班组建设与班组长管理实战课件

班组建设与班组长管理实战生产副总办2013.4.30班组文化与班组建设班组文化的内容1.班组文化的重要组成班组文化主要由执行力和员工敬业精神组成。执行力执行力是指持续的工作能力和持续的执行能力。员工敬业精神在企业中，如果希望员工有执行力，那么员工必须要具备敬业精神。班组文化的内容2.班组文化的升级之路为老板打工的文化员工不具备敬业精神，是因为在企业中存在着为老板打工的文化。【案例】〔老板监视器〕在许多企业，董事长办公室里会有一台设备，那就是监视器，是专门用来监视员工的。老板在办公室，员工就拼命干；老板不在，员工就聊天、看报纸和上网。事实上，老板就像监工一样强迫员工去工作。这就是给老板打工的文化。这种文化长期潜伏在企业里，对企业是一种致命的伤害。班组文化的内容为自己工作的文化要建立班组文化，必须要找到一种敬业精神和持续的执行能力，要达到这个目的，企业就要转变员工的观念，即把为老板打工转变为给自己工作。【案例】〔看板管理〕国内某著名企业在车间的出口处有一个通道，在通道里摆放了很多看板，比如产量看板、质量看板、消耗看板、成本看板、班组建设以及每日一新。中午12点员工下班路过通道的时候，可以在看板上了解到今天上午我赚了多少钱，李四、张三赚了多少钱，我是A类员工，他们是B类员工，但是为什么他们拿得比我高呢？通过看板可以看出，原来他们的消耗比我低，成本比我低，质量比我好，拿的钱当然就比我高。我争取下午做得比他们更好。这就是给自己打工的文化，这种文化可以促使员工有持续的执行力，但是这并不是企业想要的文化。因为这种文化的持续，在企业中会形成英雄主义，搞个人崇拜。班组文化的内容为企业和团队做事的文化企业要转变员工为自己工作的观念，使其转变到为企业和团队做事上来。为信仰而战的文化给企业和团队工作的文化要上升到为信仰而战的文化。员工要变得无私无畏，让员工光劳动而不要薪水，只有信仰才能使其得以改变。班组文化的内容【案例一】〔信仰成就英雄〕在中国民主革命时期，许多革命先烈抛头颅洒热血，最终成就了新中国的梦想，因为他们追求的是信仰。刘胡兰，一个13岁的小女孩，在面对敌人屠刀的时候，面不改色，英勇就义，生得伟大，死得光荣，临牺牲之前仍高呼共产主义一定会实现的口号。生命诚可贵，但是还有比生命更伟大、更宝贵的东西，那就是信仰。杨靖宇将军当年被日本关东军围困一个星期，最后牺牲了。日本关东军司令觉得奇怪，杨靖宇将军这七天七夜吃的是什么东西呀？他们把他的肚子剖开，发现肚子里都是些没有消化的树皮以及永远都不能消化的棉絮。棉花被吃光了，他还不投降。日军后来厚葬了杨靖宇将军，这就是信仰的魅力，是英雄的灵魂震慑了侵略者，甚至让他们感动！班组文化的内容【案例二】〔敖包相会——信仰的魅力〕《敖包相会》这首歌曾经传遍大江南北。“敖包”的汉语解释是“堆”，就是草原上的方向路标，像灯塔一样，里面可以住人。但是这个“堆”是没有人管理的。草原人会告诉你当你进入草原时，请带一块石头放在这个“堆”上，神灵就会眷顾你，让你所有的愿望都能实现。所以人们每次去草原的时候，就一定会带一块石头，放在这个“堆”上，祈求上苍保佑旅行的平安，其虔诚之心经久不衰，这就是信仰的魅力。上述案例给人们的启示就是，企业要打造班组文化，就要引导员工转变观念，从给老板打工转变到给自己工作，然后再到给团队做事，直至转变到为信仰而战班组建设技巧班组建设包括组织建设和制度建设两方面的内容。1.组织建设班组是企业中最小的组织。但麻雀虽小，五脏俱全。搞好班组建设，要做到以下几个方面：首先，要确立班组长的领导地位其次，要根据生产六大要素进行组织建设①生产六大要素包括人员、设备、材料、方法、环境和信息②设置班组六大员班组的建设技巧班组长：懂管理、懂技术质量检验员：进行过程抽检和巡检工作核算统计员：要了解不良品、返工品、报废品等情况设备管理员：管理设备材料管理员：收发料管理生活卫生员：负责员工的生活和纪律班组的建设技巧班组虽然小，但它也是需要制度来约束的，班组需要建立以下制度:晨会制度月初计划制度月中控制制度月末总结制度交接班制度巡回检查制度岗位练兵制度安全文明生产制度班组经济责任制 班组组长长的的角角色色认认知知目前前在在中中国国民民营营企企业业内内部部，，班班组组长长的的管管理理水水平平有有以以下下几几种种类类型型：：1.生生产产技技术术型型生产技术型的的班组长往往往以对待设备备的方法来对对待员工，对对待人都是非非常苛刻的。。2.盲目执行行型盲目执行型的的班组长是一一个传话筒，，上级安排什什么他就传达达什么，态度度强硬，官僚僚作风严重。。3.大扫把型型大扫把型的班班组长属于得得过且过、缺缺乏责任心的的领导。4.劳动模范范型劳动模范型班班组长勤恳务务实，但缺乏乏领导能力，，往往只能做做一个战斗员员，而不能做做一个指挥员员。5.哥们义气气型哥们义气型的的班组长最容容易感情用事事，做事缺乏乏原则，爱讲讲江湖义气。。班组长的角色色认知【案例】〔班班组长都“牺牺牲”了！〕〕把军队组织和和企业组织进进行比较分析析会发现，军军队的最高指指挥官是司令令员，而企业业的最高指挥挥官是总经理理，总经理对对应的是司令令员，副总经经理对应的是是军长、师长长，部门经理理对应的是旅旅长、团长或或营长，车间间主任对应的的是连长或排排长，班组长长对应的就是是部队的班长长，员工对应应的是士兵。。如果一个士士兵在战场上上抱着冲锋枪枪说：“师长长，你看怎么么打？”师长长带兵打仗就就意味着师长长以下的军官官都牺牲了。。