生产计划与物料控制培训课件 六

生产计划与物料控制生产的本质

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产5M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment生产管理人员的主要工作职责计划组织布置领导控制生产能力生产目标生产地点采购质量管理成本管理生产进度集权程度对外承包加班设备调度生产设备生产人员配备日程安排激励员工工作命令工作指标人员绩效评估存货控制质量控制进度控制成本控制生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标销售与生产运作流程图订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器产能表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作生产计划的内涵

一方面：为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；一方面：使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。生产计划的任务1、要保证交货日期与生产量；2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（产能）及适当开工率；3、作为物料采购的基准依据；4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。生产计划的用途1、物料需求计划的依据；2、产能需求计划的依据；3、其他相关计划的制定依据。生产计划的种类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时生产计计划的的内容容1、生产产什么么东西西—产品名名称、、零件件名称称；2、生产产多少少—数量或或重量量；3、在哪哪里生生产—部门、、单位位；4、要求求什么么时候候完成成—期间、、交期期；生产计计划应应满足足的条条件1、计划划应是是综合合考虑虑各有有关因因素的的结果果；2、必须须是有有能力力基础础的生生产计计划；；3、计划划的粗粗细必必须符符合活活动的的内容容；4、计划划的下下达必必须在在必要要的时时期。。生产计计划的的标准准作业计计划的的标准准⑴作业业及加加工的的场所所；⑵作业业及加加工的的种类类、顺序；；⑶标准准工时时等。。制程计计划、、余力力计划划的标标准⑴作业业及加加工制制程别别的能能力基准；；⑵作业业及加加工制制程别别的产产能基准。。日程计计划的的标准准⑴基准准日程程表‘；⑵加工工及装装配批批量材料、、零件件计划划的标标准⑴零件件构成成表及及零件件表；；⑵安排排分区区、供供给分分区；；⑶批量量大小小、产产出率率拟定库库存计计划的的标准准⑴库存存管理理分区区；⑵订购购周期期；⑶订购购点、、订购购量；；⑷安全全库存存、最最高库库存、、最低低库存存。上述计计划标标准，，每逢逢变化化时，，应及及时修修正并并予维维持！！途程计计划的的内容容标准准途途程程（（SOP）1、加加工工顺顺序序的的作作业业及及内内容容；；2、装装配配作作业业的的顺顺序序及及零零配配件件构构成成；；3、加加工工作作业业所所需需的的人人员员及及技技能能；；4、加加工工作作业业所所需需的的机机器器设设备备（（工工具具、、模具具））及及其其能能力力。。标准准工工时时（（ST）制程程别别标标准准作作业业时时间间（含含准准备备及及换换模模时时间间））标准准材材料料表表（（BOM）使用用的的材材料料、、材材质质、、尺尺寸寸/规格格、、型型号号等等其他他条条件件加工工批批量量、、生生产产场场所所、、制制程程分分类类、、日程程的的有有限限顺顺序序等等。。