解决问问题的各种种途径④原则四：随随时准备扼扼杀自己的的“婴儿””。真理有时掌掌握在少数数人手里。。申沃公司的的副总裁干干频：开会会的时候可可以面红耳耳赤，出去去后一定是是一个声音音。第三步：排排除障碍后后执行考虑负面作作用，很多多障碍都是是以前处理理不到位造造成的；让你自己成成为榜样；；学会授权不要让人们们做那些他他不知道如如何做的事事情；对良好的表表现要及时时给予激励励；一个目标一一个目标地地实施，按按时间表进进行；提供培训和和相关的咨咨询服务。。第三部分：：目标与绩绩效管理目标管理绩效管理目标为什么么重要？目标是指期期望的成果果，这些成成果可能是是个人的、、小组的或或整个组织织努力的结结果。目标告诉我我们前进的的方向；目标能够发发掘潜能；；目标使我们们看到希望望。为什么要进进行目标管管理？关注结果：：1、知道自己己希望得到到什么；2、抓住重点点，依照2/8原则做20%的事3、统一目标标，找准焦焦点，集中中力量，劲往一处使；下属方面：：1、考核的依依据明确，，从而激发发下属的承承诺和工作作主动性2、在各自的的层面上工工作3、下属的能能力提升和和职业发展展快（培训计划）传统的目标标设定过程程分解高层设定走样高层需要改进绩效不必担心质量，只管快干员工希望看到我部门利润增长事业部主管增加利润，部门主管不管用什么方法？什么是目标标管理？MBO是由由下级与上上司共同决决定具体的的绩效目标标，并且定定期检察完完成目标的的进展情况况，而奖励励则是依据据目标的完完成情况来来确定。MBO不是是用目标来来控制，而而是用它们们来激励下下级。MBO的目目标转化过过程既是““自上而下下”的，又又是“自下下而上”的的。目标标管管理理的的步步骤骤制定定组组织织的的整整体体目目标标和和战战略略（SWOT））分配配主主要要目目标标部门门主主管管与与上上级级共共同同设设定定本本部部门门的的具具体体目目标标部门门所所有有成成员员参参与与设设定定自自己己的的具具体体目目标标主管管与与下下级级商商定定实实现现目目标标的的计计划划实施施行行动动计计划划定期期检检查查进进展展情情况况，，并并及及时时进进行行反反馈馈完成成任任务务进进行行奖奖励励4-6项目目标标工作作职职责责目标标与与职职责责的的关关系系职责责和和目目标标的的区区别别职责责应该该做做什什么么岗位位的的功功能能相对对固固定定笼统统必须须做做的的目标标今年年做做到到什什么么程程度度设定定的的标标杆杆今年年具体体的的，，可可考考核核的的可选选择择的的内容容作用用时间间清晰晰度度方式式国内内企企业业管管理理人人员员职职责责与与目目标标区区别别部门职责管理人员职责管理理人人员员职职责责部门2部门3部门1一种种：：授授权权型型一种种情情况况目标标管管理理的的基基本本思思想想企业业应应该该有有大大目目标标；；下级级目目标标必必须须从从上上级级目目标标分分解解来来下级级目目标标总总和和应应当当等等于于上上层层目目标标分解解过过程程中中不不能能走走样样不认认同同目目标标管管理理的的理理由由目标标永永远远设设置置不不完完整整只关关注注目目标标会会忽忽略略其其他他一一些些方方面面的的东东西西纯粹粹的的追追求求目目标标，，有有时时会会牺牺牲牲很很多多其其他他的的代代价价目标标管管理理的的苦苦恼恼目标标管管理理的的苦苦恼恼目标标模模糊糊，，完完成成起起来来有有困困难难定量量好好定定，，定定性性真真难难，，不不好好衡衡量量部门门目目标标得得不不到到下下属属们们的的共共识识我想想完完成成5000万，，他他们们………？下属属自自己己无无目目标标，，等等待待任任务务，，不不主主动动领导导不不说说，，我我不不干干要随随时时检检查查工工作作的的进进展展情情况况，，很很累累订计计划划、、订订标标准准、、追追踪踪、、评评估估………真烦烦目标标管管理理的的苦苦恼恼工作作业业绩绩无无法法准准确确评评估估行为为和和态态度度，，要要不不要要考考核核………目标标变变来来变变去去又变变了了，，完完不不成成任任务务怪怪谁谁？？