在企业中，，副总经理经经常会越过部部门经理、车车间主任和班班组长，直接接到车间对员员工下命令，，这也就意味味着部门经理理、车间主任任和班组长都都“牺牲”了了。上面这这个案案例说说明，，企业业要面面临新新的挑挑战和和抉择择，就就必须须改变变班组组长的的管理理现状状。班组长长的地地位和和作用用要改变变班组组长的的管理理现状状，首首先要要明确确班组组长在在企业业中的的地位位和作作用。。1.班班组长长的企企业角角色企业人人才的的层次次划分分①经经营层层地位：：金领领，总总经理理。作用：：要三三分管管今天天，七七分管管明天天，要要做一一个全全才。。②管管理层层地位：：白领领，部部门经经理。。作用：：做好好今天天，考考虑明明天，，要有有所创创新，，要做做专家家。③督督导层层地位：：灰领领，班班组长长。作用：：做好好每个个小时时，考考虑在在八个个小时时之内内，要要做一一个全全才。。④执执行层层地位：：蓝领领，员员工。。作用：：做好好每一一分钟钟，考考虑在在每个个小时时，要要精益益求精精，一一丝不不苟地地做好好产品品，要要做多多能型型员工工。班组长长的企企业角角色从上面面的纵纵向结结构，，可以以看出出班组组长在在企业业中是是中坚坚力量量。企企业的的质量量、成成本和和交货货期都都是靠靠班组组长带带动大大家来来实现现的。。班组长长的地地位和和作用用班组组长长的的地地位位和和作作用用2.班班组组长长的的功功能能定定位位承上上启启下下的的作作用用班组组长长影影响响着着决决策策的的实实施施，，既既是是领领导导与与员员工工沟沟通通的的桥桥梁梁，，又又是是员员工工联联系系领领导导的的纽纽带带，，起起着着承承上上启启下下的的作作用用。。小总总经经理理的的作作用用班组组长长是是生生产产的的直直接接组组织织者者和和参参与与者者，，他他既既是是技技术术骨骨干干，，又又是是业业务务上上的的多多面面手手。。总总经经理理管管的的职职能能班班组组长长都都要要管管，，被被称称为为小小总总经经理理。。班组组长长的的地地位位和和作作用用3.班班组组长长的的产产生生方方法法在企企业业里里，，班班组组长长一一般般通通过过三三种种方方法法来来产产生生：：行政政任任命命行政政任任命命的的方方式式带带有有强强迫迫式式，，脱脱离离群群众众。。工厂厂招招聘聘工厂厂招招聘聘即即公公开开招招聘聘，，能能够够保保证证应应聘聘者者的的真真才才实实学学，，但但应应聘聘者者可可能能对对企企业业现现状状不不了了解解。。员工工推推举举员工工推推举举的的班班组组长长，，力力度度很很弱弱。。这三三种种方方法法各各有有利利弊弊，，这这就就需需要要企企业业根根据据自自身身情情况况进进行行掌掌控控和和选选择择。。4.班班组组长长的的重重要要作作用用班组组长长应应是是一一个个全全才才，，这这是是时时代代对对班班组组长长提提出出的的新新的的要要求求，，他他应应是是一一个个多多面面手手，，应应是是一一个个综综合合型型的的人人才才，，这这是是班班组组长长的的重重要要作作用用。。班组组长长的的职职责责与与权权限限1.班组组长的职职责班组长是是企业中中人数相相当庞大大的一支支队伍。。班组长长综合素素质的高高低，决决定着企企业的政政策能否否顺利实实施，因因此班组组长是否否尽职尽尽责至关关重要。。班组长长的职责责如下：：事务管理理生产管理理辅助上级级2.班组组长的权权限绝对的指指挥权和和管理权权员工的调调配权完善制度度权员工奖惩惩建议与与分配权权推举员工工权班组长的的职责和和权限【案例】】〔怕犯犯错误的的主管〕〕企业中有有一些主主管怕犯犯错误，，更怕承承担责任任，因此此常常不不敢用权权。这种种人每天天上班都都担心今今天会出出错，更更担心出出错以后后会被老老板骂。。其实这这种人只只有五成成能力，，却叫他他提心吊吊胆去做做需八成成能力的的工作，，这样他他必然会会感觉压压力非常常大，人人也会非非常痛苦苦。一个管理理者，最最重要的的能力就就是如何何去支配配他的权权力。在在人力资资源管理理中，要要提倡把把合适的的人放在在合适的的工作岗岗位上。。班组长的的素质与与技能1.班组组长的素素质要求求班组长要要具备如如下素质质：专业能力力解决问题题的能力力组织能力力交流交际际的能力力倾听的能能力幽默的能能力激励的能能力指导员工工的能力力培养能力力自我约束束的能力力概念化能能力班组长的的素质与与技能2.班组组长的技技能要求求了解新老老设备了解新老老技术了解新老老工艺自查题题单项选择择题:1、下列列关于班班组长的的地位表表述正确确的是:A班组组长处于于经营层层,是金金领；B班组组长处于于管理层层,是白白领；C班组组长处于于督导层层,是灰灰领；D班组组长处于于执行层层,是蓝蓝领。2、班组组长要了了解以下下哪些技技能：A需要要了解新新老设备备；B需要了了解新老技技术；C需要了了解新老工工艺；D以上都都正确。班组生产管管理（上））班组生产管管理是班组组管理中很很重要的一一项工作，，本讲着重重介绍班前前计划的五五大内容以以及班组生生产管理的的班中控制制和班后总总结的相关关内容。班前计划1.班组长长在生产准准备中的任任务分解日程计计划并制定定生产计划划①计划内内时间和计计划外时间间的安排在制定生产产计划的时时候,要按按8个小时时计算。超超过8小时时的时间，，为计划外外时间，如如果工作14个小时时，那么计计划外时间间就是6个个小时，剩剩余的时间间是面对临临时插单和和加单使用用的，都是是面对临时时插单和加加单需要的的。