第十二讲组织理论与组织设计

第十二讲组织理论与组织设计

若拿走我的财产，但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。

——小阿尔弗莱德斯隆斯隆，何许人也？？？？2010世界汽车工业格局阿尔弗莱德·P·斯隆（AlfredPritchardSloan,1875-1966）：第一位成功的职业经理人，二十世纪最伟大CEO,通用汽车公司的第八任总裁，斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一。斯隆在管理学的伟大创新是什么？？？？斯隆在1921－1922期间提出"集中政策控制下的分散经营"组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目的决定等，由公司总部掌握；其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为：这种管理体制贯彻了"政策决定与行政管理分开"这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电气的杰克·韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。海尔的改革目录12.1组织及组织理论12.2影响组织结构的因素12.3组织结构形式12.4组织形态的新类型及发展案例导读组织思考课堂讨论实践训练学习要点一、组织的必要性考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会组织活动差别：

1、个体劳动者

2、手工作坊

3、大型现代社会组织

结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。12.1.1组织及特征二、组织的作用1、石墨VS金刚石

2、士兵布阵（却月阵）

3、企业的组织专家：高水平的组织要像核裂变一样,放出“蘑菇云”的能量。12.1.1组织及特征三、什么是组织组织是由人及其相互关系组成的。具体包括以下四点要素：

1.是社会实体；

2.有确定的目标；

3.有精心设计的结构和协调的活动系统；

4.与外部环境相联系。12.1.1组织及特征？？？组织的重要性是什么？12.1.1组织及特征四、组织的重要性

1.组合所有的资源以达到期望的目标和结果

2.有效地生产商品和服务

3.为创新提供条件

4.运用计算机为基础的现代制造技术

5.适应并影响变化的环境

6.为所有者、顾客和雇员创造价值

7.适应多样化、全球化的发展及挑战12.1.1组织及特征五、与组织卓越相关的因素战略方向公司文化组织设计高层管理接近顾客迅速反应明确经营重点和目标领导者愿景行动上偏好远见简单的结构精简的人员分权化以增强创业精神信任的气氛核心价值观的建立12.1.1组织及特征六、组织的有效性1、定义组织的有效性是指组织实现其目标的程度。12.1.1组织及特征资源投入产品和服务产出组织内部活动与过程系统资源方法内部过程方法目标方法外部环境衡量组织有效性的传统方法12.1.1组织及特征2、各种方法的评价指标系统资源方法组织开发环境获取稀缺资源的能力决策者准确观察并解释外部环境的能力组织对环境变化作出反应的能力12.1.1组织及特征内部过程方法浓厚的企业文化与工作氛围工人与管理者之间的信心、信任与沟通共享相关的资料与知识目标方法盈利雇员福利成长产品质量与服务市场份额财务状况12.1.1组织及特征3、利益相关者方法利益相关者有效性标准1.所有者2.雇员3.顾客4.债权人5.社区6.供应商7.政府财务收益率工人的满足、薪水、监督产品或服务的质量信用的可靠性对社区事务的贡献满意的交易法律、规章的遵循利益相关者的有效性标准12.1.1组织及特征一、古典组织理论1、泰勒（泰罗） 工时与动作研究： 工作细分 在工人与管理者之间划清责任提出例外原则，实行权力下授对工人培训，与工人合作

12.1.2组织理论2、法约尔（1）从组织管理过程的角度，提出了管理的五个基本职能，即计划、组织、指挥、协调和控制（2）十四项原则——组织职能方面的指导原则（3）提出管理幅度原理，以此作为层级制组织的基础。12.1.2组织理论（4）研究了企业职能机构的设置，构思出直线职能制的组织形式。（5）提出了“法约尔桥”的思路12.1.2组织理论3、马克斯·韦伯（1）权力的来源： 传统权力（世袭、低效率） 超凡权力（非理性） 法定权力（理性、法律）12.1.2组织理论（2）提出理想的行政组织体系基于职能的专业分工有明确规定的职权和等级有职权与职责的规章制度处理工作情况的程序系统人与人之间的非人格关系以技术能力为基础的雇员的选择与提升12.1.2组织理论建议阅读：

