生产计划与物料控制培训讲义

闳博：生产计划与物料控制培训知识改变命运，学习成就未来目录生产计划的发展历程1生产计划与控制的概述2生产预测与库存控制3计划的编制4XX照明PMC部介绍5第1章：生产计划的发展历程一：PMC的定义：PC（ProductControl）生产控制；MC（MaterialControl）物料控制；

通俗的讲：就是生产计划与物料控制的执行过程。主要职能：

通过对生产计划进行预测、分析、编制及调度控制以满足市场需求；通过对物料计划的编制、申购、内部分拨及控制（这里的物料控制包括呆/坏料和正常进出用料）以满足生产需求；近而对库存进行有效控制。第1章：生产计划的发展历程二：计划发展历程生产计划最初来源于生产控制与物料控制。（1）生产控制是从生产实践中发展起来的（2）库存控制侧重于理论的发展1915年，经济批量的基本概念发表。1934年，R.H.Wilson提出确定订货点的统计方法，然而这些相当复杂的库存管理方法却很少得到应用（3）1957年，在美国成立了生产与库存控制协会（APICS）（4）1965年，J.A.Orlicky提出了独立需求与相关需求的概念。（5）直到1980年代初期，随着计算机技术的发展，MRP得到广泛的应用与发展。MRP理论经历了从MRP到闭环MRP再到MRPII的发展历程。（6）90年代，ERP作为企业管理信息化的代表曾经历了极为辉煌的时期。总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃,，生产计划方法一直随着信息技术和现代管理思想的进展而在不断改进。第1章：生产计划的发展历程计划是选定并围绕组织目标而对组织的活动过程所进行的详细的统筹规划。计划/狭义（Plan）是对组织在一定时期内活动或任务的具体安排，它详细规定了组织内不同部门和成员从事活动或任务的具体内容和要求。计划工作/广义（Planning）是指人们编制计划（Plan）、执行计划、检查计划执行情况等一系列管理工作，简称“计划工作”。计划的定义：目录生产计划的发展历程1生产计划与控制的概述2生产预测与库存控制3计划的编制4XX照明PMC部介绍5第2章：生产计划与控制概述一：生产计划的概念二：生产计划的作用三：生产计划的主要内容四：生产计划的种类五：生产类型对生产计划的影响六：生产控制的内容七：生产控制的作用八：生产控制的类型九：两种生产计划的控制模式本章主要内容：第2章：生产计划与控制概述ClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddTextClicktoaddText

计划与控制协调供应与需求的活动客户需求+生产资源客户需求+按时交付供需协调一：生产计划的概念第2章：生产计划与控制概述一：生产计划的概念生产计划是依据企业的经营目标要求，科学的制定企业在计划期的生产规模，方向目标以及计划期的产出量和相应资源的投入量等指标，科学有效的配置生产资源，以最低的成本按规定技术要求和期限生产满足市场所需的最佳产品，以实现企业战略目标要求。企业战略目标是什么？

生产计划的内涵：一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划第2章：生产计划与控制概述二：生产计划的作用生产计划指导社会化大生产的客观要求是“已需定产”的具体体现是企业内部编制各种计划以及生产任务与能力平衡的依据是企业实现经营目标的重要手段第2章：生生产计计划与与控制制概述述三：生生产计计划的的主要要内容容1：调查查研究究，预预测市市场对对产品品种类类和数数量的的需求求2：搜集集、整整理、、统计计、分分析与与企业业生产产能力力相关关的资资料和和信息息3：根据据调查查研究究和掌掌握的的信息息，进进行科科学的的生产产决策策4：正确确制定定生产产计划划中的的各项项指标标5：进行行生产产能力力的核核算和和平衡衡6：进行行各级级各种种生产产计划划的编编制，，确定定车间间生产产任务务7：组织织实施施各种种生产产计划划8：总结结、检检查计计划实实施以以及完完成情情况生产计计划2、生产产多少少—数量或或重量量；1、生产产什么么东西西—产品名名称、、零件件名称称；第2章：生生产计计划与与控制制概述述三：生生产计计划的的主要要内容容3、在哪哪里生生产—部门、、单位位；4、要求求什么么时候候完成成—期间、、交期期；第2章：生生产计计划与与控制制概述述三：生生产计计划的的主要要内容容（计计划的的构成成）要素所要回答问题内容前提计划在何种情况下有效？预测、假设、实施条件目标做什么？最终结果、工作要求目的为什么要做？理由、意义、重要性战略如何做？基本方法、主要战术责任谁做？结果如何处理？人选、奖罚措施时间表何时做？起止时间、进度安排范围涉及哪些层次、部门或地区？组织层次或部门、地理范围预算需要投入多少资源费用、代价应变措施万一……