②生产计计划的分解解生产计划要要根据客户户的性质，，根据车间间、生产部部门提供的的信息进行行分解，将将客户分为为A、B、、C、D类类：班组生产管管理（上））A类客户A类客户又又叫黄金客客户，是企企业最主要要的订单来来源，款不不用催，他他会在规定定的时间打打给公司，，这类单子子应先做。。B类客户B类客户比比A类客户户订单量少少，但无论论企业什么么时候催款款，他都会会及时付款款给公司，，这类单子子也应该做做。C类客户C类客户单单子小毛病病又多，习习惯挑剔，，款要催好好几遍才给给你。D类客户D类客户叫叫刁蛮客户户，款很难难收或者收收不回来。。通过对客户户的分类分分析，员工工明白了做做单的方向向。有资格格让员工加加班的只有有A类客户户和B类客客户，C类类客户可以以少做，而而D类客户户则不用去去做。班组生产管管理（上））【案例】〔〔“暗无天天日”的员员工〕某家企业的的员工两年年来从未休休息过，每每个月都要要做满30天，每天天做13个个小时，可可是他们的的产品合格格率只有71.6％％，这是很很危险的。。管生产的的副总经理理和老板跟跟大家说，，任务太多多了，不能能休息。后来该企业业变通了一一下，休息息一天，把把明天的任任务放在今今天做一些些，再放在在后天做一一些，挤一一天让员工工休息，条条件是今天天晚上要做做好一点，，要不然，，明天继续续上班。从从车间主任任宣布休息息之刻开始始，该企业业的产品合合格率瞬间间提升至95％。通过这个案案例可以看看到，质量量是从心而而来的。机机器还要加加油，何况况是人？决决不能光叫叫马儿跑，，却不给马马儿吃草！！所以在制制定分解计计划的时候候，要考虑虑到员工的的负载能力力，按8小小时计算，，所有的超超过8小时时的时间都都叫做计划划外时间。。计划外时时间留给谁谁呢？留给给为A、B类客户加加班，以此此保证企业业的健康运运作。班组生产管管理（上））细化作业指指导书①员工执执行力差的的原因为什么有些些企业员工工执行力太太差？因为为企业缺乏乏最根本的的量化管理理。②量化管管理作业指导书书大多来自自于技术部部门或工艺艺部门，工工程师们喜喜欢用术语语来写作业业指导书，，因为专业业术语很难难懂，员工工当然看不不懂，所以以要分解。。班组生产管管理（上））【案例】〔〔麦当劳的的量化管理理〕麦当劳的培培训师告诉诉员工说：：“你到洗洗手间，请请注意14个动作，，从解皮带带开始到你你出来，需需要14个个标准动作作，这叫量量化。”时时间久了，，麦当劳的的员工习惯惯成自然，，每天保持持着标准动动作，客人人去洗手间间，通过员员工的动作作就能感受受到麦当劳劳专业的品品质和服务务，因为员员工要从每每一秒、每每一分去做做起。班组长的一一个重要职职责就是要要细化作业业指导书，，使它变得得通俗易懂懂，要提倡倡用一加一一等于二的的方法来教教会员工。。班组生产管管理(上)培训员工作为一个合合格的管理理者，还必必须是一个个合格的培培训者，要要教会下级级，因为这这个工作是是下级去做做而不是管管理者去做做。他必须须明白，管管理者要实实现什么目目标。预算工装夹夹具、工具具、辅助材材料、劳保保用品生产所需设设备、仪器器、工装的的安装、调调试人员岗位的的安排和产产能设定物料、设备备、工艺、、资料异常常的发现和和反馈班组生产管管理（上））2.班前交交接管理两不离开原原则①“班后后会议”未未开完不离离开车间②事故分分析会议未未开完不离离开车间交班管理①遵守三三不交原则则接班者未到到岗位不交交班接班者没签签字不交班班事故没有处处理完不交交班班组生产管管理（上））②交班管管理一小时内不不得任意改改变负荷和和工艺条件件，生产中中的异常情情况应得到到消除检查设备是是否运行正正常、无损损坏、无反反常状况、、清洁无尘尘认真做好原原始记录搞好工作场场地卫生清清洁接班者到岗岗后，交班班人员应说说清楚接班管理①遵守三三不接原则则岗位检查不不合格不接接班事故没有处处理完不接接班交班者不在在不接班班组生产管管理（上））②接班管管理接班人员必必须提前30分钟到到岗到岗后检查查生产、工工艺指标，，设备记录录，消耗物物品，工艺艺器具和卫卫生等情况况提前15分分钟召开班班前会没有发现问问题及时交交接班，并并在交接班班记录上双双方签字接班者到岗岗后，交班班人员要说说明情况班组生产管管理（上））3.班前会会管理交接班时双双方的值班班班长、接接班的全体体员工必须须参加，白白班交接时时要有一名名车间领导导参加与会人员穿穿戴整齐提前15分分钟点名交班值班班班长介绍上上班的情况况各岗位汇报报班前检查查情况接班班长安安排工作车间领导具具体指示班组生产管管理（上））4.生产派派工生产派工的的概念生产派工是是指当生产产作业准备备做好以后后，根据安安排好的作作业顺序和和进度，将将生产作业业任务分解解到各个生生产员工身身上的过程程。生产派工的重重要方式：使使用派工单①加工路线线单加工路线从第第一道工序到到最后一道工工序传下来，，但是这种传传票可能会中中间流失，需需要进行控制制，需要班组组长进行监控控。②单工序工工票单工序工票是是指某一个工工序使用的工工票。一般适用非常常复杂、流程程非常多的工工序比如今天做什什么产品，做做多少个，甚甚至把客户都都写上去，让让每一个员工工都清楚今天天做什么产品品，做到什么么程度，流到到什么地方。。卡票最好用黄黄色的，因为为标尺非常清清楚，让每个个人都能引起起警觉③传票卡传票，从第一一道工序到第第二道工序一一个票；从第第二道工序到到第三道工序序一个票；从从第三道工序序到第四道工工序一个票，，各个工序采采用不同票。。