《新教伦理与资本主义精神》（1920）12.1.2组织理论

4、厄威克总结归纳了古典管理学派组织理论的八项原则（1）目标原则（2）相符原则（3）责任原则（4）等级原则12.1.2组织理论（5）管理幅度原则（6）专业化原则（7）协调原则（8）明确性原则12.1.2组织理论

5、对古典组织理论的评价（1）为现代组织理论的发展奠定基础（2）许多基本原理至今仍是正确的（3）具有历史局限性12.1.2组织理论案例：凯迪公司的问题

凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东新区和市区内各设有一个业务中心：A中心和B中心。

A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和定购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户订制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则需服从采购员提出的要求。案例：凯迪公司的问题凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的经理，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利就听到了各种不同的意见。比如，采购员和设计员，强烈反应说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。案例：凯迪公司的问题

关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太墨守陈规，缺乏远见。刘利作为公司的业务经营经理，虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员。但效果仍然不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？

讨论：公司的问题究竟出在什么地方？二、现代组织理论把系统理论引入组织设计把行为科学引入组织设计人是组织的主体组织设计是静态的结构设计同动态的运作过程的结合对分工的研究存在非正式组织

12.1.2组织理论把权变理论引入组织设计不存在某种普遍适用的组织设计模式主要权变因素：企业战略、环境、技术、人员素质、规模等12.1.2组织理论1、社会系统学派的组织理论代表人物：美巴纳德《经理人员的职责》主要观点：（1）组织是人与人合作的系统（2）权力接受理论（3）诱因和贡献平衡论12.1.2组织理论（4）正式组织的三个要件：协作的意愿、共同的目标、信息的联系。（5）非正式组织的职能（6）对经理人员的三点要求：建立和维持一个信息联系的系统；善于使组织成员为实现组织目标做出贡献；规定组织目标。12.1.2组织理论

2、行为科学学派的组织理论社会系统学派是行为科学学派的一个分支，除类似观点外，还有：（1）对古典组织理论的修正和补充加入人的行为因素（2）组织结构的设计必须考虑工作者的需要和特点12.1.2组织理论

3、管理过程学派的组织理论代表人物：美孔茨主要观点：提出健全组织工作的15条基本原则（1）有关组织工作的目的方面目标一致原则效率原则（2）有关组织工作的起因方面管理幅度原则12.1.2组织理论（3）有关组织结构的职权方面分权原则授权原则职责的绝对性原则职权和职责对等的原则统一指挥的原则职权等级的原则12.1.2组织理论（4）有关组织结构的按部门划分业务工作方面分工原则职能明确性原则检查职务与业务部门分设的原则（5）有关组织工作的过程方面平衡的原则灵活性原则便于领导的原则12.1.2组织理论4、经验主义学派的组织理论代表人物：彼得·德鲁克斯隆主要观点：（1）各学派各有所长，应综合运用（2）归纳出企业组织结构的基本类型（3）提出了目标管理的方法12.1.2组织理论彼得·德鲁克(1909-2005)克莱蒙特大学的彼德·德鲁克管理研究生院教授

，被誉为“大师中的大师”，“现代管理学之父”。至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家。12.1.2组织理论《公司概念》《管理实践》《卓有成效的管理者》《管理：任务，责任，实践》《创新与企业家精神》《21世纪的管理挑战》12.1.2组织理论彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)

作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知识经济”进行了阐释。2002年6月20日，美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

12.1.2组织理论

5、系统管理学派的组织理论代表人物：卡斯特罗森茨韦克主要论点：（1）组织是由人、物资、机器和其他资源在一定目标下组成的一体化系统。（2）组织是一个由许多子系统组成的、开放的社会技术系统。（3）要求运用系统思想考察管理问题，部分服从整体、局部服从全局、部门目标服从组织总目标。12.1.2组织理论6、权变理论学派的组织理论代表人物：劳伦斯赫里格尔主要方法：研究组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系，以及组织与它所处的环境之间的联系，并确定各种变数的关系类型和结构类型。它强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，寻求最佳的管理模式。12.1.2组织理论7、新组织结构学派的组织理论代表人物：明茨伯格《组织的结构》亨利·明茨伯格是当今世界上最杰出的管理思想家。自上个世纪七十年代以来，先后创立了在管理界影响深远的管理角色学派、战略过程学派和实践管理教育范式。