途程程计计划划是是根根据据产产品品的的设设计计图图纸纸/资料料，，就就各各项项目目分分别别设设定定产能能计计划划产能能计计划划又又称称为为工工时时计计划划（（以以工工时时作作为为产产能能与与能能力力的的测测定定基基准准）），，在在生生产产计计划划里里只只是是基基本本的的机机能能。。此此计计划划为为追追求求工工作作量量（（产产能能））与与能能力力（（人人、、机机））的的平平衡衡而而拟拟定定。。为使使生生产产计计划划尤尤其其是是日日程程计计划划切切实实可可行行，，有有一一可可靠靠的的产产能能计计划划是是必必不不可可少少的的。。产能能计计划划的的目目的的和和标标准准一、、目目的的1、产产能能、、能能力力的的实实态态把把握握；；2、确确保保生生产产量量与与交交期期的的对对策策与与警警报报；；3、维维持持生生产产的的适适当当作作业业率率。。二、、计计划划标标准准1、基基准准产产能能每个个产产品品别别、、工工序序别别的的平平均均工工时时（（基基准准产产能能工工时时））。。2、基基准准能能力力对人人员员与与机机械械所所具具有有的的生生产产能能力力基基准准值值的的设设定定及及测测定定。。产能能计计划划的的要要点点1、产产能能与与能能力力必必须须取取得得平平衡衡；；调整整产产能能使使之之不不集集中中于于某某一一时时段段/工序序。。2、追追求求作作业业率率的的提提高高；；工作作量量的的分分配配不不致致于于发发生生人人或或机机械械有有等等待待的的情情形形，，尤尤其其是是重重要要的的工工序序。。3、使使日日程程别别（（间间））的的产产能能变变动动小小。。实际际作作业业中中，，每每日日的的产产能能都都会会发发生生变变动动，，为为因因应应日日程程计计划划，，须须考考虑虑可可能能出出现现的的产产能能量量的的误误差差。。生产能力力的掌握握能力（人人/机）=1个月开工工日数×每天平均均实际工工作时间间×开工率率×人员或或机械械（台台）数数人员开开工率率=出勤率率×（1-间接作作业率率）机械开开工率率=开机率率×（1-故障率率）生产能能力不不足时时的对对策1、加班班以增增加能能力；；2、外协协支援援；3、调整整日程程计划划，部部分工工作后后推；；4、增加加临时时用工工；5、长期期连续续状态态下，，计划划增加加人员员/设备。。案例某客户户下单单，经经相关关部门门评估估后确确认接接受，，由PMC部门负负责计计划：：客户订订单明明细表表：产品ABC数量300500200交期30天①产品别别、机机械别别产能能产品制程使用机械标准工时/个产能（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、、乙、、丙表表示各各制程程使用用的加加工机机械＊机械械配置置：甲甲3台、乙乙1台、丙丙2台＊机械械能力力（单单机））=25(天)××8(小时/天)××90%=180(小时)基准能能力:甲机械械=3××180=540(H)乙机械械=1××180=180(H)丙机械械=2××180=360(H)②机械别别、制制程别别产能能机械产品制程产能（H）产能合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③产能、、生产产能力力分析析调整整产能、、生产产能力力累计计表100200300400500600540(能力)360(产能)180242(产能)135(产能)360(能力)A、乙产产能超超过乙乙正常常能力力（242-180=62H）；B、为保保证交交期，，必须须安排排乙加加班62H（产能能能力力调整整）甲（3台）乙（1台）丙（2台）产能计计划步步骤1、依产产品别别、制制程别别计算算出产产能；；2、依机机械（（人员员）别别、制制程别别作产产能合合计；；3、进行产能能、能力的的比较、分分析；4、对产能、、能力进行行调整，使使之一致。。个别订货生生产计划程程序订单生产计划物料管制记记录存量记录产能产能调调整日程计划途程计划生产计划内内容及订立立依据

