生产管理与计划控制培训教材

生產管理与計划控制

1前言

大多数企业的痛“交期不准﹑停工待料﹑品质不佳”,更痛的是管理制度跟不上成长,眼睁睁的损失﹔相同内销企业,眼看市场急需货,却无法如期交货,被客人骂得一文不值还口口声声说“对不起”,以及用善意的谎言来暂时脱延交期,今天让我们共同来研讨此问题并解决您的“痛”.2订单处理:订单处理应分为业务与生管两个单位﹐本章节主要探讨“生管”部分接单到出货所引发一连串的关系环节.一﹑生管接单的条件﹕1.要评估公司机器设备是否有能力生产﹔2.要衡量目前人机接单状况是否饱和﹔3.要确认是否有模具﹔4.要对材料是否能即时﹑适时﹑准时到生产线﹔5.要评估供货商是否有能力满足需求量与时间.3二﹑生管接單的處理﹕当业务单位把客户订单转到生管单位做确认时生管要注意﹕a.该订单的交期﹑数量﹑品名﹑与技朮要求﹐是否可以做到b.该订单的BOM﹑图纸﹑技朮研发单位是否已完成,未完成几时才能完成c.该订单的模具是否可以满足此批量与时间d.该订单的配件是否由客人提供﹐几时会到e.该订单的材料﹑配件供货商是否没问题f.该订单是否有特殊材料﹑配件与要求;我们是否可以做到以上都没问题﹐即可签名同意.42.生管确认该单无法满足客人需求如何处理﹕a.立即在订单审核上说明原因﹐并把最快交期或相关条件注明后把该单退给业务部.b.业务看到该单﹐必须与客人联系并告之此讯息﹐待客人回覆后把结果告之生管部.c.有问题的订单﹐客户同意依照生管所提之条件﹐业务把订单修改后﹐交给生管确认签名.d.客人无法同意的条件﹐业务与生管必须立即召开相关单位的会议﹐共同探讨以专案处理﹐一但取得共识就要无条件的追踪完成﹐生管在订单上注明“重要”.5三﹑生管接单后的处理﹕1.生管单位既然接下业务所同意客人条件的订单﹐生管单位是背书人﹐无论如何都必须全力以赴准时交货﹐没有理由给业务跳票﹐只有全力以赴.2.接单后生管单位计划人员﹐第一步骤要把订单登记在电子文件以及订单登记本。3.计划人员在登记时﹐电子文件查询可依客户别﹐时间先后顺序別..….等查核于登记本依出货月份登记之.4.计划人员在做订单登记时,就要顺手把批号编上。65.批号编号参考如下﹕A