怎么办？最坏情况应对方案

指具体的执行计划（基层管理者制定）

计划的详细程度短期计划指具体的生产计划（中管理者制定）

中期计划指战略层的计划（高层管理制定）

长期计划

企业计划类型

第2章：生生产计计划与与控制制概述述四：生生产计计划的的种类类（从从时间间上进进行划划分））四：生生产计计划的的种类类（从从时间间上进进行划划分））第2章：生产计计划与控制制概述各类计划的的不同特点点特征长期计划中期计划短期计划计划层任务制定总目标及获取所需的资源。有效利用现有资源，满足市场需求。最适当的配置企业现有的资源，完成生产任务。管理层次高层管理高层、中层管理者中层、基层管理者计划期3-5年或更长1-1.5年≤6个月详细程度较概略概略具体，详细不确定性程度高中底决策变量发展规划，发展策略，生产发展规模，技术发展水平，企业规模与厂址选择，战略，策略，供应渠道生产产品的种类，产量，质量，产值，生产能力的核定，生产能力与任务的平衡，产品出产计划生产作业计划，物料需求计划，生产什么，生产多少，何时何地生产，生产控制与反馈第2章：生产计计划与控制制概述四：生产计计划的种类类（从层次次上进行划划分）计划层执行层作业层123第2章：生产计计划与控制制概述四：生产计计划的种类类（从层次次上进行划划分）生产计划的的层次及特特征特征计划层执行层操作层计划的形式与种类生产计划大纲，产品出产进度计划零部件投入生产计划，原材料需求计划双日（周）生产作业计划，关键工序加工计划等计划对象具体产品零件，毛胚，原材料工序编制计划的基础数据产品生产周期，成品库存产品结构，加工制造提前期，零件，原材料库存加工路线，加工时间，在制品库存计划编制部门销售部，PMC生产部车间计划期1年1月-1季度双日，周，旬计划的时间单位季（细分到月）旬、周，日工作日，小时计划的空间范围全厂车间及相关部门工段，班、组，拉采用的优化方法线性规划，SDR，线性决策法则MRP，批量算法排序方法第2章：生产计计划与控制制概述按广度：战略计划和行动计划

按对象：综合计划、部门计划和项目计划按效用：指令性计划和指导性计划战略计划：由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划

行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用而形成的具体计划

长期计划：五年以上，主要回答：组织的长远目标和发展方向是什么，怎样达到本组织的长远目标。

中期计划：一年以上五年以下，以时间为中心，围绕长期计划说明各年应达到的目标和应开展工作。

短期计划：一年以内，主要说明计划期内必须达到的目标和具体的工作要求，以直接指导各项活动。

综合计划：具有多个目标和多方面内容的计划，涉及的内容关联到整个组织或各个方面。部门计划：内容比较专一，局限于某一特定的部门或职能，一般是综合计划的子计划。项目计划则是为某项特定的活动而制订的计划。

指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地。指导性计划是由上级给出的一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。