鞭打打快快牛牛我已已经经很很好好了了，，再再这这样样受受不不了了了了目标标管管理理的的四四个个特特征征特征征一一：：符符合合SMART原则则特征征二二：：共共同同参参与与制制定定特征征三三：：及时时的的反反馈馈与与辅辅导导特征征四四：：关注注结结果果特征征一一：：符符合合SMART原则则Specific特定定的的、、具具体体的的Measurable可衡衡量量的的;Agreedupon(Acceptable,Attainable)下属属同同意意的的;Realistic(Resultoriented)可实实现现的的;Timetable时间间表表例:到四四月月十十五五号号(T)增加加(A)A型轿轿车车的的双双班班产量量(S)到每每天天320台(M).可衡衡量量定量量的的可可衡衡量量定性性的的也也可可衡衡量量可衡衡量量的的关关键键，，在在于于双双方方事事先先约约定定的的标标准准，，同同时时也也是是事事后后评评估估的的标标准准不可可衡衡量量的的目目标标没没实实际际意意义义情形形一一：：定定量量的的好好定定，，定定性性的的不不好好定定情形形二二：：制制定定的的许许多多目目标标不不可可衡衡量量双方方准准备备目标标对对话话书面面记记录录特征征二二：：共共同同参参与与制制定定以下下属属为为主主导导充分分的的目目标标对对话话上司司与与下下属属角角色色平平等等双方方认认同同并并予予以以确确认认避免免三三种种假假情情形形情形形一一：：下下达达式式情形二：上报报式情形三：征求求意见式共同参与制定定的好处了解相互期望望使下属充分理理解目标下属认同发挥下属的热热情和能力双方知道做什什么，怎么做做，同时了解解可能出现的的问题及避免免的方法。员工目标对话经理部长处长主管目标对话一般般进行两次了解目标对话话的六个要点点·充分了解双方方的期望分析实现目标标所需的资源源和条件，而而不是讨论目目标高低的问问题寻求解决的途途径和方法寻求共同点以肯定的态度度去讨论目标标寻求自身的改改进之道目标对话为什什么会被认为为是讨价还价价？双方期望不同同；目标低对完成成任务的人有有好处；目标标高对要求完完成任务的人人有好处；做出的业绩，，由于目标不不同，对执行行目标任务的的人有不同的的绩效评价；；其他原因：激激励机制问题题、执行者本本身的问题。。特征三：及时时的反馈和辅辅导没有反馈和辅辅导就没有目目标管理反馈与辅导使使下属成为工工作主角情形一：批评评、干涉情形二：你不不行，我来特征四：关注注结果优先顺序是按按重要性排列列的关注结果而非非过程不要轻易下指指令当好教练和顾顾问情形一：经常常下指示情形二：关注注过程情形三：关注注下属的工作作态度设定关键评估估指标KPI程序1、KPI生成：确定最重要、、最关键的因因素事先沟通：确确认理解，作作出描述共同商定：达达成一致，取取得同意2、KPI筛选3、赋予权重下属的目标要要不要写到你你的目标内？？设定关键评估估指标KPI（1）内容1、质量：结果果好坏2、数量：在一一定时期内工工作完成的数数量3、成本：发生生的费用4、期限：是否否按计划按时时完成5、关系：是否否保证关系顺顺畅使用户满满意考虑的因素一一个或多个绩效底线是什什么?你认为应该达达到的最基本本水平是什么么?设定关键评估估指标KPI（2）项目对自己提出的问题顾客满意度百分比、用户满意度指数或顾客投诉率等等数量确定销售量、处理案件、可计量的人数，如“全部,”“2%,”或“事情的一半”等等。质量考虑因素如精确度、缺陷、差错率、返工率、重复检验的比率等等时间项目截止期,完成工作所需时间:“每日,”“每月,”“3月15日之前”“每15分钟,”等等成本考虑财务因素，如收入，预算，超时,生产开支、节省的钱,加班时数等等。一次性绩效目目标是对员工被期期待要取得的的一种具体结结果的描述。。这种结果通通常需要花费费一定的时间间和精力才能能取得.