03

11

0001

客戶別

年份

月份訂單流水號7

6.批号管制﹐是MRP或ERP必须采用的一种管理方法﹐早期没有MRP﹑ERP时大部份的工厂不会用批号管制﹐不是用客人的订单号﹐就是没有编号的采购与生产﹐这种没有批号管制的订单﹐无法得知成本﹐以及付款时不知那个机型的订单是否未付﹑已付﹐不仅材料无法准确掌控﹐付款也会有问题﹐在这样体制下﹐有心人会从中取得利益﹐所以批号的管控是非常重要的.87.计划人员第二步骤﹕要依据所接到的订单做周生产计划﹐所做的生产计划﹐必须依照交期做顺序排列﹐另有些同机型同规格但不同订单交期的﹐可以一起生产﹐尤其小批量的订单﹐才会降低成本﹐大的订单交期较长即不用﹐差几天的可以一起排配﹐总的来说一定要依成本做第一考量.8.当排单生产的订单﹐必须在登记本上做记录以颜色标示﹐已排单﹐才不会漏排订单.9.当计划人员在排单的同时﹐生管“物控人员”也同时启动作业﹐做查核订单的成品﹐半成品﹐配件﹐原料库存的扣单﹐做请购作业的申请给采购部.。910.当然物控的请购单﹐必须满足客户交货的交期﹐所以当请购单提出时﹐需求日期要比生产日期提早5天左右。11.计划人员第三步骤﹕要依加工类别做提前周生产计划﹐例如﹕铁线置物架﹐黑身要提早14天计划生产﹐装配7天周计划即可.12.当然各类别的加工时间长短不一﹐所以排生产人员务必要做到配套恰恰好﹐不会有任何加工件欠缺延误交期而停工待料.13.所有的订单都必须依客户别分类存放.10四﹑生產管理理與計划划控制概概論﹕4-1.在上上一节我我们谈到到生管接接单后﹐﹐对订单单的安排排与物料料须展开开确认库库存等应应留意的的事项﹐﹐但要展展开系类类动作﹐﹐我们暂暂不说明明﹐待把把有关生生管与计计划控制制相关细细节说明明完后﹐﹐我们回回头再说明.4-2.计划划取胜美因著名名管理学学家﹐““哈罗得得﹐孔茨茨”认为为管理过过程的第第一步就就是““计划””良好的的计划是是企业成成功的关关键因素素﹕一个个有良好好计划的的公司不不一定成成功﹐但但一个没没有计划划的公司司是注定定要失败败的﹐生生产管理理也不例例外.114-3什么么是生产产与物料料控制(PMC)?生产及物物料控制制(Productmaterialcontrol)一般它分分为二个个部分﹐﹐一为PC,二二为MC.PC:即即生产控控制或生生产管制制,简称称“生管管”主要要功能是是生产的计计划与生生产的进进度控制制.MC:即即物料控控制(简简称:物物控)主主要功能能为物料料计划﹐﹐请购调调度﹐控控制以及及查核采采购部是是否少采采购﹐多多采购………等.4-4.良好好的生管管与物控控做那些些工作?生管与物物控在一一个公司司生管与与销售运运转中是是举足轻轻重的部部门﹐不不管是计计划﹐控控制协调调等方面面都一一一到位﹐﹐应做到到那些﹕﹕121.要要建立完完善的生生产与物物控休系系﹐(即即从接单单到出货货的整体体运作程程序).2.要要与销售售部门研研讨较合合理的短短﹑中﹑﹑长期销销售计划划.例如﹕a.