按时间：长期计划、中期计划和短期计划四：生产计计划的种类类（其他分分类）第2章：生产计计划与控制制概述五：生产类类型对生产产计划的影影响生产类型所谓生产类类型，是指指企业以什什么样的形形式来组织织生产资源源，设计生生产系统。。（一）按生产方法和工艺流程的性质分类（1）：流程型生产（工艺过程是连续的，且工艺过程的顺序是固定不变的）（2）：离散型生产（产品是由许多零部件构成的，各零件的加工过程彼此独立）（二）按产品需求特性分类（1）：备货型生产（以存货供应顾客）（2）：定单型生产（2.1）：定货组装型（预先生产半成成品，按顾客要求组装）（2.2）：订货制造型（按顾客要求进行制造Eg:重型机械等）（2.3）：订货工程型（从设计开始按顾客要求设计产品Eg：船舶制造，飞机制造）第2章：生产计计划与控制制概述五：生产类类型对生产产计划的影影响生产类型所谓生产类类型，是指指企业以什什么样的形形式来组织织生产资源源，设计生生产系统。。（三）按生产的稳定性和重复性程度分类（1）：大量流水生产（2）：单件小批生产（3）：多品种，中小批量生产（三）按行业分类（1）：制造业（2）：服务业第2章：生产计计划与控制制概述五：生产类类型对生产产计划的影影响生产工艺类型计划类型库存类型销售方式备货生产型预测计划成品库存高接单发货订货装配型预测计划材料、半成品库存高接单装配、发货订货生产型订单计划库存部分战略原料接单后采购物料、生产、发货订货工程型订单计划无库存接单后设计开发、采购物料、生产、发货请关注不同同类型的交交付时间！！！！进度控制质量控制物料控制成本控制准时制生产产生产控制六：生产控控制的内容容第2章：生产计计划与控制制概述第2章：生产计计划与控制制概述七：生产控控制的作用用1：生产控制制是保证企企业生产活活动能够持持续进行的的重要环节节2：生产控制制是解决生生产问题的的重要手段段3：生产控制制是实现生生产作业计计划的有效效手段4：生产控制制是调节生生产的有效效工具5：生产控制制推动管理理工作的改改善和计划划水平的提提高八：生产控控制的类型型第2章：生产计计划与控制制概述在计划执行行前，充分分分析计划划执行中可可能发生的的不利事件件，及时识识别控制对对象即将出出现的偏差差，在计划划执行前就就采取必要要的措施。。在计划实施施过程中实实行的控制制，控制效效果容易受受主管人员员个人素质质，工作风风格，领导导方式的影影响事先控制事中控制反馈控制根据计划执执行的结果果（往往是是不利的结结果）采取取措施，纠纠正偏差，，保证计划划的正确执执行。具有有时间上的的滞后性第2章：生产计计划与控制制概述生产计划进进度控制事前控制方方式利用前馈经经验实施控控制,重点放在事事前计划与与决策事中控制方方式利用反馈经经验实施控控制,通过作业核核算和现场场观测获取取信息,及时把生产产情况进行行比较分析析,做出纠正偏偏差的控制制措施,不断消除由由干扰产生生的不良后后果,确保计划目目标的实现现事中控制活活动是经常常性的,每时每刻都都在进行之之中事后控制方方式利用反馈经经验实施控控制的,控制的重点点是今后的的生产活动动Text第2章：生产计计划与控制制概述生产进度的的控制（一）进进度管制制之范围事务性的进进度物料分分析，订购购等时间控控制。采购进度。。检验进度。。额外进度。。生产进度。。（二）进进度管制之之方法批量管制法法（BatchControl）生产计划以以一定的批批量加以编编号，适用用于存货生生产型之大大量生产产品，如如，钢铁业业、内销灯灯饰业等。。订单管制法法（OrderControl）适用于：订订单生产型型，第一订订单编一个个号码（大大订单可拆拆开来开具制造单）），如外销销灯饰业等等出口订单单型企业。。