班组生产管理理（上）班组生产管理理（上）5.“机动部部队”与“职职务代理人制制度”为了保证班前前计划的有力力实施，还需需要在班组中中建立相应的的“机动部队队”和“职务务代理人制度度”。班组内建立2～3人的““机动部队””建立职务代理理人制度职务代理人制制度是从班组组长开始，每每一个职务都都必须指定一一级甚至二级级代理人，员员工请假时，，由职务代理理人自动代理理，职位空缺缺时也可由职职务代理人替替补。班组生产管理理（下）1.班组长在在作业过程中中应把握的内内容生产作业计划划是否明确合合理计划调整对人人员、设备及及其他方面的的影响人员出勤及变变动的状况，，员工精神状状况及士气员工的工作技技能（交叉式式多能型）缺料、设备故故障等引起的的停产时间不良品发生的的原因及对策策，不良品的的善后处理零部件、工装装夹具及生产产辅料是否足足够齐全生产是否正常常，能否完成成生产计划是否有加班事事宜工作方法是否否合适，是否否存在浪费，，有无可改善善之处班组生产管理理（下）2.发挥班组组“六大员””的作用班组“六大员员”的组成①生产技术员员②质量检验员员③核算统计员员④设备安全员员⑤生活卫生员员⑥材料管理员员班组生产管理理（下）班组“六大员员”的功能在企业中经常常会出现一些些紧急问题，，比如某个订订单本应在下下午4点钟发发货，但是在在3点半的时时候质量突然然出问题了，，或者员工生生病了。这个个时候班组长长就要配合六六大员去解决决突发性的事事故。一些企企业还成立了了现场异常处处理小组来解解决在生产过过程中发生的的紧急问题。。班组生产管理理（下）3.进度控制制与横向协调调进度协调设备协调材料协调任务协调人员协调工艺协调品质协调时间协调产品协调班组生产管理理（下）1.订单完成成后的总结班长主持班组“六大员员”介绍①人员投入②工资投入③材料成本④品质问题⑤工艺问题⑥人均日产⑦合格率班组生产管理理（下）2.班后会管管理交班时全体都都要参加，白白班交班时有有一名车间主主管参加岗位交班后准准时召开班后后会各岗位人员介介绍本班情况况值班班班长进进行综综合发发言车间主主管具具体指指示班组生生产管管理（（下））【案例例一】】〔自自我检检讨与与成果果发布布〕在海尔尔的车车间班班组，，有一一个地地方叫叫6S大脚脚丫。。海尔尔的班班组每每天开开三会会,早早上叫叫晨会会，中中午叫叫午会会，这这个午午会是是总结结上午午工作作，做做下午午工作作的安安排，，承上上启下下，使使工作作不中中断。。班前前，班班中，，班后后，在在生产产管理理中非非常重重要。。在下下午5点钟钟的时时候，，召开开6S成果果发布布会。。一个个台子子，每每一个个出口口都有有人，，十几几个员员工中中，谁谁的6S做做得最最好，，就由由谁站站出来来向大大家发发布做做好6S的的体会会。班组生生产管管理（（下））本来这这个会会在三三年前前不叫叫发布布会，，叫检检讨会会，为为什么么改成成发布布会了了呢？？因为为有老老外来来海尔尔做工工，领领班是是中国国人，，开会会时,领班班问这这些老老外，，你们们今天天谁6S做做得最最好?做得得最差差的来来检讨讨。老老外说说他不不往台台上站站，为为什么么？老老外说说那是是侵犯犯人权权，东东西方方文化化发生生碰撞撞了，，他认认为站站在上上面是是侵犯犯人权权的。。所以以后来来就改改了。。班组组生生产产管管理理（（下下））【案案例例二二】】〔〔提提前前下下班班排排队队等等待待打打卡卡的的员员工工〕〕某家家企企业业下下午午下下班班的的时时间间是是5点点，，在在4点点50分分的的时时候候员员工工们们已已经经排排在在大大门门前前等等候候打打卡卡了了。。这这个个班班组组的的员员工工没没有有敬敬业业精精神神，，怎怎么么解解决决呢呢？？其其实实开开班班后后会会就就能能解解决决这这个个问问题题了了，，因因为为员员工工的的目目标标很很简简单单，，做做完完工工作作就就要要打打卡卡，，他他的的目目标标是是直直线线的的。。但但是是如如果果用用10分分钟钟时时间间开开一一个个班班后后会会总总结结一一下下一一天天的的工工作作就就可可以以解解决决提提前前打打卡卡的的问问题题了了。。给给员员工工的的感感觉觉是是我我下下完完班班以以后后就就开开会会，，正正好好10分分钟钟，，也也不不会会耽耽误误什什么么事事情情。。班组质质量管管理班组质质量管管理，，包括括员工工质量量意识识再造造，提提倡员员工第第一次次就做做对，，在质质量管管理过过程中中要实实现进进料控控制、、过程程控制制和成成品控控制的的三大大控制制以及及班组组中实实现的的“三三招半半”。。1.检验员员不被理解解中日企业员员工的质量量意识对比比①中国员员工的质量量意识中国有许多多企业员工工的质量意意识非常淡淡薄。所以以有人说中中国员工只只能做产品品，而不能能保证产品品质量。班组质量管管理【案例】〔〔“你晚上上小心点！！”〕中国企业中中有质量检检验员，他他们的工作作并不被员员工所理解解。某企业业因订单太太多，车间间主任要求求赶快发货货，检验发发货以后再再说，客户户投诉以后后再说。在在这种情况况下，员工工对返工绝绝对不理解解！检验员员到某工序序去检验员员工产品，，发现不良良产品让员员工返工，，没有想到到，员工居居然指着检检验员说：：“你晚上上小心点！！”返工意味着着重复劳动动，员工工工资在减少少，他恨检检验员，他他认为产品品是给检验验员做的，，这就是目目前我国企企业中一些些员工的质质量意识。。班组质量管管理②日本员员工的质量量意识同样一件事事情，看看看日本员工工是如何处处理的。