说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。销售别、产产品别生产产计划表

月别项目

月

月

月

月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□□内销□□外销销日日期：年月日共共页第页说明：1、生产计划划周期：3~6个月；2、编制日期期：每月25日提出；3、批量：订订单号、计计划批量。。月份生产计计划表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月份工作作天数：天日日期：年月日共共页第页生产日程表表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门：月日至月日日日期：：年月日共共页第页日程计划日程计划是是生产管理理工作中最最重要的环环节之一，，如何对计计划进行的的生产预先先设定时间间、顺序、、不同产品品、批量的的衔接等，，都是日程程计划要明明确的事项项或中心内内容。企业的生产产活动是一一个涉及面面广而复杂杂的体系，，要使这个个体系能顺顺畅运作，，就得有系系统的生产产日程计划划和安排，，以为各部部门生产提提供依据，，各部门乃乃至全面运运作才可能能有序、高高效。生产日程计计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)生产日程计划划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能产能分析析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)日程计划拟定定1、决定基准日日程按作业的制程程别/材料别表示开开工及完工时时期的基准/先后顺序。2、决定生产预预定依基准日程、、生产能力及及出货计划的的要求订立详详细的月份生生产计划。3、安排日程按照交期先后后安排按照客户优劣劣安排按照制程瓶颈颈程度大小安安排4、前期作业准准备充分的作业准准备及生产日日程计划的检检讨，确保计计划的可行及及达成。日程计划实施施步骤1.依生产计划决决定月别生产产计划；2.依基准日程决决定产品开工工及完工日；；3.确定个别制程程的标准加工工时间；4.依制程资料及及机器/人工产能决定定各制程开工工及完工时间间；5.以生产日程表表明确产品开开工及完工日日；6.以作业日程表表明确作业/机台别开工及及完工日；7.确认日程计划划的前期生产产准备；8.必要时，调整整/修订日程计划划。影响日程计划划的因素1.紧急订单的处处理；2.客户订单及需需求的稳定性性；3.长、短期订订单的搭配配；4.季节性的变变化；5.制造途程的的安排；6.生产状况的的确实掌握握；7.设备、材料料、人员的的稳定性；；8.存货调整的的必要性。。计划生产型型的系统构构成产品库存需求预测新产品初期期管理生产计划的的建立方法法生产指示进度管理绩效把握与与评估生产计划程程序预测销售计划接单库存计划必须生产的的产品及数数量产能计划(调整)编制月生产产计划日程计划各种安排及及准备着手生产生产能力产能基准月份生产计计划的拟定定月份生产计计划，虽不不只限于一一个月的期期间计划，，但无论计计划期间是是一个月或或是三个月月的，都必必须每月拟拟定，以应应对可能出出现的：1、产产品品的的变变更更；；2、库库存存的的调调整整；；3、销销售售计计划划的的修修订订；；4、生生产产能能力力的的变变化化。。日程程计计划划追追求求的的目目标标1、缩缩短短生生产产周周期期；；2、减少在在制品；；3、作业的的稳定及及效率的的提升；；4、对最终终产品组组合装配配的同步步化。日程计划划拟定的的考虑点点一、以客客户要求求为中心心来确定定1、按客户户要求交交期的先先后顺序序；2、今后的的销售预预定或出出货预定定做比较较，必要要的产品品先安排排。二、以生生产效率率为中心心来确定定分类组合合要生产产的产品品，以连连续生产产来考虑虑，把准准备/辅助时间间降到最最低。日程计划划的类型型一、同一一产品的的生产总总量做连连续生产产安排日期123456789101112计划

产品A1000个产品B3000个产品C4000个二、同一一产品的的生产总总量做分分批次生生产安排排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个二、同一一产品的的生产总总量做每每日都生生产的安安排日期1234计划AAA50个50个50个