（三）生生产管制之之工具1、管制图2、管制看板板3、制造命令令单4、生产日报报表5、传讯设备备6、进度管制制箱第2章：生产计计划与控制制概述插单产量规划划和应变六方方法增加机器台数数利用库存调节节生产能力安全库存变动劳动时间间调节生产能能力加班、放假及及培训利用外部资源源增加生产能能力外协加工推迟交货期培训/增加员工提高效率第2章：生产计划划与控制概述述生产排序优先先五规则优先顺序的安安排产品别或订单单别之间出货顺序订单大小客户等级一般原则闲置置最少(最好,减少加班)先到期先做(次好,安全掌握交期期)先到先做工期最短先做做第2章：生产计划划与控制概述述生产排序三种种标准满足顾客或下下一道工序作作业的交货期期尽量减少流程时间在制品库存设备和工人的的闲置时间第2章：生产计划划与控制概述述跨部门生产进进度控制七步步骤市场部PCMC采购部品质部货仓生产部依产品定额/生产计划接单,超出负荷与PMC协商与市场部协调合理的出货计划,并依出货计划安排月、周生产计划根据生产订单(BOM)及库存状况,分析物料需求,制定和跟催请购单制定采购进货进度表按规定时间检验物料,并处理异常情况在生产前及时备料,有异常情况时反馈给按计划控制产量,并将生产进度不断反馈第2章：生产计划划与控制概述述九：两种生产产计划的控制制模式（1）客户需求计划生产计划包装装配物料推进式(push)生产控制系统统第2章：生产计划划与控制概述述九：两种生产产计划的控制制模式（2）物料装配包装客户生产计划包装计划拉动计划拉动计划送货送货送货拉动式(pull)生产控制系统统目录生产计划的发展历程1生产计划与控制的概述2生产预测与库存控制3计划的编制4XX照明PMC部介绍5第3章：生产预测测与物料控制制一：预测的概概念预测是对未来可能发生的事件的预计与推断。预测不仅是长期的战略性决策的重要输入，也是短期的日常运作的重要基础。预测为企业编制计划、协调内部各项活动提供了坚实基础。需求预测直接影响着企业生产与运作中的计划和决策。第3章：生产预测测与物料控制制二：预测原理理可测性原理：从理论上讲讲，世界上一一切事物的运运动与变化都都是有规律的的，因而是可可以预测的。。连续性原理：事物在发展展过程中，常常常是随着时时间的推移而而呈现出贯甚甚至连续变化化的趋势。类推性原理：社会、企业业乃至家庭，，其经济活动动都具有一定定的模式，存存在着许多相相似、类同的的演变规律。。相关性原理：事物之间或或构成一种事事物的各种因因素之间，存存在着或大或或小的相互影影响、相互制制约、相互促促进的关系。。系统性原理：任何一个企企业的经营活活动都是在社社会的大系统统中进行的。。由于各子系系统是互相联联系、互相影影响的，因此此其它子系统统中变量的变变化常常对需需求预测产生生一些影响。。故应对预测测结果作必要要的修正第3章：生产预测测与物料控制制三：影响需求的因因素及相互关关系广告需求质量销售努力信用政策服务信誉产品和服务的设计企业输入输出商业周期产品生命周期时间顾客购买计划竞争者的努力与价格顾客偏好随机变动企业的努力反馈第3章：生产预测测与物料控制制四：预测方法法预测方法定性预测定量预测部门主管意见见法用户调查法销售人员意见见汇集法回归分析法时间序列模型时间序列平滑模型时间序列分解模型乘法模型加法模型简单移动和加加权移动平均法法一次和二次指指数平滑法德尔菲法在选择预测方方法时，应考考虑：合适，，费用与精确确度问题第3章：生产预测测与物料控制制四：几种预测测方法简介----德尔菲（Delphi）法德尔菲法是美美国兰德公司司（RANDCorporation）奥拉夫·赫尔默博士于于上世纪40年代末首创的的。它是定性性预测方法中中最重要、最最有效的一种种方法，应用用十分广泛，，可用于预测测市场需求、、商品供求变变化、产品成成本与价格、、市场占有率率、产品寿命命周期等方面面。