外销销(外贸贸)的公公司﹐这这是以订订单接单单方式﹐﹐而大部部分的客客户都会会有季节节性的问问题﹐因因此就有有淡旺季季﹐这时时生管必必须与销销售做研研讨如何何来平衡衡把淡旺旺季差异异到最少少﹐以及及下年度度的产品品新旧比比率是多多少﹐来来做长期期计划的的规划﹐﹐才不会会饿的很很饿﹐饱饱的吃不不下.b.内销销的公司司是以计计划生产产(成品品)﹐这这种公司司的销售售是以库库存来做做调整﹐﹐此时的的生管与与物控在在掌控上上更须精精确掌控控。133.要对自自身的生产能能力负荷要非非常详细的分分析﹐并建立立相关数据.例:a.公公司的设备有有多少部(台台)b.每个工工序的工时(标准工时).c.生产车车间的配合问问题.d.生产车车间的人员是是否足够.e.供应商商的配合问题题.f.模具的的问题.4.要在生生产前做好所所有的生产排排程(月.周周).例﹕a.所有有排程必须经经过产销协调调后的信息.b.内销滚动动式的排程﹐﹐要依据销售售状况的协调调.c.插单的协协调都须在生生产前做沟通通与协调﹐在在安排排程.145.要做好好生产计划﹐﹐必须做好物物料控制.例:a.良良好的计划﹐﹐没有好的物物料控制﹐也也是没有有用的.b.物料控控制在计划前前﹐必须查清清楚所有物料料﹐而且所所查出的的物料﹐必须须确认是良品品﹐以及要亲亲自去看到﹐﹐摸到.否则则会有问题﹐﹐采购后生产产前﹐要追踪踪掌控进料状状况,才不会会停工待料.6.要掌控控生产进度﹐﹐一但有落后后或质量问题题﹐要及时沟沟通.例:a.进度度落后的解决决.b.技朮上的的问题.c.质量的的问题.d.设备机机器故障时的的问题.157.要掌控控新品生产的的一切数据与与追踪.例:a.技技朮部的图纸纸﹑BOM﹑﹑模具……等等.b.业务部的的说明书﹐纸纸箱唛头﹐条条形码﹐菲林林…等.c.设备科的的机器﹐工具具……等.d.人员的培培训问题.4-5.生生产与物控做做得不好﹐会会造成什么后后果?1.生产计计划排的不好好﹐全公司跟跟着乱﹐会变变成头痛医头头﹐脚痛医脚脚成三不像.2.生管计计划排的不好好﹐会造成物物料仓库爆满满﹐现场没有有空间.3.生管计计划排的不好好﹐会增加成成本﹐浪费人人力﹐资金非非常大的压力力甚至造成客客户取消订单单与索赔及抱抱怨.164.生管计计划经常变更更﹐品质会跟跟着下滑﹐而而且也会经常常返工﹐直接接对员工士氣氣受影响外﹐﹐生产循环乱乱成一团.5.生产计计划时常变更更﹐采购部与与供应商无法法跟上脚步﹐﹐而我们乱﹐﹐供应商也乱乱﹐因此停工工待料即不断断发生.6.物控做做不好﹐会产产生料不足与与过多﹐造成成重工﹐停工工……等状况况﹐过多造成成呆滞料增加加成本﹐严重重资金紧张.7.物控信信息提供不对对﹐量的错误误或交期的错错误﹐会造成成公司莫大的的麻烦.8.物控跟跟催采购物料料进厂状况﹐﹐于查核时﹐﹐疏忽,责任任没到位﹐会会造成停工待待料﹐延误交交期﹐使公司司损失与成本本增加.179.生产计计划与物控都都没做到位﹐﹐那公司只有有瘫痪﹐这种种损失是非常常非常大.10.