12.1.2组织理论他迄今一共出版了十六本书和一百四十多篇文章，其中最具影响力的包括《管理工作的本质》

(1973),

《组织的结构》(1979),

《组织内外的权力斗争》(1983),《[[明茨伯格论管理]]:

我们的奇妙组织世界》(1989),《战略过程》(1991)，《战略规划兴亡录》(1994),

《战略历险》(1998)等。

12.1.2组织理论主要观点：（1）提出组织结构的5种协调机制相互调整直接监督工作过程标准化成果标准化技能标准化12.1.2组织理论（2）提出组织结构5个基本组成部分工作核心层战略高层直线中层技术专家结构辅助人员12.1.2组织理论（3）提出组织结构的五种流程系统正式的权力系统规章制度流程系统非正式沟通的流程系统工作群体流程系统特殊决策流程系统12.1.2组织理论（4）提出组织结构的五种类型简单结构机械性行政结构职业性行政组织分部式结构特别小组12.1.2组织理论三、我国企业管理组织的发展概况

1、建国后到“一五”计划时期（1949－1957）采用全套苏联模式（1）按照直线－职能制原则建立企业组织结构（2）管理权限高度集中于厂部（3）各项管理职能中突出生产管理的中心地位（4）企业管理机构带有明显的执行性和封闭性（5）企业经营职能结构具有“全能性”特点12.1.2组织理论

2、从“大跃进”到文革的几次冲击和反复（1958－1976）

3、十一届三中全会以来的改革开放时期（1978年至今）近十几年企业管理组织的改革主要包括：（1）充实和加强市场营销、技术开发、信息管理、公共关系等机构和部门12.1.2组织理论（2）加强企业中从事经营决策和综合管理的机构（3）建立职能部，实行系统管理，缩小厂长管理幅度（4）组织结构形式多样化（5）精简机构和人员（6）实行企业职能分离12.1.2组织理论12.1.3组织结构的设计组织工作—对工作任务进行安排以达成组织目标的过程组织结构—组织内部对工作的正式安排组织设计—工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化

工作专门化真是提高生产率的一个不尽的源泉吗？

由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生产率。给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获得明显的提高。12.1.3组织结构的设计（1）专门化职能部门化地区部门化12.1.3组织结构的设计（2）部门化产品部门化过程部门化12.1.3组织结构的设计顾客部门化12.1.3组织结构的设计（3）指挥链指挥链(chainofcommand)是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。

CABDEFG12.1.3组织结构的设计【管理案例】巴恩斯医院10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。"戴维斯博士，我再也干不下去了，"她开始申述："我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。"昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“讨论：1、这家医院的正式指挥链是怎样的?2、有人越权行事了吗？

1、管理幅度。管理幅度是指一名管理者直接管理下级人数。决定管理幅度的主要因素有：管理者和下属人员的技能和能力，以及所要完成的工作的特性。下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理风格等。古典学者主张窄小的跨度，通常不超过6人，以便对下属紧密控制。2、管理层次。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。3、管理幅度与管理层次之间存在反比关系。

（4）管理幅度12.1.3组织结构的设计【小故事】摩西(Mosses)和管理幅度的故事管理幅度问题和历史上出现组织一样的古老。《圣经》关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西和十几名长老带领20余万人，在埃及沙漠中迁徒，但行进速度极为缓慢，每天行程不及20公里，而且迁徒队伍长达数十里。摩西的岳父注意到摩西和十几名长老费了这么多的时间去管理这么多人，出个主意，要从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时管理百姓，大事都要呈到你这里，小事他们自己可以管理。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，你就能受得住，这些百姓也都平平安安归他们的住处。”12.1.3组织结构的设计(最高)A假定跨度数为4B假定跨度数为811124831664464512525640966102474096(最低)例:1992年，沃尔玛超过希尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师TomPeters早在几年前就预见到这一结果。他说：“希尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个3个层次的公司抗争。”Peters也许有点夸大其辞，但这个结论清楚地放映了近年来出现的管理幅度来设计扁平结构的趋势。12.1.3组织结构的设计什么时候人们获得的信息是个性化的信息，那就是放权；什么时候消除了中间环节，那就是放权；什么时候给与员工决策支持工具，让他们能分析和改善自己的境况，那就是放权。因此，我们的目标是建立一个环境，在这里，员工可以在适当的时间获得适当的信息，并且采取行动的能力。