检验员到某某工序去检检验员工产产品的时候候，如果发发现不良产产品，他们们不吭声，，从兜里掏掏出一张黄黄色的卡片片，黄色的的卡片就是是黄牌，在在卡片上做做详细的描描述：在某某个工序，，发现什么么不良产品品，应该如如何进行整整改，一、、二、三、、四、五………整改的的意见都写写在上面，，扔在工作作台上转身身就走了。。日本员工工发现检验验员来了，，并且出示示了黄牌，，这个员工工拿起这个个黄牌朝着着走去的检检验员的背背后，深深深地鞠一躬躬，并且说说：“谢谢谢，谢谢你你帮我发现现了问题，，谢谢你帮帮我提出了了改善的意意见，谢谢谢你。”同样的一件件事情，一一个是“你你晚上小心心点”，一一个是道声声“谢谢””。天壤之之别，这就就是员工质质量意识的的差别。班组组质质量量管管理理质量量意意识识的的重重要要性性质量量是是企企业业的的生生命命线线，，是是打打开开市市场场大大门门的的钥钥匙匙，，是是征征服服市市场场的的法法宝宝。。如如果果员员工工没没有有很很好好的的质质量量意意识识，，他他是是不不能能做做出出好好的的产产品品的的。。产产品品是是生生产产出出来来的的，，而而不不是是检检验验出出来来的的。。所所以以员员工工要要关关注注质质量量，，要要提提高高员员工工的的质质量量意意识识。。【案案例例】】〔〔从从““严严禁禁车车间间大大小小便便””到到““白白手手套套””〕〕21年前，张张瑞敏担任青青岛日用品厂厂厂长，他上上班第一天到到车间转了一一圈，回来安安排办公室主主任在车间里里挂了一块牌牌子，“严禁禁员工在车间间随地大小便便”，这就是是当年的海尔尔前身。14年以后，，日本有个财财团想到中国国来投资。日日本人非常精精明，他不主主动投资，因因为主动投资资风险非常大大，他要找一一家进行合作作，合作是21世纪最成成功的一种方方法。但是要要找一个联盟盟合作对象就就必须是与他他们接轨的，，后来通过介介绍说青岛的的海尔不错，，于是日企总总裁就带了二二十多名日本本人来到了青青岛海尔。。班组质量管理理日本人认为，，一个企业管管理得好与差差，看三个地地方就知道了了，第一是洗洗手间，第二二是仓库，第第三是生产现现场。日本人人来到海尔的的工作现场后后纷纷竖起了了大拇指：““哇，员工素素质真高啊，，效率真高！！”日本人轻轻易不表扬别别人，他能竖竖起大拇指赞赞叹的话，说说明海尔在生生产管理上的的确有过人之之处。但是日日本人不甘心心，他一定要要找出海尔员员工的一些弱弱点，其中一一个日本人趁趁大家没有注注意到他的时时候，从兜里里掏出一副白白色的手套，，偷偷摸摸地地往设备的死死角擦了一把把，没看就装装到了兜里。。他想，这个个手套肯定是是黑的，如果果手套是黑的的话，在谈判判过程中击败败他们的证据据就有了。他他告诉他的同同事尽管谈，，放开谈，我我有证据在口口袋里装着。。他来到谈判判室在拿出手手套的那一瞬瞬间，他震惊惊了，因为手手套仍然是白白的！日本员员工做不到的的，海尔的员员工做到了。。这时刚好赶赶上海尔资金金紧张，日本本人放心投入入的资金解决决了海尔的燃燃眉之急。班组质量管理理2.产品是生生产出来的，，让员工第一一次就要做对对员工质量意识识再造，是企企业急待解决决的课题，加加强员工的产产品质量意识识，应该做到到：教会员工要改改变工作环境境班组长必须每每天强调质量量大家要理解检检验员的工作作检验员在企业业中是没有价价值的工作岗岗位，他是不不增值的，但但检验员的存存在，会让员员工提示自己己，我做不良良产品被检验验员发现，就就要返工。向员工灌输质质量管理的新新理念：让员员工第一次就就要做对。质量实现三大大控制员工要了解质质量管理的三三大控制，即即进料控制、、过程控制、、成品控制。。班组质质量管管理1.进进料控控制———来来料检检验（（IQC））进料控控制涉涉及到到企业业的供供应商商。要要搞好好质量量管理理不仅仅要做做好企企业内内部的的质量量管理理，同同时要要做好好供应应商的的质量量管理理，就就是说说要形形成供供应链链的管管理，，要培培育供供应商商，让让他的的员工工也提提高质质量意意识。。【案例】〔〔加工商的的素质〕具具体见下页页面对这样的的加工商，，进料检验验必须要严严格控制。。温州某企业业是给重庆庆一些摩托托车厂家配配套做制动动器碟刹的的，该企业业有一个做做摩托车手手柄的加工工商。这个个加工商第第一天送来来3000个手柄，，经检验员员全检，发发现这3000个手手柄均属不不良产品。。质检员在在上面做好好记号，3000个个手柄原封封不动地退退了回去，，继续催料料。第二天天送来2000个手手柄，经检检验比昨天天强多了，，收下来后后，继续催催料，由于于催得比较较急，第一一天退回去去的3000个手柄柄，原封不不动地又发发回来了。。检验员报报给总经理理，总经理理拍桌子了了：“这个个小老板太太不像话了了，如果我我的检验员员不负责任任，这样的的手柄流入入生产线，，将来做出出来的摩托托车不仅是是不良产品品，甚至会会造成生命命危险。””于是总经经理便亲自自去找那个个小老板，，一下车小小老板打招招呼说：““表哥来了了！”原来来总经理和和这个小老老板是亲表表兄弟。小小老板说：：“退给我我该我倒霉霉，如果不不退，表哥哥你倒霉。。”总经理理去他们车车间看看，，条件很糟糟糕，窗户户玻璃都掉掉了半个，，员工像南南非人，抛抛光电镀搞搞得一身都都是黑色。。这个小老老板连ISO9000质量保保证体系都都不知道。。这就是供供应商的素素质。班组质量管管理班组质量管管理2.