生产产计划对自己己的负荷超过过N倍﹐没有有适当的处置置﹐与反应这这样会把公司司的利润﹐因因你的心软与与不知状况﹐﹐全部赔掉﹐﹐甚至得罪客客户﹐明年或或下次即不再再给单﹐配合合.11.生产产计划﹐生产产单位不按照照计划生产﹐﹐由生产单位位自行安排生生产﹐不听指指挥那么公司司不乱,谁都都不信﹐这种种没有组织关关念的单位﹐﹐只会害公司司。18五﹑生产控制制部门的主要要性有那些方方面﹕1.对销售部部门答应客人人的订单﹐可可以做出合理理的月﹑周计计划﹐以及做做业务部的后后盾﹐让业务务部无后顾之之优的往前沖沖.2.让业务部部在对客人需需求变更订单单(紧急插单单﹐增加或减减少)能提供供最好的信息息﹐并保障公公司权益.3.生产控制制部门在生产产负荷上﹐可可以掌控一切切精确的数据据.4.可以准确确地控制生产产进度﹐并督督促物控人员员要随时提提供最佳的进进料状况﹐使使公司在生产产﹐进料品质质等方面都能能是最佳的状状态.195.在生产落落后时﹐能即即时主动地与与相关部门做做协调﹐并做做补救措施﹐﹐用最佳的方方法来弥补赶赶上进度﹐不不让公司损失失﹐无法全力力换救﹐也要要损失最少.6.在业务接接单超出许多多时﹐即知道道无法准时交交货状况下﹐﹐而且以不能能不接的时候候﹐即要与相相关部门做研研讨﹐提出方方法与对策﹐﹐让公司给客客人的信赖度度与认知刮目目相看.7.在生产全全程中各半成成品加工的时时效性﹐准确确性之进度掌掌控﹐必须恰恰到好处﹐才才不会造成““缺东缺西西”所以每天天﹐每批的掌掌控与统计分分析是重要的的课题.20六.生产管管理组织结构构与职能.1.一般生生管部门包括括﹕计划与控控制﹑委外加加工﹑以及仓仓库﹑采购等等单位﹐如此此生产部门主主管在指挥调调度上才能得得心应手﹐反反之要透过协协调﹐才能改改善成本﹐相相信有形﹐无无形的成本增增加许多.2.担任生生管部的主管管与所有人员员在职责上要要明确与落实实.3.生管部部的成员﹐必必须要有冷静静清晰的头脑脑﹐要有上进进进取的心﹐﹐要有责任感感﹐以及要专专心与积极.4.在生管管部要做到““快﹑狠﹑﹑准”这样公公司才能平步步青云.5.生产计计划与生产要要分开才不会会呆滞品与不不良品过多﹐﹐以及停工待待料……等.216.生管部對制造造之產能﹐設備﹑人力要嘹若指掌.7.生管部對采購購入料到生產產制造及出貨貨要做到即時時剛好﹐才不會造成空空間的積壓﹐更不會使資金金造成緊張.8.生管部的物料料控制﹐要積極主動.9.生管部在異常常的處理上﹐要比別人快﹐才不會造成公公司損失.10.生管的統計與與分析要精確確的提供給有有關單位.22七﹑生产计划与計計划控制及管管理.7-1.何謂生產計划划?生產計划﹕乃是產銷部共共同制定﹐共同認可之企企業生產經營營目標﹐也是生產企業業為配合銷售售計划所作之之主要措施﹐是企業由各部部門職工與生生產作業所達達成之工作指指標.7-2.管理﹕管理一詞乃是是運用他人智智慧﹑整合目標﹑生產排動﹑結合組織﹑人員安排﹑權責划分﹑溝通協調﹑檢討得失﹑對策改善﹐達成P-D-C-A之管理循環.237-3.生產管理作業系統.