—思科人力资源副总裁玛丽安·杰克逊

（5）集权与分权12.1.3组织结构的设计更集权化更分权化环境稳定环境复杂且不确定低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验低层管理者拥有作出决策的能力和经验低层管理者不愿意介入决策低层管理者要参加决策决策的影响大决策的影响相对小组织正面临危机或失败的危险公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权企业规模小公司各部在地域上相当分散企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性【案例分析】分权问题最近一家公司的总裁感叹道："我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人的精神。"他还说："表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。"请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。12.1.3组织结构的设计组织因素组织规模的大小；所管理的工作的性质与特点；管理职责与决策的重要性；环境因素组织所面临环境的复杂程度。组织所属部门各自面临环境的差异程度。管理者与下级因素管理者的偏好。⑵被管理者的素质。⑶管理者与被管理者之间关系（6）正规化正规化(formalization)指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。要是一项工作是高度正规化的，则承担这项工作的人员就对做什么、何时做以及如何做等没有什么自主权。在不同的组织中，正规化程度有很大的差别。即便在同一个组织内，正规化程度也可能不同。12.1.3组织结构的设计12.2影响组织结构的因素组织战略规模环境技术结构1.正规化2.专业化

3.管理层级4.集权化5.职业化

6.人员比率组织设计的情景变量组织结构特征--设计的结构变量组织设计的影响因素1、环境的影响

环境可分为三类：（1）高度确定的环境（2）比较确定的环境（3）很不确定的环境研究发现，在上述三种环境中，只有根据不同情况分别采取有机式和机械式结构（1）下，机械式结构是成功的（2）下，机械式是合适的，但需要调整（3）下，采用灵活的有机式的结构12.2影响组织结构的因素12.2影响组织结构的因素

简单+稳定=低不确定性1.少数外部因素，且这些因素是类似的；2.因素保持相同或变化缓慢例：食品加工业

复杂+稳定=中低度不确定1.大量外部因素，且这些因素不相似；2.因素保持相同或变化缓慢例：保险公司

简单+不稳定=中高度不确定性1.少数外部因素且这些因素是相似的；2.因素变化频繁且不可预期例：流行服装

复杂+不稳定=高不确定性1.大量外部因素且这些因素是不相似的；2.因素变化频繁且不可预期例：计算机企业稳定不稳定简单复杂不确定性12.2影响组织结构的因素组织结构与环境适应性原则：1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。2.对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、职能部门进行相应调整，防止组织僵化。3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个企业中不同部门面对不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之匹配。各部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高。4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。5.通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。并购、关联交易、战略联盟。2、技术的影响12.2影响组织结构的因素琼•伍沃德认为，成功企业是那些能根据技术的要求而采取合适的结构安排的企业单件小批量技术-----有机式大批量生产技术-----机械式流程生产技术-------有机式他从二个方面对技术进行考察：第一、任务多变性：成员在工作中遇到的例外的数目第二、问题可分析性：技术在工作过程中可分析的难易程度。12.2影响组织结构的因素工作多变性Y工作的可分析性常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术高规范化、集权化的机械式组织结构低规范化、集权化的有机式组织结构任何组织都需要采用某些技术，将投入转为产出。组织设计需要因技术变化而变化12.2影响组织结构的因素