过程控控制——过过程检验（（IPQC）材料进入生生产线以后后，叫过程程控制，这这个时候班班组就要负负责了。3.成品控控制——最最终检验（（FQC））班组要对成成品控制进进行严格把把关。班组质量管管理管的“三招招半品”在企业里，，对产品要要经过四次次质量检验验，这些检检验被称为为“三招半半”。1.第一招招：作业人人员自主检检验即员工自检检。通过这这种形式打打破员工的的惯性思维维，即只注注重产量而而无视质量量的思维横横式。在企企业里，要要做到产量量和质量互互动。2.第二招招：上下道道工序员互互检上下道工序序之间也要要进行员工工之间的互互检，即上上道工序生生产的产品品，下道工工序要进行行再检验。。3.第三三招：质质量检验验员抽检检质量检验验员每天天都泡在在现场不不断地对对产品进进行抽检检。4.最后后半招：：班组长长巡回检检验半招就是是班组长长巡回检检验，每每天班组组长都在在车间里里来回转转，发现现问题及及时纠正正。以上上就是品品管的““三招半半”。班组质量量管理【案例】】〔上下下游工序序员互检检〕某企业有有两条质质量管理理原则：：第一个原原则，当当第一道道工序给给第二道道工序提提供产品品的时候候，如果果被第二二道工序序检测出出存在不不良产品品，比如如提供10个产产品，被被第二道道工序检检出来9个是合合格的，，1个不不合格，，那么，，第二道道工序有有权对上上游工序序进行指指数索赔赔。这里里的索赔赔指数相相当惊人人，是成成几何级级数递增增的。第二个原原则，在在第一道道工序给给第二道道工序提提供产品品之后，，如果第第二道工工序没有有检出已已经存在在的不良良产品，，而流到到第三道道工序去去了，第第三道工工序就要要罚第二二道工序序的钱，，并奖给给第一道道工序，，鼓励第第一道工工序继续续做不良良产品给给它。第第二道工工序员工工会想：：“你这这次拿我我的钱，，下次我我就更严严格地检检查你，，要被我我抓住，，我还要要用这种种方式重重罚你！！”这种种互相监监督的目目的是为为了保证证产品的的质量。。班组物料料管理1.A、、B、C物料分分类二八原则则经济和社社会学家家帕累托托在进行行社会财财富分布布理论研研究时发发现，少少数人拥拥有和控控制着社社会财富富总量的的绝大部部分，而而大多数数人却只只占有少少量的财财富，他他们之间间的比例例大概是是二比八八，被称称为二八八原则。。A、B、、C管理理分析法法人们发现现二八原原则的规规律广泛泛存在于于社会各各个领域域，如生生产与作作业管理理中的库库存管理理、设备备管理、、质量控控制以及及成本控控制等，，因此就就诞生了了A、B、C管管理分析析法。通通过A、、B、C分析法法可以让让企业知知道客户户的性质质，A类类客户订订单比较较大，是是主要的的订单来来源，款款不用催催；B类类客户单单子小一一点，但但款什么么时候催催，他就就什么时时候给；；C类客客户单小小量少，，款要催催一次、、两次、、三次、、甚至更更多次才才给你。。同样员员工也可可以通过过A、B、C分分析法进进行分类类，每天天的工作作也能通通过A、、B、C分析法法进行分分类。班组物料料管理A、B、、C物料料分类首先要明明确这些些物料的的重要程程度。要要知道物物料的构构成及其其在企业业中的价价值。然然后才能能运用A、B、、C方法法来进行行分类：：①A类类物料A类物料料是指金金额占物物料总额额的70%，种种类占总总物料种种类10%的，，重要的的原辅材材料。②B类类物料B类物料料指金额额占总物物料金额额的20%，种种类占物物料种类类的20%，相相对持平平的物料料。③C类类物料C类物料料金额占占总物料料金额的的10%，种类类占总物物料种类类的70%。通过分类类，就能能够清楚楚物料的的价值。。班组物料料管理2.物料料编码物料编码码的概念念要对班组组的物料料进行管管理，首首先要进进行分类类，同时时也要对对物料进进行编码码，建立立一个身身份证号号码，这这给企业业深入地地进行网网络化建建设和信信息化建建设提供供了保证证，被称称为ERP，同同时建议议在企业业建立MRP，，以此为为物料需需求计划划提供保保证，因因为在网网络化中中需要使使用编码码。物料编码码的方法法①编码码方法是是在分大大类的基基础上分分中类，，在分中中类的基基础上分分小类，，在分小小类的基基础上再再分规格格和型号号，像人人的身份份证一样样分区域域和年龄龄等。班组物料料管理②类别别和规格格可以分分别由字字母和阿阿拉伯数数字组成成，即大大类代码码加中类类代码、、再加小小类代码码和规格格代码等等等。物料清单单的制定定企业中要要制定BCML物料清清单，比比如像汽汽车发动动机的构构成会细细化到两两颗螺丝丝钉、三三颗垫片片这种程程度，这这个制度度的建立立将为企企业进行行网络化化建设、、信息化化建设提提供保证证。班组物料料管理在制品管管理1.在制制品流动动管理在制品的的基本概概念在制品是是指投入入车间的的原材料料、毛胚胚、半成成品、外外购件以以及处于于等待加加工、装装配、检检验、运运输和正正在加工工、装配配、检验验、运输输，但尚尚未办理理入库手手续的产产品。在制品的的流动管管理①在制制品流动动管理的的目标：：零库存存管理②半成成品仓库库的产生生半成品仓仓库是这这样产生生的，比比如某产产品的第第一道工工序操作作过快，，仅用时时18分分钟，而而第二道道工序运运行过慢慢，用掉掉了36分钟，，这时就就出现了了第一道道工序产产品的短短暂堆积积，这就就是所说说的半成成品仓库库。