举例:在不增加销售售费用的前提提下，2003年底广广东地地区A产品的的销量量比去去年增增加30%。（适于于管理理人员员和专专业人人员/项目等等工作作）重复性目目标(标准)是指一种种延续的的,须一次又又一次地地达到的的准则或或尺度,通常用数数量来表表达。又又称标准准.（适用从从事日常常需要及及重复性性作业的的工作））举例:每次电话话铃声响响三下必必须将电电话接起起。一次性目目标与重重复性目目标的区区别目标设定定技巧（Do’s）使用精确确的描述述性语言言3天内回答答客户的的问题第一季度度10%的时间用用于测试试使用积极极的动词词增加、取取得保证说明明明确使每两周周更新一一次销售售报告使用简单单、有意意义的衡衡量标准准降低10%预算目标设定定技巧（Don’’ts）使用形容容词/副词（有岐义）对待客户户表现专专业/加深对某某软件的的了解使用被动动动词了解、熟熟悉长篇而谈谈在团队中中增加满满意度的的意识使用复杂杂、模糊糊的衡量量标准把部门开开支控制制在预算算内为什么没没有一个个好目标标？不清楚目目标的来来源目的和目目标的混混淆定量目标标和定性性目标的的问题多重目标标的问题题目标的冲冲突问题题不了解好好目标的的特征如何选择择/衡量目标标根据公司司的远景景规划根据自己己的职责责客户（内内部/外外部）的的要求竞争对手手标杆公司司过去的记记录科学研究究的结果果根据客户户的要求求选择/衡量目标标谁是你的的客户?谁接受你你的服务务?你的客户户希望从从你那里里得到什什么?你的客户户希望得得到什么么样质量量的服务务/产品?你的客户户希望什什么时候候得到你你的服务务?你怎么做做才能使使你的客客户满意意?你的客户户最近一一次是什什么时候候批评你你的服务务的?为什么?根据工作作责任确确定/衡量目标标主要绩效效范围:你的主主要工作作职责是是什么?请列举举10个个,然后后优先排排序(哪哪些职责责比其它它职责更更重要,可以带带来更大大的影响响?)你为什么么实施这这些职责责?不做做会有什什么后果果?每项职责责你都做做些什么么事?做完这些些事后你你能看到到什么样样的结果果?如何分解解目标？？主管向下下属说明明团体和和自身的的目标下属草拟拟自己的的工作目目标目标对话话确定工作作目标协协议明确目标标考核标标准绩效管理理课程绩效管理理——双刃剑常用考评评方法、、误区及及避免方方法绩效面谈谈工作与与考评结结果的应应用根据技能能评估制制订员工工的发展展规划绩效管理理首先是是预防性性管理目的：使使公司、部部门及员员工个人人绩效最最大化；；企业管理理：生产产（服务务）＋人人（核心心是绩效效管理））现代企业业员工离离职的两两大原因因：①员工和和一线主主管关系系不和；；②绩效管管理系统统不合理理绩效管理理怎样使使绩效最最大化意愿方面面：①员工工感到公公平、公公正或者者合情合合理；②使其其接受对对他的评评价（面面谈）;能力方面面：①绩效考考评当中中发现存存在的不不足；②企业未未来发展展所需要要相关技技能；③员工职职业生涯涯规划意愿最大大化出色的技技能＋绩效最大大化绩效绩效是个个人或系系统所做做的事情情①量化的的结果或或取得的的成果、、成就；；②执行、、落实被被要求的的或承诺诺的事情情；③公司期期待员工工所完成成的对公公司有价价值的事事情。绩效衡量量是对所所做的事事情的量量化绩效评估估是对价价值或量量化了的的绩效的的质量的的评价.