单件生产

大批量生产

流程生产最有效的结构有机式机械式有机式低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化

结构特征

12.2影响组织结构的因素3、规模的影响

组织规模：是影响组织结构的重要因素，组织规模越大，组织复杂性程度、专业化、规范化程度越高。大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面：（1）规范化程度。（2）集权化程度。（3）复杂化程度。（4）人员结构比率。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的复杂化和集权化，标准化和规范化，但这种关系并非线性的，而是规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。12.2影响组织结构的因素

例如：2000名员工的组织，结构已经相当机械化了，再增加500人，不会影响很大。只有300名员工的组织，如增加500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。

组织规模的扩大，促进了组织结构异化程度的增加，但是，组织初创时期，组织规模对其结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。

----彼得·布劳12.2影响组织结构的因素4、

战略的影响

一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组织结构第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）第二个阶段：地区开拓阶段（协调、标准化、专业化）第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域发展到进一步向其它领域发展）第四个阶段：产品多样化阶段研究发现：许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般采用分权的事业部制结构12.2影响组织结构的因素结构特征保守型战略风险型战略分析型战略战略目标稳定和效率灵活性稳定和灵活性面临环境稳定的动荡的动荡的组织结构特征具有高度劳动分工、规范化、集权化的严密层级控制系统的机械式组织形式低劳动分工、低规范化、部门化松散型的柔性、分权化有机式组织形式适度的集权控制，一部分实行高规范化、标准化、程序化的层级结构，部分实行分权化、低规范化的柔性的组织结构12.2影响组织结构的因素9.4生命周期的影响创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段在集权阶段

创业阶段----规模小，非官僚制、非规范化集合阶段----结构处于调整阶段规范化阶段----规范化、程序化精细化阶段----规模大、官僚制12.2影响组织结构的因素小

大企业主制非官僚化、非规范化。激励忠诚，提供明确的方向基本非规范化，有某些程序。控制性委派官僚制中的小团队工作，小公司思维团队方法，防止官僚制老化继续成熟衰退提高效率，小公司思维1创业阶段2集合化阶段3规范化阶段4精细阶段规模规范性程序，劳动分工和新的专业化增强。企业生命周期和组织结构特征一、直线制

1、含义：直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。3、缺点：对管理者要求高；管理者负担过重，难以胜任复杂职能。4、适用：适用于小型组织。

连长班长士兵图1直线制组织结构形式

排长12.3组织结构形式经理计划科财务科各车间人事科工人二、职能制1、含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。2、优点：有利专业管理职能的充分发挥。3、缺点：破坏统一指挥原则。4、适用：右图所示这种原始意义上的职能制无现实意义。

图2职能制组织结构形式

12.3组织结构形式三、直线－职能制1、含义：以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议和协助。

2、优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理，发挥各种专家业务管理的作用。

3、缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。4、适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

12.3组织结构形式校长后勤处文学院各专业教务处学生处财务处管理学院经济学院各专业各专业三、直线－职能制图3直线职能制组织结构形式

12.3组织结构形式总经理财务副总裁研发副总裁生产副总裁营销副总裁人事副总裁财务管理会计技术研究产品开发工艺开发采购设备维护制造市场研究产品销售广告推广招聘培训绩效考核薪酬福利三、直线－职能制12.3组织结构形式四、事业部制

1、由来：采用事业部制的企业原来大多是纯直线职能制的，随着企业的成长，各职能部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法，也就是产品事业部，后来又出现地区事业部和项目事业部。2、含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，

自主经营的事业部，在总公司的领导下，统一政策，分散经营，是一种分权化体制。12.3组织结构形式四、事业部制3、优点：有利于发挥各个事业部的积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层能集中精力思考战略问题；有利于培养综合管理人员。4、缺点：存在分权带来的不足，如指挥不灵、机构重叠，而且对管理者要求高。5、适用：面对多个不同市场的大规模组织。12.3组织结构形式按产品划分R&DProductionMarketingAccountingSalesR&DProductionMarketingAccountingSalesR&DProductionMarketingAccountingSalesPersonalcare

Homecare

Foods

GroupCEO

按地区划分R&DProductionMarketingAccountingSalesR&DProductionMarketingAccountingSalesR&DProductionMarketingAccountingSalesAsiaRegion

Europ