成本控制

負荷計劃

績效評估

生產預測

銷售計劃

庫存政策

業務訂單

生產計劃

存量計劃

採購計劃

產能計劃

進度控制

生產進度

物料計劃

生產規劃

生產排程

生產作業

生產控制

247-4.生生产计划对产产能分析要考考虑那些﹐生生产才能顺畅畅?1.要知道道做何种机型型以及此机型型的制造流程程.2.要知道道机器设备的的负荷能力.3.要知道道产品的总标标准时间﹐以以及每个制程程的标准时间间.4.要知道道人力负担能能力.5.要知道道材料的准备备前置时间.6.要知道道仓库所需要要的场所大小小﹐(场地负负荷能力).7.要知道道模具治具数数量.257-5.人人力负荷如何何进行分析.1.依据计计划产量﹐标标准工时计算算所需总工时时.例﹕工件1工件2工件3总计标准工时3分钟6分钟12分钟计划产量1000个1200个500个2700个需要工时50小时120小时100小时270小时262.假设每每周工作5天天﹐每天工作作时间8小时时﹐则其人员员需求为:总工时(每人人每天工作时时间×每周工工作日)××(1+时间间宽放率).时间宽放率=1－工作作时间目标百百分比(假设设为90%)=10%.人员需求=270÷÷(10××6)×(1+10%)=4.09人≒4人.277-6.机机器负荷如何何进行分析?1.首先要要把机械设备备分类:例﹕冲压﹑剪剪床﹑磨床﹑﹑冲床﹑钻床床.......等.2.计算每种种机器的产能能负荷:例:注塑机每每60秒成型型1次﹐每次次8個(1模有8个)﹐即每分钟成型型1次.每分钟生产8pcs.每天作业时间间24小时=1440分分钟.工作时间目标标百分比为90%.28时间宽放率=1-工作时时间目标百分分比=10%注塑机有:15台.开机率﹕90%则15台24h总产能=每分钟生产产量×每天作作业时间÷(1+时间宽宽放率)××机器台数x开机率.=8×1440÷(1+10%)××15台×90%=11520÷1.1××15×0.9=141381pcs.293.计算出出生产计划期期间﹐每种机机器每日应生生产数:每种机器设备备的总计划生生产数÷计划划生产天数=每日应生产量量.4.比较现现有机器设备备生产负荷和和产能调整.每日应生产产数小于此此机器总产产能者，生生产计划可可执行；每每日应生产产数大于此此种机器总总产能者，，须要进行行调整（加加班、增补补设备外））.307-7.生生产进度度控制.生产进度控控制﹐是生生管单位最最重要的课课题,它从从产品下达达生产指令令﹐到产品品制成的全全部生产过过程都必须须要掌控,所以我们们来看看生生产进度控控制可分为为那几个方方面﹕1.事务务进度控制制﹕从接单单到产销协协调﹐生产产计划的安安排物料的的分析﹐物物料的请购购﹐订购等等.2.采购购进度控制制﹕采购从从接到请购购单﹐即要要必须选择择配合的供供货商﹐然然后比价﹐﹐议价﹐采采购﹐跟催催等进度控控制﹐并且且外协加工工的进度也也要追踪控控制.313.进货货检验进度度控制﹕物物料入厂后后进行检验验与试验﹐﹐还有异常常情况必须须在限定的的时间内完完成.4.生产产进度控制制﹕生产时时的进度﹐﹐由制造部部门管理人人员不时反反馈给计划划部门人员员﹐作为适适当调整进进度.以上4种方方式的进度度控制﹐要要做到位﹐﹐责任感﹑﹑积极度﹑协协调﹑合作作……等须须完全发挥挥.才能达达到好的成果果.327-8.身身为生管管部主管与与人员的你你要如何做做﹐才能满满足客户的的要求与老老板的希望望.1.在第第一节我们们谈到生管管计划与安安排以及物物控提出请请购后﹐即即谈一些组组织职能﹐﹐人机负荷荷问题﹐以以及在计划划中的相关关问题﹐现现这一节再再连贯第一一节未完成成的部份.2.生产计划人人员依据产产销协调后后的讯息﹐﹐把已登记记好的订单单﹐做整理理调整﹐并并且依据查查核调查各各项有关的的条件排出出周计划﹐﹐或月计划划给相关部部门.3.当周周计划或月月计划排定定后﹐物控控人员要展展开追踪﹐﹐统计物料料进厂状况况﹐并每天天与主管﹐﹐计划人员员做协调与与报告.334.