浅谈现场施工管理论文

管理并相应提出了少许实践经验。关键词：；工程；施工；现场。少许工作经验，以资浅谈。工安全、资源利用和成本控制等途径，来完成施工任务，实现企业利润的。几年工作，于此间过程到不少心得。第一、技术问题。工程项目，是通过一些简单的工序、工法组成一些特定的施工工艺，来班组多。我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备。部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）条件，候因素土方开挖尽量避开雨季进行。施工工艺，新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量。质的作用，图为劳财伤命。之一：严格技术管理工作华丽的词章。编制纲要大抵需从以下方面着手：a.投标文件、中标通知书、施工合同、施工图纸、有关技术经济文件；b.计要求、细部、节点做法以及有关技术规范和操作规程；c.同工期、质量、安全、文明施工等方面的要求；d.场地进行勘察和了解；e.地季节性气候规律。纲要至少应包含以下方面内容：a.以及相应的人力资源配备计划；b.述施工顺序、施工方法、技术措施等细节性问题；c.场施工总平面布置和施工任务中的薄弱环节和关键部位。d.他方面的要求。2、前，项目部必须对技术人员和施工班组做好技术交底和方案交底工作，召开交案研讨会，邀请相关班组参加讨论，制定切实可行的、科学的专项方案。3、项目结束后，做好技术总结工作，及时总结经验教训，有利于提高技术管理水平，技术储备。根据工程项目特点积极推广建设部推荐的新技术、新工艺、新方法。4、管理人员组成方面，建议要老、中、青结合，这样可以做到能力互补，人员阶以传承和发扬当的。要发挥一个管理组的默契优势、团队经验。题。针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题。力。构的安全性。关。相对来说比较的小。特别是基础施工期间，场地相对更为狭小。长距离人工搬运。殊材料，库存保护不力。易燃品、易碎品、易潮品等没有采取专项保护措施。之二：材料管理工作。一次性清算后，要分批次补充到位。可以引入社会监督。证，质量保证书，送货清单均要一一查验。筋的整理等。送。放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。做到采购有计划，使用也有计划。过程中，型材、块材的下料加工的随意性，很大程度上决定了材料的利用率，影响到钢筋的损耗率高低。。提倡实行“浪费处罚，节约奖励”的措施。员、材料员也应具备基本的材料验收知识。进场材料及时协助试样员取样送检。要进行动态调整的进度，绝对不能公式化、模式化，必须根据实际情况进行调整，来完成每一工序，严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，隐蔽的质量。三：施工进度、质量管理工作的管理要点。度管理工作度计划，制订计划时要留下适当可调空间。2.要及时做好材料进场检验。甲供和施工单位自己采购材料，在规格、、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。款申请报告，为工程款能及时支付提供有利条件，以确保工程进度。延误，并及时办理好甲方签证，顺延工期。5.施工成本的前提下，提高工效可以，加快工程进度，因此，经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，奖罚分明。量管理工作规范和设计要求，严格执行材料“随机抽样试验”验收制度。因此，必须确保主体结构质量。直接影响建筑产品的使用安全性、耐久性。体稳定性，钢筋工程的隐蔽验收，预留孔洞的设置等等。提高管理水平和综合素质工过程中，决不留质量隐患。第四、人员管理的问题。人为因素，是决定工程成败的第一要素。施工过程就是通过，封建制社会中的科举制度也是其中的一种。当代社会的义务教育、培训都在其列。之四：人才培养以及岗位职责制度70%的人员最好能稳定，30%淘汰、补充，使队伍不断完善。看，项目经理自身素质参差不齐，管理水平和能力相差较大，或是责任心不强；上控制不严，造成资金流失；这些都会加大工程成本，降低施工企业的利润。料的只负责材料的进场点验工作，表面上职责分工明确，各尽其职，际上给项目部带来了不少隐伤。工程成本无形中在增加。积极推行项目经济责任制，不断完善项目内部的岗位责任制，树立全员经济意识，责、权、利相结合的项目成本管理制度。第五、资料管理的问题。资料的管理，字眼上看，是一个简单的本本上的东西，实质工程改、拆、返修的依据，如出现质量问题，可以追溯到责任主体、责任人。同的管理。管理不单单是资料员的事情，技术员、测量员要协助资料员做好实测实量工作。整理必须及时，项目实施过程中也不乏先施工后补资料的现象，此类现象要杜绝。第六、成品保护的问题。基础、主体施工期间，成品保护任务相对轻松些，做好产品要维护好已成型模板和支模体系；混凝土结构和砌体结构的浇水养护。易碎品上遮盖胶合板、在电梯桥箱内侧加以包裹封闭等措施。第七、施工安全的问题。安全工作无小事，防火、防触电、防高空坠落，三防，防范然；三宝四口日日查；机械运转天天检。这是现场开会此次念的经。之五：目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。检查工作。别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。4.抓好关键人员、关键部位、关键强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。置要醒目，污水排放要有排水系统。第八、资源利用和成本控制的问题。作为施工方，有必要以寻求企业利润最大化为目浪费，不单是企业的成本增加，更是国家资源、能源的浪费。工程项目成本管理的概念及原则施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成工程项目成本原理必须依据异地的原则,根据近年来的施工工程的建设实践,通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面遵循以下原则的责任人。