对于那些些缺少历史和和现实资料的的预测尤为实实用。特点：（1）匿名性。采采用匿名函询询方式，参加加预测的专家家互不了解，，因而发表观观点、修正自自己的意见均均较自由。（2）反馈性。发发函征询意见见至少要经过过两轮，预测测当事人应将将上一轮专家家的意见汇总总统计，将其其作为反馈信信息在下一轮轮征询时告知知各位专家参参考。（3）收敛性。专专家意见经过过多轮征询反反馈后，意见见趋向一致。。用统计方法法加以整理，，即可得预测测结果。第3章：生产预测测与物料控制制四：几种预测测方法简介----线性规划法一元线性回归归分析线性规划方法法是通过确定定生产变量，，这些变量满满足一定约束条件，并并追求一定目目标。线性规规划数学模型型中，目标通通常是总成本最最小或总利润润最大，约束束条件通常是是生产能力的的限制、储存空空间的限制、、劳动时间的的限制、劳动动人数的限制制等。因为作线性的的假设，而实实际情况却常常常不是线性性的，因此要建立符合合实际情况的的数学模型比比较困难。如如，由于生产产效率的减低，，每小时加班班成本可能会会随加班增加加而增加；如如果生产量的变变化较大，则则随着生产量量的增大，每每单位产品的的成本本可可能能会会因因为为产产量量的的增增大大而而降降低低。。线性性规规划划的的数数学学模模型型确确定定以以后后，，如如果果是是比比较较简简单单的的数数学学模型型，，可可用用图图解解法法来来解解，，比比较较复复杂杂的的，，可可通通过过单单纯纯型型方方法法来来解解，，比比较较复复杂杂或或非非常常复复杂杂的的线线性性规规划划还还可可以以通通过过建建立立线线性性规规划数数学学模模型型，，借借助助于于计计算算机机软软件件来来计计算算分分析析。。第3章：：生生产产预预测测与与物物料料控控制制四：：几几种种预预测测方方法法简简介介----线性规划法一元元线线性性回回归归分分析析典型型的的线线性性规规划划数数学学模模型型为为：：目标标函函数数：：（j=1,2,…,n）约束束条条件件：：用于于综综合合生生产产计计划划的的模模型型建建立立，，则则目目标标函函数数为为总总成成本本最最小小，，约约束束条条件件有有：：①①产品品的的计计划划产产量量应应小小于于最最高高需需求求量量；；②②产品品的的计计划划产产量量应应高高于于最最低低需需求求量量；；③③各种种资资源源的的限限制制；；④④各种种变变量量的的非非负负性性限限制制。。第3章：：生生产产预预测测与与物物料料控控制制四：：几几种种预预测测方方法法简简介介----指数平滑法1：简简单单指指数数平平滑滑法法简单单指指数数平平滑滑法法也也称称一一次次指指数数平平滑滑法法。。一一般般可可以以用用下下列列公公式式表表示示：：Ft+1=aXt+(1-a)Ft其中中，，Xt为最最新新观观测测值值，，Ft+1为下下一一期期的的预预测测值值。。以上上公公式式可可以以变变换换为为：：第t+1期和和第第t期的的指指数数平平滑滑预预测测值值；；第t期的的实实际际需需求求；；平滑滑常常数数。。其中中a=2/N+1，N=（2-a）/a第3章：：生生产产预预测测与与物物料料控控制制五：：物物料料（（库库存存））控控制制机器故障机器故障缺勤供货质量绩效度量客户服务物流系统生产计划渠道效率库存资金成本机会收益风险第3章：：生生产产预预测测与与物物料料控控制制什么么是是库库存存：：储储存存起起来来用用于于生生产产过过程程的的物物资资资资源源库存存的的类类型型：：原材材料料库库存存（Rawmaterials&purchasedparts））在制制品品库库存存（Workinprogress））成品品库库存存（Finished-goodsinventories））制造造商商（manufacturingfirms））零售售商商（retailstores））运往往仓仓库库或或顾顾客客的的在在途途物物品品库存存是是资资金金的的静静态态表表现现，，供供应应链链的的非非增增值值环环节节。