绩效管理理员工所应应该完成成的工作作（绩效效目标与与绩效标标准）员工所做做的工作作如何为为组织的的目标实实现做贡贡献用具体的的内容描描述怎样样才算把把工作做做好员工和主主管怎样样才能共共同努力力帮助员员工改进进绩效如何衡量量绩效确定影响响绩效的的障碍并并将其克克服绩效管理理是一个个不断进行的沟通过程程,在这个过过程中员工和主主管以合作伙伴伴的形式就就下列问问题达成成共识绩效管理理对HRM的意义绩效管理理劳动关系系薪酬管理理培训开发发工作调配配员工晋升升招聘甄选选绩效管理理对HRM的意义招聘甄选选：为招招聘提供供人员素素质标准准并对招招聘效果果提供反反馈提薪晋升升：人员员晋升的的公平合合理的依依据工作调配配：判定定员工的的工作适适应性和和长处与与短处培训开发发：决定定培训开开发的内内容和方方向，对对培训效效果提供供反馈薪酬管理理：岗位位工资和和效益工工资决定定的基础础劳动关系系：预防防薪酬管管理劳动动纠纷发发生，通通过沟通通决定业业绩水平平考核原则则明确化、、公开化化（透明明）反馈修正正的原则则（改进进）定期化与与制度化化（重视视）可靠性与与正确性性（真实实）可行性与与实用性性（简单单）考核者训训练原则则（专业业）绩效评估估中常出出现的问问题涉及所有有人所有有事，而而且结果果与人员员利益相相关职位说明不科学、组织设计不合理、职责划分混乱、激励机制不健全、复杂的人际关系。文化方面评估方法和程序不合理、绩效与奖惩没有严格挂钩、与公司现行发展不一致的绩效系统。系统方面面谈反馈中出现的问题、结果使用有误、没经过训练，不了解自身的习惯和误区，标准不清、没有标准或标准不完全考评人方面员工不认同、没有被事先告知他们如何才能得到良好的绩效评价结果。被考评人方面绩效管理与与单纯绩效效考核的区区别绩效管理绩效考核完整的管理理过程侧重沟通与与提高贯穿管理全全过程事先沟通与与承诺事后评估与与奖罚出现在特定定时期侧重判断与与评估局部环节和和手段绩效考核中中的角色与与责任(过去)总经理理人力资源经经理绩效考核方方案的审核核/批准设计绩效考考核方案/考核表，并并组织实施方案案，阶段性性绩效评估估员工工员工被动的的接受考核核直线部门经经理被动执行，，通常对考考评结果没没有直接的评价价权力，HR部门权力大大绩效管理中中的角色与与责任(现在)总经理人力资源经理直线部门经理员工赞助，支持，推动绩效管理向深入开展设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询/提供培训，监督评价绩效管理系统实施/考评结果运用执行绩效管理方案；对员工的绩效提高进行指导；对员工的绩效水平进行反馈绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效人力资源部部在绩效管管理中的角角色政策制定者者和参谋的的角色；开发绩效考考核系统；；对主管人员员进行培训训，提高评评估技能；；监督本企业业绩效评估估体系的运运行和实施施；参与考评结结果的运用用，包括规规划员工的的发展；设法使绩效效评价系统统适用且不不落后于时时代。实干者优点点：有组组织能力、、务实，能能把想法转转化为实际际行动工作努力、、自律作用用：由于于其可靠性性、高效率率及处理具具体工作的的能力在企业中作作用巨大；；实干者对对公司的忠忠诚度高,不会根据个个人兴趣而而是根据组组织需要来来完成工作；好的实实干者会因因为出色的的组织技能能和完成重要任务的的能力而胜胜任高职位位。缺点点：缺乏乏灵活性，，对未被证证实的想法法不感兴趣趣；阻碍变革协调者作用用：擅长长领导一个个具有各种种技能和个个性特征的的群体，其管理理下属的能能力稍逊于于同级间的的协调能力，善于于协调各种种错综复杂杂的关系，，座右铭是“有控控制地协商商”喜欢平平心静气地地解决问题。缺点点：将团团队努力的的成果归于于自己优点点：目标标性强，待待人公平推进者优点点：随时时愿意挑战战传统、厌厌恶低效率率，反对自自满和欺骗行为作用用：是行行动的发起起者，在团团队中活力力四射，尤尤其在压力下工作作精力旺盛盛。推进者者一般都是是高效的管理者，他他们敢于面面对困难，，并义无反反顾地加快速度；敢敢于独自做做决定而不不介意别人人的反对推进者是确确保团队快快速行动的的最有效成成员。缺点点：喜欢欢挑衅、易易怒，做事事不耐心；；不会用幽幽默或道歉的方式式来缓和局局势创新者作用用：提出出新想法和和开拓新思思路，通常常在一个项项目刚刚起动动或陷入困困境时，创创新者显得得非常重要；创创新者通常常会成为一一个公司的的创始人或一个个新产品的的发明者。。