领导者应该制定项目施工成本管理的方针和目标,组织项目施工成本管理体系的建立和保持。创造使企业全体员工能充分参与项目施工成本管理,实现企业成本目标的内部(二)以人为本,全员参与的原则。管理的本质是人,人的本质是思想和精神。具体到项目施工成本管理而言,管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性搞好项目施工成本管理的前提。进行二次目标分解。根据岗位不同、管理内容不同,确定每个岗位的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解,落实到每一个人过每个指标的完成来保证总目标的实现。,度,并授予相应的权力。因而相应的管理层次所对应的管理内容和管理权力必须相称会发生责、权、利的不协调而导致管理目标和管理结果的扭曲。施工项目成本管理的过程项目成本管理包括事前、事中、事后三个方面。(一)的事前管理成本的事前管理指工程开工前,对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理大体包括成本预测、成本决策、制定成本计划、规定消耗定额建立和健全原始记录、计量手段和经济责任制,实行分级归口管理等内容。具体包括,1.确定目标成本,采用正确的预算方法,对工程项目总成本水平进行预测,提出项目的目标成本;2.编制成本计划,降低工程成本计划、技术保证措施计划和管理费用计划等。(二)的事中管理这里主要是指在施工过程中开展的成本过程控制。对目标成本要横向纵向地展开管理,形成一个目标成本体系,实现纵向一级保一级,横向关联部门明确责任,团结协作,使项目进展中每个参与的个人、单位、部门都承担成本控制的责任和义务,以保证按照成本计划的实施实现预定的成本目标。成本的事中控制包括对实际成本进行监测和对各项工作进行成本跟(三)的事后管理将工程实际成本与计划成本进行比较,计算成本差异,确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施,改进成本控制工作。主要包括本核算、成本分析。三、我国施工企业工程项目成本管理存在的问题以下表现(一)施工行业的不完全竞争现象制约着成本管理的我国施工行业虽然起步晚,但发展很快,当前的施工建筑市场具有明显的不完全竞争现象,如不合理评标、关系议标、弹性成本等现象广泛存在,企业难以通过自身的成本优势来获得竞争力,因为客户并非主要通过价格杠杆来选择企业,同时,客户对企业差异化的敏感程度也有限。这些因素都制约了施工企业推行施工成本管理的决心和具体实施。(二)项目工程成本管理工作的难度大主要表现在:1.施工工程项目的技术含量高,工艺复杂;新材料、新技术应用推广更新速度快。2.工程材料品种、规格多,材料质量、档次、价格相差大,定量分析和预算、编标口径较难统一,因此,造成岗位目标成本制定不确切致节约成本积极性调动不充分。(三)成本责、权、利落实不到位现不及时造成成本责任感不强主要是由于工程工期长,即使是工程竣工后,但业主往往拖延结算办理的时间,或长期拖欠工程款,致使成本节约奖无法兑现,挫伤了项目管理人员的积极性。由于工程项目的施工周期相对土建项目要短,有时难免使得成本统计工作滞后,致使检查成本时缺少依据,造成失控。(四)工程材料采购品种繁杂节太多很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成(五)工程量清单计价的实行,工企业成本管理提出了新的要求随着近几年建筑施工行业工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。工程量清单计价就是将招标方提供的工程量清单根据本企业的技术条件、管理水平,本着自主报价的原则,进行逐项填写单价,并计算出整个工程的投标报价。工程量清单计价属,标竞争真正落实到价格竞争中价的高低完全取决于施工企业自身的综合管理素质。施工企业工程项目成本管理中应采取的措施企业的最终目标是经济效益最优化,成本分析和控制的一切工作都是为了效益,当装饰工程的价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有稳健地控制住建筑工程成本润空间才能打开,实现企业价值最大化,这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此,应该实施以下对策。(一)转变思想观念立恰当的经营策略逐步完善,投资主体的逐步转变和招投标方式的改革,以及入世后外资企业进入建筑市场,都会对形成完全竞争市场起到巨大的推动作用。因此施工企业的短期策略,侧重于当前的不完全竞争条件下的竞争优势的建立,而长期策略应着重研究完全竞争条件下的竞争优势的(二)施工项目的事后控制每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题,公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供公司与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。(三)反映工程各项指标的完成情况公司要充分利用电脑网络等现代化管理手段,随时反映工程各项指标的完成情况,及时兑现目标责任书的承诺。使成本责任人及时对自己的行为进行强化或纠正,以强化与成本有工程,应根据成本管理责任合同先兑现50%,待收回全部工程款后再全部兑现,真正做到责、利相结合。(四)科学、合理设计成本考核周期由于施工工程项目的施工周期长短不一,所以,施工组织设计的科学性、合理性、可操作性尤为重要。因此项目岗位的成本考核周期要根据不同工程的工期适当缩短,使成本统计数据能得到准确及时的反馈免成本管理失控。(五)料采购工作予以充分重视用当代的电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库,并随时添加最新数据,各项目部可以直接在联网电脑上直接查询所