五：：物物料料（（库库存存））控控制制第3章：：生生产产预预测测与与物物料料控控制制库存管理-库存的功能安全全库库存存：：为弥弥补补不不确确定定因因素素而而建建立立的的库库存存批量量库库存存：：制造造或或采采购购超超过过立立刻刻需需要要用用到到的的量量缓冲冲库库存存：：将设设备备之之间间的的干干扰扰降降至至最最低低通路路库库存存：：充满满运运输输网网路路和和分分销销系系统统的的库库存存运输输库库存存：：两地地之之间间的的传传输输中中的的库库存存预期期库库存存：：涵盖盖预预估估销销售售增增加加的的趋趋势势、、计计划划中中的的促促销销活活动动、、季季节节性性波波动动、、计计划划性性的的工工厂厂设设备备停停机机维维修修、、和和假假期期等等的的影影响响避险险库库存存：：避免免免免受受到到未未來來剧剧烈烈动动荡荡的的影影响响而而建建立立的的库库存存投机机库库存存：：为了了避避免免价价格格上上涨涨而而多多购购买买的的量量五：：物物料料（（库库存存））控控制制第3章：：生生产产预预测测与与物物料料控控制制五：：物物料料（（库库存存））控控制制库存管理-库存的作用库存类型+批量库存数量折扣降低准备成本降低运输、物料处理、管理成本增加存储成本增加机会损失安全库存降低销售损失和缺货损失增加客户服务缩短客户反应时间和成本增加存储成本避险库存降低销售损失成本降低加班成本增加存储成本预期库存降低加班、外协成本提高制造能力利用增加存储成本通路库存保证售点供应增加客户服务增加存储成本增加机会损失投机库存降低物料成本增加存储成本增加机会损失第3章：：生生产产预预测测与与物物料料控控制制五：：物物料料（（库库存存））控控制制安全全存存量量VS最高高存存量量VS最低低存存量量安全全存存量量:安全全存存量量也也叫叫做做缓缓冲冲存存量量,这个个存存量量一一般般不不为为平平时时所所用用,安全全存存量量只只用用于于紧紧急急备备用用的的用用途途.安全全存存量量=紧急急订订货货所所需需天天数数×每天使使用量量第3章：生生产预预测与与物料料控制制五：物物料（（库存存）控控制安全存存量VS最高存存量VS最低存存量最高存存量:最高存存量是是指生生产高高峰固固定时时期内内,某项物物料(如通用用标准准物料料)允许库库存的的最高高存量量.最高存存量=一个生生产周周期的的天数数×每天使使用量量+安全存存量第3章：生生产预预测与与物料料控制制五：物物料（（库存存）控控制安全存存量VS最高存存量VS最低存存量最低存存量:最低存存量是是指生生产淡淡季固固定时时期内内,能确保保配合合生产产所需需的物物料库库存数数量的的最低低界限限.最低存存量=购备时时间×每天使使用量量+安全存存量第3章：生生产预预测与与物料料控制制五：物物料（（库存存）控控制存量管管制安全存存量三三种设设定方方法直觉判判断法法A-B-C存货价价值分分类法法固定比比例法法紧急采采购的的前时时间×每天平平均耗耗用量量必须在在需求求稳定定且连连续的的情况况才有有效第3章：生产产预测与与物料控控制五：物料料（库存存）控制制订购前置置时间与与订购点点订购前置时间是指从下订购单给供应商到物料入库的这段时间，它通常包括：1.供应商备料时间。2.供应商生产时间。3.供应商交货运输时间。4.进货检验时间。订购点是指在最低存量下，应立即加以订购补充物料，否则会影响生产进行。通常可以理解为：在订购点时订购，等物料消耗到了安全存量水平的时候，订购的物料刚刚入仓，订购点是一个物料存量基数，而非一个时间含义。订购点=最低存量=购备时间x每天使用量+安全存量