缺点点：好高高骛远，无无视工作细细节和计划划；与别人人合作本可以以得到更好好的结果时时，却过分分强调自己的观观点。优点点：有天天分，富于于想象力，，智慧，博博学信息者优点点：有与与人交往和和发现新事事物的能力力，善于迎迎接挑战作用用：调查查团队外的的意见、进进展和资源源并予以汇汇报适合做外联联和持续性性的谈判工工作，具备备从自身角度出发发获取信息息的能力。缺点点：当最最初的兴奋奋消逝后，，容易对工工作失去兴趣监督者优点点：冷静静，判断、、辨别能力力强缺点点：缺少少鼓舞他人人的能力和和热情；毫毫无逻辑地地挖苦、讽刺刺别人作用用：监督督者善于分分析和评价价，善于权权衡利弊来来选择方案，许许多监督者者处于企业业的战略性性位置他们往往在在组织的几几个关键性性决策方面面谨慎决策和从不不出错而最最终获得成成功。凝聚者优点点：随机机应变，善善于化解各各种矛盾，，促进团队队精神缺点点：在危危机时刻优优柔寡断；；不愿承担担压力作用用：凝聚聚者善于调调和各种人人际关系，，在冲突环环境中其社交和和理解能力力会成为资资本；凝聚聚者信奉“和为贵贵”，有他他们在的时时候，人们们能协作得更好，团团队士气更更高。完善者优点点：坚持持不懈，精精益求精缺点点：容易易为小事而而焦虑，不不愿放手；；甚至吹毛毛求疵作用用：对于于那些重要要且要求高高度准确性性的任务，，完善者起着不不可估量的的作用；他他们力求在在团队中培养一种种紧迫感，，非常善于于按照时间间表来完成任务；；在管理方方面崇尚高高标准、注注重准确性、关注注细节、坚坚持不懈而而比别人更更胜一筹。难料的生意意天生我才必必有用！创新者首先先提出观点点；信息者及时时提供炮弹弹；实干者开始始运筹计划划推进者希望散散会后赶紧实实施；协调者在想谁谁干合适？监督者开始泼泼冷水；完善者吹毛求求疵！凝聚者润滑调调适。团队中能缺少少哪类角色？？实干者会会乱协调者领领导力弱信息者封封闭监督者大大起大落凝聚者人人际关系紧紧张完美者太太粗推进者效效率不高创新者思思维会受局局限团队缺乏将会怎样？团队角色的启启示每一种角色都都很重要一个人不可能能完美，但团团队可以团队中的每一一个角色都是是优点缺点相相伴，要用人人之长，容人人之短尊重团队角色色差异（如果果一样就没意意义了）合作能弥补能能力不足组织角色与团团队角色互补补秘书部门经理人员一人员二人员七人员六人员五人员四人员三收集信息协调关系具体工作组织合作监督成员检查工作出新点子解决问题部门经理组织角色职责责只能是组织织需要的30%，而余下的70%靠团队角色团队角色的认认知认知自己的团团队角色不知自己的角角色认为承认自己己的角色会吃吃亏团队角色模糊糊：认为自己己是多种角色色认知别人的团团队角色让别人人认知知自己己的团团队角角色努力弥弥补自自己的的短处处尽量谦谦让别别人的的短处处变革环境练好内功习惯管理角色时间管理沟通技巧解决问题目标管理绩效管理领导力激励教练下属有效授权团队建设角色转变领导力与目标与绩执行力观念角色转变执行能力完成任务领导艺术高效经经理执执行力力提升升训练练9、静夜夜四无无邻，，荒居居旧业业贫。。。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。17:37:5817:37:5817:3712/29/20225:37:58PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2217:37:5817:37Dec-2229-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。17:37:5817:37:5817:37Thursday,December29,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。1