BBB100个100个100个

CCC200个200个200个日程计划划的拟定定要点在确认①①作业本本身需要要多少时时间？②②各作业业必须在在何日开开始？在在何日完完工？这这两项基基本条件件后，其其要点是是：1、能力的的保证；；2、对紧急急生产量量及作业业的对策策；3、对计划划变更的的考虑及及贯彻；；4、日程计计划实施施部门的的工作计计划；5、与销售售、研发发/生技、资资材等相相关职能能部门的的合作。。基准日程程—日程计划划的标准准一、基准准日程的的目的基准日程程是为使使作业能能按预定定日完成成，应该该要在何何时开工工、何时时进行、、何时完完工的一一种标准准。这是是一种日日程标准准。标准准地确定定自订货货至加工工，最终终成品形形成为止止所需的的工作日日数。基准日程程表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完完工日日生产异常常对策所谓的生生产异常常，是指指因订单单变更、、交期变变更及制制造异常常、机械械故障等等因素造造成产品品品质、、数量、、交期脱脱离原先先计划预预定等现现象。生产异常常的掌握握①建立异常常情况及及时呈报报机制；；②由生产产实绩与与计划预预定对比比以了解解掌握；；③设定异异常水准准以判断断是否异异常；④运用目目视管理理以迅速速获得异异常信息息；⑤设定异异常表单单以利异异常报告告机制运运作；⑥会议检检讨，以以使异常常问题凸凸显；⑦定期对对生产资资讯进行行统计、、分析，，以期发发现潜在在的异常常。生产异常常的反应应①订单内容容不明确确或订单单内容变变更应及及时反应应或修正正；②交期安安排或排排期异常常应以联联络单等等及时反反馈至销销售或生生产管理理部门；；③生产指指令变更更应以生生产变更更通知及及时提出出修正；；④生产中中的异常常已影响响品质、、品质或或达成率率时，应应立即发发出异常常报告；；⑤其他他异常常，如如故障障、待待料等等，可可能造造成不不良后后果时时，应应立即即发出出生产产异常常报告告。生产进进度异异常因因应对对策表表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产广告牌反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产广告牌反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令交期延误的的原因探讨讨1、接单管理理不良，紧紧急订单多多；2、产品技术术性变更频频繁；3、物料计划划不良；4、制程品质质控制不良良；5、设备维护护保养欠缺缺；6、排程不佳佳；7、能力、产产能失调。。交期延误的的改善原则则1、加强产销销配合；2、完善设计计/技术变更规规范；3、妥善的制制程安排；；4、完善物料料控制；5、完善品管管制度；6、建立及实实施生产绩绩效管理制制度。交期延误的的改善对策策一、销售部部门的改善善对策（略略）二、研发/设计部门的的改善对策策（略）三、采购部部门的改善善对策（略略）四、生产部部门的改善善对策四、生产部部门的改善善对策1、源自生产产部门的原原因⑴工序、产产能计划的的不完备；；⑵工序作业业者和现场场督导者之之间，产生生对立或沟沟通协调不不畅，现场场督导着管管理能力不不足；⑶工序间产产能与能力力不平衡，，中间半成成品积压；；⑷报告制度度、日报系系统不完善善，因而无无法掌握作作业现场的的实况；⑸人员管理理不到位，，纪律性差差，缺勤率率高；⑹工艺不成成熟，品质质管理欠缺缺，不良品品多，致使使进度落后后；⑺设备/工具管理不不良，致使使效率降低低；⑻作业的组组织、配置置不当；2、改善对策策⑴合理作业业配置，谋谋求提高现现场督导者者的管理能能力；⑵确定外协协/外包政策；；⑶谋求缩短短生产周期期；⑷加强岗位位/工序作业的的规范化，，制订作业业指导书，，确保作业业品质；⑸加强教育育训练，提提高沟通能能力及增强强沟通技巧巧，提高作作业者的工工作意愿。。生产绩效评评估、分析析指标1.生产力=产出量÷投入量①原材料生生产力=生产量÷原材料使用用量②设备生产产力=生产量÷设备运转时时间③劳动生产产力=生产量÷从业人员数数2.作业能率=计划工数÷实质实际工工数①计划工数数=计划生产量量×单位产品标标准工时②实质实际际工数=实际工数－－(非责任)除外工数3.有效率=有效作业时时间÷实际总工作作时间①实际总工工作时间=上班时间－－实际休息息时间②有效作业业时间=直接作业时时间有效率的把把握:A.赚钱的工作作作业者/机械在加工工产品;B.不赚钱的工工作开会、安排排、商量、、搬运等;C.亏本的工作作返工、机械械修理等.4.机械效率=实际生产量量÷标准生产量量5.成品制成率率=成品重量÷材料使用量量6.良品率=良品数÷检查数生产数量=预定生产数数×(1+不良率)生产绩效评评估体系表表见附页东方电器开开关厂滚动动生产计划划的推行一、缘由东方电器开开关厂是生生产各种电电器、开关关、控制板板产品的工工厂。由于于工厂本身身是订货生生产方式，，要根据用用户的订单单要求来安安排生产计计划。一年年之中，要要签订几千千份合同，，每份合同同要求都不不一样，且且有时还有有突发的变变动和新的的要求。致致使工厂的的生产经营营计划和各各方面管理理工作处在在十分被动动的状态。。