第3章：生产产预测与与物料控控制五：物料料（库存存）控制制存量管制制的5种方法1:定量订购管制系统(适用于B类物料)M:最高存量量P:请购点R:安全存量量T1:购备时间间T2:一个生产产周期的的时间MRPPT1T2請購第3章：生产产预测与与物料控控制五：物料料（库存存）控制制例：如某公司司螺丝（（3X8规格）：：每天平均均需使用用10袋（1000pcs／袋）。。紧急订订货需要要时间为为7天。正常订货货需要时时间为15天。其安安全存量量=10袋／天X7天=70袋。其订购点点=10袋／天X15天+70袋=220袋第3章：生产产预测与与物料控控制五：物料料（库存存）控制制存量管制制的5种方法2：定期控制系统(适用于C类物料)定期订购购管制之之程序图图检查订购周期期不请购已到未到请购第3章：生产产预测与与物料控控制五：物料料（库存存）控制制存量管制制的5种方法3：S-s管制之程序图检查现存存量检查订购购周期不请购S-s管制系统统已到未到不请购小于小sS=最高存量量s=请购点请购大于小s第3章：生产产预测与与物料控控制五：物料料（库存存）控制制存量管制制的5种方法4：复仓式管制系统(适用于C类物料)请购检查发货货箱库存存量不请购复仓式管管制之程程序图已用完未用完第3章：生产产预测与与物料控控制五：物料料（库存存）控制制存量管制制的5种方法此法所发发出的数数量与每每一期净净需求的的数量相相同.净需求一一旦改变变订单的的数量就就随之改改变这是是所有批批量方法法中最直直接简单单的方法法.如果订单单成本不不高,此法最适适用.第3章：生产产预测与与物料控控制五：物料料（库存存）控制制物料短缺八大大原因和七种种预防对策紧急订单供应商脱期超出预算的损损耗产品设计临时时改变库存记录不正确资金流转问题题人为疏忽特发事件了解物料现在在及将来的供供应情况了解现在及将将来的需求情情况库存记录录必须正确和和及时根据物料情况况安排生产经经常检讨调整整定期审查每个个物料的供求求情况,采取适当行动动与其他部门紧紧密联系,尽早察觉变动动培训员工原因对策第3章：生产预测测与物料控制制五：物料（库库存）控制剖析物料供应应不继五大方方面58生产计划制定定不合理经常变更生产产计划生产计划部门门采购人员不太太负责任采购渠道不足足价格太低,造成供应商服服务差供应商延误交交期采购部门物料计划不合合理未设定合理的的安全存量物料进度没有有效控制物料控制部门门帐物不一致盘点不准确财务工作效率率低货仓部门未建立检验规规范进货检验疏忽忽验收效率低下下品管部门五大真因第3章：生产预测测与物料控制制五：物料（库库存）控制ABC分析法ABC分析法简单的说法就是：重要的少数，不重要的多数。ABC分析法的主要要作用有什么么？1.客户分类的管管理：对顾客客根据年订货货额的大小，，按ABC分析法进行分分类，然后进进行重点分类类管理。2.供应商分类的的管理：对供供应商年供货货量的大小，，按ABC分析法进行分分类，然后进进行重点分类类管理和辅导导。3.物料分类的管管理：对使用用的物料，根根据年使用量量按ABC分析法进行分分类，对重点点的物料加强强管理，并且且还可以同时时控制呆料。。第3章：生产预测测与物料控制制五：物料（库库存）控制ABC分析法ABC分析法计算的步骤主要有1.物料的资料统统计：将每一一物料上一年年的使用量、、单价、金额额等填入ABC分析表进行统统计。2.按金额大小顺顺序进行排列列，并计算出出其金额占材材料总金额的的百分比。3.按金额大小顺顺序计算每一一种物料的累累计百分比。。