③仓库库是“万万恶之源源”库存是万万恶之源源，库存存是不增增值的，，所以企企业在不不断地追追求一个个最高的的境界即即零库存存管理。。零库存存管理就就是没有有仓库的的企业管管理。班组物料料管理班组物料料管理2.在制品盘盘点盘点种类①年度盘点点②季度盘点点③月度盘点点④日常盘点点生产线盘点生产线盘点包包括不良品、、在制品、损损耗料、不良良料、断码料料、节余料、、半成品、完完成品的盘点点，这是每天天下班之前都都必须进行一一次的。班组物料管理理班组与库存管管理1.仓库“黑黑洞”库存时代到订订单时代①存货生产产时代，企业业想做多少就就做多少，今今天做不完，，明天再做，，做多了不怕怕，放在仓库库里，所以就就出现了存货货生产。②今天是订订单生产时代代，客户对企企业提出要多多少，你就做做多少；什么么时候要，就就什么时候做做。仓库黑洞班组物料管理理【案例一】〔〔老板的困惑惑〕某企业家一年年做得很辛苦苦，自我感觉觉一年下来应应该大鱼满仓仓了，应该赚赚好多钱，但但是到年底的的时候打开账账本一看，没没钱，哪去了了？交给仓库库了，这就形形成仓库黑洞洞。黑洞在天天文学中被称称为宇宙的漩漩涡，它是宇宇宙大爆炸时时期所产生的的，它比地球球大21亿倍倍，如果地球球要靠近的话话，像人吃面面条一样，被被吞进去都没没有感觉。把“黑洞”拿拿来作为研究究仓库的例子子其实很恰当当，因为你的的企业仓库越越大，企业就就越危险。班组物料管理理【案例二】〔〔五年多的物物料〕某企业仓库物物料架上的物物料都是灰尘尘，仓管员说说这种物料在在仓库里已经经放了五年多多了，它的资资格比员工还还老，退给供供应商也不会会要，都变成成仓库中的废废料了。所以在企业业中，说仓仓管员每天天工作8小小时，其中中4小时是是管不要的的东西，呆呆废料长期期放在企业业的仓库里里，这种说说法一点也也不过分。。2.仓管员员的“收-管-发””企业中企业业主和一些些管理者对对仓库认识识不够，还还有一些仓仓管员的素素质很差。。班组物料管管理【案例一】】〔仓管员员素质〕某企业仓管管员是个女女孩，她是是老板的表表妹。别人人问她每天天在仓库里里干什么工工作，她说说她每天在在仓库里收收票。她把领料单单说成收票票，这就是是仓管员的的素质仓管员每天天都要做““收”、““管”、““发”的工工作：收---按按照入库管管理规定接接收物资；；管①账、卡卡、物②盘点③呆废料料的处理发---按按照出库库管理规定定发放物料料3.呆废料料的处理呆料：指能能用，但放放得很久的的物料废料：指不不能用的物物料面对呆料和和废料，最最好的预防防措施就是是设置呆废废料的“报报警”系统统。班组技术与与工艺管理理技术管理———标准化化建立与完完善在企业中，，员工是依依据技术标标准来进行行工作的。。在课程开开讲之前先先给大家介介绍一个有有趣的案例例。【案例】〔〔“自绝于于技术”的的工厂—模模仿式水平平〕某企业现有有员工800人，但但是产品合合格率非常常低，仅仅仅达到61.6％。。因此在该该厂流传着着一句话，，叫：“10天备料料，10天天生产，10天销售售。”从这这句话可以以看出，这这个企业根根本就没有有技术部门门，也没有有工程师，，更没有技技术部。企企业出现的的毛病在于于员工没有有标准，没没有依据，，纯粹是模模仿。班组技术与与工艺管理理1.制造现现场工作标标准的制定定机台操作规规范①各部名称称及结构②开机前准准备③开机顺序序④关机顺序序⑤故障排除除要领⑥保养维修修要点检验作业规规范①使用场合合②使用机器器③样品抽取取方法④检验进行行步骤⑤合格判定定基准⑥检验的处处理⑦安全注意意事项班组技术与与工艺管理理班组技术与与工艺管理理2.制造现现场工作标标准的教育育机台操作规规范训练检验作业规规范训练制程作业指指导书训练练制程检验标标准训练3.制造现现场工作标标准的应用用机台操作规规范、制程程作业指导导书等加上上塑胶护套套后，悬挂挂在现场的的工作台附附近将重要指示示及要求直直接以看板板的方式悬悬挂在现场场的重要位位置限度样品由由品管单位位承认后悬悬挂班组技术与与工艺管理理工艺管理———工艺应应用与实施施1.工艺和和工艺管理理产品图纸的的工艺分析析和审查选择制定工工艺方案编制工艺规规程及其他他工艺文件件工艺装备的的设计和制制造制定产品的的材料和工工时定额新工艺、新新技术、工工艺装备的的试验研究究和推广进行生产工工艺教育和和贯彻工艺艺纪律新产品试制制的管理2.工艺标标准产品图纸工艺操作规规程检测规范工艺操作卡卡工艺指示单单生产技术说说明书划线图班组技术与与工艺管理理班组技术与与工艺管理理工艺规程的的执行流程程图示例班组设备与与工具管理理班组设备的的日常保养养分为三级级，即操作作人员、班班组长和设设备管理部部门对设备备的保养都都负有一定定的责任，，下面分别别加以介绍绍。1.一级保保养由操作作人员负责责工作前应检检查①将尘埃、、污物擦拭拭干净，滑滑动部分应应清洁润滑滑；②不必要的的物品不放放置在设备备的传动部部位或管线线上；③润滑系统统是否足够够；④各部位螺螺丝是否松松动；⑤空转试车车正常与否否，传动部部分有无异异状或异声声。班组设备与与工具管理理工作中应注注意①不得做超超越设备性性能范围外外的工作；；②因故离开开机器时应应请人照看看或停机；；③注意运转转情况，有有否异常声声音、振动动、松动等等情况；④轴承或滑滑动部位有有无发烫现现象；⑤油路系统统畅通与否否；⑥注意加工工物的优劣劣，以决定定是否停机机；⑦发现不良良情况，应应立即报告告。