当产产销协调中中有新品的的部份﹐开开发技朮部部资料未完完全好物控控人员要紧紧密的PUSH﹐且且要能准时时出货为原原则﹐万一一资料无法法完成﹐必必须要求技技朮开发给给样品或草草图才能满满足交期.5.计划划人员在安安排生产中中﹐要注意意到公司场场地问题所所以排单生生产中﹐对对物料空间间的掌控与与成品的场场地掌控要要能善加供供货商与业业务间的合合作﹐二方方面做的好好﹐公司的的效率与品品质是不用用烦脑的.6.生管管计划主管管﹐每天要要与各车间间主任以上上干部召开开生产会议议时间大约约10分钟钟~30分分钟﹐而不不影响上班班的指挥,(时间开开会不是早早上就是下下午﹐一般般这种时间间都利用上上班前半小小时﹐或是是下班后半半小时﹐因因参加这种种生产会议议的是公司司主要干部部﹐所以不不会与不能能计较时间间).347.在开开会时﹐每每个部门的的主管或派派来开会的的人员﹐对对单位的进进度要依据据批号交货货状况﹐收收货状况﹐﹐生产状况况﹐质量状状况﹐技朮朮状况………等提出﹐﹐由主管与与发生单位位共同解决决﹐无法立立即解决的的必须会后后通知相关关人员在另另一个时间间开会解决决﹐紧急的的当天处理理﹐可稍缓缓的隔天处处理.例如﹕供货货商的品质质与技朮问问题.8.生管管人员﹐主主管每天要要利用30~90分分钟召开生生产﹑物料料﹑外协等等进度会议议﹐为什么么每天早上上或下午有有生产10~30分分钟的会议议﹐生管还还要自己开开﹐主要生生管必须要要掌控一切切的进度﹐﹐有些单位位会有报喜喜不报忧﹐以及及不按照计计划生产或或入料﹐所所以主管要要每天对计计划与物控控及外协负负责的人员员进行追踪踪掌控﹐(尤其很乱乱的公司或或是旺季的的时候﹐是是必要的﹐﹐但公司正正常后﹐每每个单位都都要有共识识﹐可以减减少到每周周2天﹐再再少是不可可以的).359.生生管管人人員員要要掌掌控控﹐﹐必必须须到到现现场场与与单单位位组组﹑﹑班班长长﹑﹑主主任任做做追追踪踪确确认认,尤尤其其前前段段(黑黑身身)更更须须到到现现场场了了解解核核对对﹐﹐中中段段的的外外协协表表面面处处理理﹐﹐或或装装配配﹐﹐都都必必须须要要看看到到﹐﹐摸摸到到且且要要是是良良品品﹐﹐不不可可随随意意走走马马看看花花﹐﹐中中段段没没问问题题﹐﹐后后段段人人员员要要掌掌控控进进度度与与物物料料状状况况﹐﹐在在开开会会时时都都非非常常清清楚楚才才不不会会有有问问题题.10.生生管管人人员员要要掌掌控控各各项项产产品品进进度度﹐﹐必必须须要要用用表表格格填填写写跟跟催催来来统统计计分分析析.例如如:负负责责黑黑身身进进度度的的前前段段人人员员﹐﹐必必须须要要绘绘好好工工序序流流程程,并并填填好好各各项项数数量量与与工工程程﹐﹐每每天天必必须须到到现现场场核核对对确确认认不不可可只只看看生生产产日日报报表表就就算算正正确确﹐﹐当当进进度度有有落落后后时时﹐﹐应应与与班班﹑﹑组组长长协协调调﹐﹐班班组组长长无无法法解解决决的的﹐﹐立立即即反反应应车车间间主主任任解解决决.3611.生生产产计计划划时时有有用用专专案案的的订订单单﹐﹐生生管管人人员员必必须须绘绘表表统统计计每每天天呈呈报报主主管管告告之之进进度度状状况况﹐﹐直直到到该该专专案案结结束束.12.物控控人员对生产产计划进度所所有的产品必必须做物料跟跟催﹐在跟催催中发现物料料欠料时必须须填写欠料明明细表给采购购人员﹐采购购人员收到欠欠料单后﹐必必须立即与供供货商作交期期确认﹐然后后采购必须在在1个小时内内在欠料单上上填好交货时时间﹐(要注注明几点入厂厂),这时物物控人员要COPY一份欠料表给老老板﹐办公室室与车间分开开两地﹐要以以传真方式报报告欠料状况况.3713.物控控人员除核对对确认入料状状况与请购物物料外﹐最主主要的是还要要核对采购的的订单是否依依据请购数购购买﹐要做追追踪.14.委外外加工的人员员﹐必须针对对前段的进度度做追踪与统统计而且还要要对外协厂的的配合处理进进度做调度与与执行﹐以及及要知道后段段的进度﹐几几时需要做组组装﹐都必须须要掌控的刚刚刚好.15.