4.根据累计百分分比绘制ABC分析表（柏拉拉图）。5.进行ABC物料分类：◆A类物料，占物物料种类10％左右，金额额占总金额的的65％左右；◆B类物料，占物物料种类的25％左右，金额额占总金额的的25％左右；◆C类物料，占物物料种类的65％左右，金额额占总金额的的10％左右。第3章：生产预测测与物料控制制五：物料（库库存）控制ABC分析法ABC分析法图例第3章：生产预测测与物料控制制五：物料（库库存）控制ABC分析法如何对ABC三类物料进行行存量控制ABC三类物料所占占种类比例与与金额比例大大不相同，所所以对ABC三类物料应采采取不同的物物料控制方法法：1.A类物料：A类物料种类少少，金额高，，存货过高会会产生大量的的资金积压，，因此对于A类物料要非常常严格地加以以控制。A类物料非购备备时间非常短短，交期非常常紧，最好不不要有存货，，对于A类物料要有一一套完整的记记录，一定要要有需求或订订货时，才加加以订购，并并且要充分计计划利用好购购备时间（LeadTime），使交货及及时，不影响响生产计划，，也不过早进进厂。应尽量量降低库存，，避免浪费大大量的资金积积压在仓库。。2.C类物料：C类物料种类多多，金额少，，可一次性订订购较大的批批量，以降低低采购成本。。3.B类物料：B类物料介于A类和C类之间，种类类与金额占的的比重一般，，但也不能忽忽视。对于B类物料可以不不必像A类物料一样跟跟单订货，对对购备时间控控制非常严，，也不能像C类物料一样一一次性大批量量采购，可以采取设置置安全存量的的方式，到了请购点点时以经济采采购量加以采采购即可。第3章：生产预测测与物料控制制五：物料（库库存）控制项目/级别A类库存B类库存C类库存控制程度严格控制一般控制简单控制库存量计算依库存模型详细计算一般计算简单计算或不计算基础记录详细记录一般记录简单记录存货检查频度密集一般很低安全库存量低较大大量ABC管理分类表ABC分析法第3章：生产预测测与物料控制制五：物料（库库存）控制经济批量的推导公式在库存管理中中必须作出的的基本决定就就是平衡发出出重新补充库库存的订单成成本与库存投投资的成本。。正确的订货货数量要使同同发出订单的的次数有关的的成本与同所所发订单的订订货量有关的的成本达到最最好的平衡，，当这两种成成本恰当地平平衡时，总成成本最小，这这时的订货量量就叫做经济济批量或经济济订货量（ＥＥＯＱ）。ＥＯＱＱ概念念适用用于下下列情情况：：１）物物品成成批地地，通通过采采购或或制造造得到到补充充，而而非连连续地地被获获得。。２）销销售或或使用用的速速率是是均匀匀的，，而且且低于于该物物品的的正常常获得得速率率，因因而可可产生生显著著数量量的库库存。。ＥＯＱＱ概念念不适适用于于为库库存而而生产产的一一切物物品。。在下下列情情况下下ＥＯＯＱ概概念是是没有有价值值的。。客户规规定了了数量量。生产运运行批批量受受设备备能力力限制制。产品只只能短短期储储存的的。工具寿寿命限限制了了运行行时间间。原料的的批量量限定定了订订货量量。第3章：生生产预预测与与物料料控制制五：物物料（（库存存）控控制经济批量的推导公式推导经经济订订货量量公式式基于于下述述假设设1：提前前期暂暂时假假定其其为零零2：不允允许出出现缺缺货的的情况况。3：材料料以批批量的的方式式订货货或生生产，，全部部一次次到货货入库库4：订货货成本本固定定不变变，与与订货货量无无关，，没有有折扣扣，且且保存存水平平与平平均库库存水水平成成比例例。5：产品品项目目只是是单一