工作后应注注意①取下工作作物；②清扫铁屑屑、污物、、擦拭设备备，清扫周周围环境；；③检视设备备各部位是是否正常；；④工具、仪仪器及其附附件等应保保持清洁并并置于固定定位置；⑤滑动面擦擦拭干净后后，添注机机油防锈。。班组设备与与工具管理理班组设备和和工具管理理2.二级保保养由班组组长负责督促一级保保养人员并并予以指导导特殊部位的的润滑及定定期换油突发故障的的排除及精精度的调整整一级保养人人员异常报报告的处理理机件损坏时时，依情况况需要自行行处理或报报告上级主主管处理每日上午九九时以前检检查一级保保养人员的的绩效，并并做记录新设备的安安装与试用用3.三级保保养由设备备管理部门门负责设备的整修修，性能校校正与改善善做定期保养养日程，定定期保养实实施精度校校正协助二级保保养人员处处理他无法法处理的问问题委托外部专专家修理、、保养班组设备和和工具管理理班组设备管管理和工具具管理【案案例例】】〔〔““势势利利””的的机机修修工工〕〕某工工厂厂老老板板最最怕怕的的人人不不是是他他老老婆婆，，而而是是一一个个机机修修工工。。工工厂厂有有一一台台设设备备，，价价值值400多多万万元元，，是是从从德德国国购购进进的的。。当当年年就就派派这这个个员员工工到到德德国国学学习习，，这这就就意意味味着着，，全全厂厂就就他他一一个个人人会会操操作作和和维维修修这这台台设设备备。。学学成成归归来来，，他他工工作作非非常常认认真真、、肯肯干干、、务务实实。。春节即即将来来临，，员工工们也也要放放假了了，但但是这这个机机修工工不能能回家家，他他一回回家工工厂就就要停停产。。春节节过后后上班班了，，这个个员工工对老老板说说，他他身体体不舒舒服，，要请请假一一天。。结果果全厂厂停产产。老老板把把他找找回来来后，，这个个机修修工说说，宿宿舍小小偷多多，他他不住住宿舍舍了。。但从从住的的地方方到工工厂大大概9点才才到，，看能能不能能给安安排司司机来来接。。结果果老板板每天天亲自自去接接这个个机修修工。。一个个月后后，这这个机机修工工要求求涨工工资，，要5万年年薪。。老板板答应应了，，一个个月后后，他他要求求涨6万。。班组设设备和和工具具管理理人的欲欲望是是无法法满足足的。。其实实解决决这样样的问问题，，就是是要瓦瓦解他他的能能力。。这台台设备备只有有他一一个人人会操操作，，怎么么办？？那就就让更更多的的人会会操作作，他他就牛牛不起起来了了！立立即电电传德德国总总厂来来位专专家，，对设设备进进行售售后服服务，，进行行维修修，并并且去去招聘聘一个个会培培训的的翻译译，再再招聘聘三个个、四四个听听话的的员工工，那那个牛牛员工工呢，，让他他去旅旅游休休息一一个月月时间间。等等他回回来以以后，，大家家都开开始上上岗了了。所以在企企业中，，对那些些高端的的设备，，它的技技术千万万不能掌掌握在一一个人手手里，不不然的话话他会对对企业形形成致命命的伤害害，所以以要利用用多种方方式，由由维修部部门负责责对设备备进行维维修。班组设备备和工具具管理班组日常常工具管管理1.班组组工具的的分类“十进位位”法根据工具具在生产产中的作作用和技技术特征征，用““十进位位”法把把工具分分成类、、种、组组、项、、型等，，把所有有工具分分成十类类，每类类分成十十种，每每种分成成十组，，每组分分成十项项，每项项分成十十型。工具编号号(十进进位法、、字母法法、综合合法)注册登记记2.班组组日常工工具的管管理按规定手续进进行领用和借借用做到工具的合合理保管和使使用建立工具的报报废、报损和和丢失的处理理制度做好工具事故故的处理工作作对工具节约和和工具改进者者给予物质奖奖励和精神鼓鼓励班组设备和工工具管理班组设备和工工具管理TPM（全面面生产保全））1.TPM是是顺应时代的的需要而发展展的TPM即全面面生产保全，，它最早源自自于PM，叫叫预防保全，，后来到了日日本，由日本本进行深化而而在韩国得以以发扬，形成成了最终的体体系。TPM是在5S基础上的的企业现场管管理，是最优优秀的管理。。5S管理是是提高人的素素质的管理，，而TPM是是提高设备素素质的管理，，所以TPM在韩国被称称为绿色保健健管理。全面生产保全全（TPM））追求的目标标是：故障零化不良零化事故零化班组设备和工工具管理2.TPM的的涵义设备的高效化化追求生产系统统效率的极限限。设备的保全系系统生产活动的保保全系统化。。与设备的所有有相关者一切部门，而而不仅仅是生生产部门。从最高领导至至第一线的生生产人员自主的小团队队活动重复小集团活活动。3.TPM的的效果TPM是提高高设备综合效效率的一种最最好的管理方方法，将来企企业也要不断断地导入它。。班组人员管理理如何对员工进进行分类，以以便在管理员员工的时候，，采取刚柔相相济的方式，，同时根据员员工的类型进进行相应的管管理和激励。。2/8原则与与对员工的A、B、C分分析如果将班组员员工按照20％和80％％的比例进行行细分，会得得到如下结论论：1.20%员员工当中的A、B、C员员工A类员工：总总经理、副总总经理和总工工程师B类员工：部部门经理、车车间主任、销销售人员、会会计C类员工：仓仓库员、检验验员、销售人人员通过上面的分分析，这20%的员工是是不能轻易流流动的。班组人员管理理2.80%员员工当中的A、B、C员员工80％员工的的流失以及其其中10％的的流动对企业业都没有伤害害。刚性管理与柔柔性管理中国员工不好好管理。要管管理好中国员员工，就要了了解中国员工工的品行习惯惯，甚至包括括他的喜怒哀哀乐。基于这这种原因，要要管理好中国国员工，就必必须研究中国国人的心态。。心态决定一一切