生管管人员负责组组装(组立﹑﹑包装)的人人员﹐更要知知道生产线的的状况﹐当这这批在组装时时﹐下批或再再下批的物料料状况即要跟跟踪仓管员﹑﹑物控员﹑委委外加工﹑及及各段负责生生管的人员﹐﹐每天协调与与互动都必须须要紧密的﹐﹐积极的﹑主主动的﹑这样样才能完成生生产计划不断断线不缺料的的状况.3816.生管管人员各负责责的工作﹐不不是只有追踪踪物料进度﹐﹐还要协助生生产的异常处处理﹐并重大大的问题要反反应主管﹐并并联络相关进进行处理异常常.17.于统统计追踪的进进度发现落后后的时候﹐要要求生产部必必须加班﹐不不可以没有反反应.18.生管管部全体人员﹐对所所安排的计划划要全力完成成﹐做到不变变更计划﹐当当然生管部人人员也不是神神仙,也要相相关单位主动动积极的配合合﹐虽然不是是你的工作也也要对自己单单位的工作进进度主动与他他单位反应﹐﹐共同完成所所有计划.397-9.短短期的生产能能力如何调整整：1.加班，，二班制、三三班制或增加加设备等.2.培训员员工的熟练操操作程度，增增加临时工人人.3.在增家家临时工人未未完成前，动动员间接员工工，使全厂厂动起来.4.一些利利润较低或为为技术较难的的产品给予外外包.7-10.销销售计划不不良与生产计计划会产生什什么后果：1.销售计计划不完善，，会产生相关关材料的数量量、交期不准准确，并把交交期也延期.2.销售计计划不准确，，机器设备未未能充分的准准备，产能无无法提示.3.销售季季节的淡旺季季预测不准确确，会造成人人力缺乏、过过剩，品质、、成本等重大大影响.4.随时插插单，会造成成生产计划的的乱与相关单单位的应变无无法适应而使使交期乱透，，生产乱透.407-11.月月出货计划划与月生产计计划应如何协协调：限于物料、人人力、机器等等各种原因，，销售部门的的月出货计划划与生管部门门的月生产计计划往往不可可能完全一致致的，生管部部门根据人力力负荷、机器器负荷、物料料进度、工艺艺、环境等因因素，进行适适当的调整与与安排，来满满足销售部门门对客人的须须求，因此出出货计划与生生产计划协调调的方面主要要有：1.要出哪哪些订单：当当订单数量超超过生产能力力时，根据轻轻重缓急协调调出那些订单单.2.要出哪哪些客户的订订单：哪些是是重点客户，，哪些是一般般客户，哪些些是客户协调调.3.要出哪哪些产品：选选择出哪些产产品最有利.4.产品的的数量：产品品数量出多少少有利于生产产的安排.5.总数量量是多少.6.须有保保留的时间，，以利于紧急急插单使用.417-12.周周出货计划划与生产计划划应如何协调调：一般周生产计计划的准确性性非常高，否否则没有充裕裕的时间进行行修正和调整整，周生产计计划应在月生生产计划基础础上进行充分分的协调，并并且要考虑到到以下因素：：1.人力是是否充足，不不能的话加班班、倒班、增增加临时工、、直落加班是是否可解决.2.机器设设备、模具是是否备好，负负荷量是否可可满足与超出出，产能是否否可达到，无无法达到，外外包是否可解解决.3.物料是是否全部到位位，未到位是是否可在把握握的时间里到到位.4.工艺流流程是否有问问题，有问题题是否在规定定时间内解决决.5.环境是是否影响生产产品质的要求求.427-13.生生产计划的的作用有哪些些：一般生产计划划都会预先做做好下月、下下周的生产计计划，由于事事先安排好了了工作进度，，因此各部门门可以很容易易控制生产成成效。早在生生产计划排程程定案前，就就会把所有问问题解决掉，，因此可节省省时间与成本本。生产计划划有以下作用用：（1））对每每个部部门的的工作作负担担，一一目了了然.（2））机器器、设设备模模具数数须多多少，，一清清二楚楚.（3））制造造部门门的干干部，，可针针对排排程，，对人人员安安排、、品质质要求求加以以事先先说明明，以以及标标准工工时可可以列列出等等功效效。（4））周生生产计计划，，可进进一步步到日日程计计划，，并控控制到到人员员所须须之调调配.（5））可了了解到到设备备负荷荷使用用之调调整.437-14.生生产的的类型型可分分哪几几种：：1.须须求求计划划：依依据销销售部部门，，在以以往市市场销销售状状况以以及现现在之之状况况做预预测，，在依依据这这预测测来规规定最最低的的成品品存量量，而而有计计划进进行生生产的的一种种类型型。2.订订单单生产产型：：是接接到客客户订订单即即安排排生产产，不不做预预测的的类型型。7-15.需求計計划型型与訂訂單生生產型型的优优缺点点有哪哪些：：A.需需求求計划划型优优点有有：1.备备有有一定定存货货，可可防备备旺季季时的的产能能不足足.2.急急单单可以以应付付客人人所需需.3.在在人人力、、机器器、物物料上上可有有好的的规划划.4.交交货货准时时.5.可可调调节旺旺季的的人力力须求求，人人员较较为稳稳定，，品质质有保保障.44B.需需求求計划划型的的缺点点：1.一一旦旦销售售不好好，容容易造造成成成品浪浪费，，占用用空间间、增增加管管理难难度.2.资资金金周转转困难难，与与资金金大.C.訂訂單生產產型的优优点:1.因因依据订订单安排排、人力力机器，，物料上上不会造造成大的的浪费.2.资资金不会会受积压压.D.訂訂單生產產型的缺缺点:1.交交期容易易延误.2.在在旺季时时的产能能无法满满足客人人的须求求.3.人人力须求求大起大大落，以以及品质质上容易易产生不不良.457-16.周周生产计计划决定定后要做做哪些准准备：1.人人员：是是否合理理.2.机机器：是是否够用用，有何何异常.3.模模具：是是否足够够，品质质是否ok.4.物物料:是是否否可满足足计划的的日程.5.工工艺：生生产工艺艺,制造造流程是是否有问问题.6.品品质：各各种验具具于控点点是否了了解于准准确.7.培培训：人人员培训训是否可可到位，，是否会会影响到到生产效效率.8.外外包作业业：是否否已联系系好，可可依需求求达到.467-17.生生产混乱乱的原因因有：1.销销售部门门漏下单单.2.销销售部门门没有针针对订单单审核，，大量超超额接单单.3.客客人急单单千托万万托，须须协助完完成的订订单.4.生生产部门门没有进进行完善善的产能能分析.5.销销售与生生管计划划不同步步.6.物物料计划划于生产产计划不不能协调调同步进进行.7.物物料时常常延迟或或品质经经常不良良.8.机机器、模模具故障障，维修修时间太太长.9.生生产过程程品质不不稳定，，频频出出现返工工或返修修.10.生生产进进度控制制不好，，不能能于计划划同步.11.紧紧急单单或临时时单太多多，生产产计划变变更频频繁.12.实实际生生产力未未达预定定的标准准能力.13.天天災没没有预期期的停电电.477-18.生生产排期期应注意意什么原原则：1.交交货期先先后原则则2.客客户分类类原则3.产产能平衡衡原则4.工工艺流程程原则：：工序越越多的产产品，制制造时间间愈长，，应重点点给予关关注.7-19.日日程计划划如何安安排：从接到订订单到成成品出货货中间阶阶段的时时间，可可以安排排成一个个日日程计划划进度表表，根据据不同的的进度进进行适当当的调节节。它包括以以下几个个方面：：1.产产品设计计的时间间（已设设计的不不考虑））2.接接到订单单到物料料分析须须要的时时间3.采采购物料料须要的的时间484.物料料运输须要要的时间5.物料料进货须要要的时间6.生产产须要的时时间7.成品品完成到出出货准确时时间7-20.生产排排程包括那那些要素：：1.工作作部门（车车间、线、、组）的种种类与名称称。2.从零零件到成品品的制造程程序。3.制造造产品所须须要的时间间。7-21.什么是是前置时间间，它包括括那些要素素：前置时间就就是总的制制造时间，，它包括：：1.操作时时间2.设置时间间3.等等候时间4.延延误时间5.搬搬运时间6.采购购入厂的时时间.49八.交期期延误改善善﹕交期延误对对目前中小小企业可能能司空见惯惯,很明显显的任何事事务想要得得到改善﹐﹐就必须找找出对策﹐﹐而产生交交期延误的的原因可能能错踪复杂杂﹐例如﹕﹕少量多样样﹐临时插插单﹐技朮朮高的产品品又品质要要求特严………因此想想要加以改改善﹐应认认真的从内内部管理上上下功夫﹐﹐现我