因此，停停工待料、、突击赶工工、质量不不稳、组织织工作程序序混乱的现现象经常发发生，严重重影响了工工厂的经济济效益，造造成工厂累累计亏损总总额高达350万元。为了使工厂厂生产等各各方面的计计划能适应应市场变化化的要求，，我们为东东方电器开开关厂设计计了滚动计计划方式。。滚动计划划作为一种种工具或方方法，是一一种灵活的的、有弹性性的计划。。它按照““近细远粗粗”原则编编制，有采采用“边执执行、边调调整、边滚滚动”的方方式运作，，从而使得得企业既适适应市场需需求变化，，又能保持持自身生产产的稳定和和均衡。经过一段段时间的的推行，，企业认认为滚动动计划特特别适应应工厂产产品生产产管理。。二、年度度滚动计计划东方电器器开关厂厂采用一一次编制制三年计计划的方方法，编编制年度度生产经经营滚动动计划。。按照““近细远远粗”的的原则，，第一年年为执行行计划，，第二年年为准备备计划，，第三年年为预测测计划。。如图所所示：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2002年2003年1999年第四季度度编制执行计划2000年第四季季度编编制准备计计划预测计计划执行计计划准备计计划预测计计划操作程程序及及经验验：⒈对市场场和用用户进进行大大量调调查，，对收收集的的调查查资料料和客客户订订单进进行认认真研研究，，在此此基础础上提提出编编制计计划的的依据据。⒉对上年年度计计划执执行进进行认认真总总结，，找出出成功功之处处和差差异之之处，，对实实际与与计划划的差差异进进行深深入分分析，，以便便对上上轮的的准备备计划划提出出调整整和修修订。。⒊根据以以上两两项分分析研研究，，按照照企业业经营营目标标的要要求，，考虑虑企业业的现现有资资源和和生产产潜力力，提提出生生产经经营佳佳话指指标体体系，，并进进行综综合平平衡。。如品品种、、质量量、产产量、、产值值、成成本、、利润润、税税收、、销售售额、、劳动动生产产率、、产品品合格格率等等。⒋编制两两套以以上的的不同同生产产计划划方案案，在在经过过分析析论证证的基基础上上，进进行综综合评评价和和比较较，选选出最最佳生生产经经营计计划方方案。。⒌企业内内各有有关部部门要要根据据最佳佳生产产经营营计划划方案案，分分别编编制各各自的的专门门计划划。如如销售售计划划、生生产计计划、、技术术准备备计划划、劳劳动工工资计计划、、财务务计划划、成成本计计划、、新产产品开开发计计划、、质量量计划划等等等。⒍各项专专业计计划进进行综综合平平衡后后的生生产经经营计计划，，经总总部批批准，，可作作为正正式生生产经经营滚滚动计计划下下达各各部门门执行行。编制年年度生生产经经营计计划的的关键键在““动””，而而不在在“静静”。。因为为时间间在““滚动动”，，市场场需求求在““变动动”，，实际际结果果与计计划初初值也也在““改动动”，，所以以在编编制计计划时时，无无论是是本期期执行行计划划，还还是准准备计计划、、预测测计划划，都都必须须考虑虑“滚滚动””，需需要调调整、、修改改，需需要一一次又又一次次重新新平衡衡，才才能使使计划划更符符合实实际情情况。。三、、月月度度生生产产作作业业滚滚动动计计划划东方电器开关关厂采用每月月一次编制三三个月的方法法，编制月度度生产作业计计划。即：第第一个月为实实施计划，第第二个月为准准备计划，第第三个月为预预测计划。如如图所示：上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬上中下下旬旬旬旬1月2月3月4月5月实施计划准备计划预测计划实施计划准备计划预测计划预测计划准备计划实施计划1999年12月编制2000年1月编制2000年2月编制在编制本轮轮实施的月月作业计划划时，是根根据上轮编编制的月准准备作业计计划，考虑虑到外协件件、配套件件的供应变变化以及厂厂内工艺准准备，劳动动力情况的的变化以及及上轮实施施月作业计计划的实际际差异，对对上轮准备备计划进行行调整、修修改、补充充，使其具具体化，并并把它作为为本轮实施施的月作业业计划。当当发现上轮轮预测作业业计划不准准确、不完完整时，就就调整、修修订为本轮轮第二个月月的准备计计划。然后后继续编制制本轮第三三个月的预预测计划。。如此类推推，逐月滚滚动，从而而保证编制制的生产作作业计划更更符合实际际，更加可可行。各生产产单位位在接接到正正式的的月度度生产产滚动动计划划后，，就可可以做做好层层层分分解工工作，，把工工作任任务具具体落落实到到班组组、机机台和和个人人。厂厂内各各有关关部门门也按按月度度作业业滚动动计划划要求求，做做好技技术文文件、、图纸纸准备备、工工艺和和工装装的安安排，，以及及原材材料、、元器器件和和协作作配套套件的的供应应。对于第第二个个月的的准备备计划划，由由于已已经经经过调调整和和初步步平衡衡，基基本上上是已已落实实的计计划，，所以以厂内内各部部门在在做好好第一一个月月各项项保证证、准准备工工作和和供应应工作作的同同时，，也必必须及及时安安排好好第二二个月月的各各项工工作，，各生生产单单位根根据期期量标标准可可编制制第二二个月月的分分工段段、分分班组组作业业计划划并准准备组组织生生产。。对于第第三个个月的的预测测计划划，由由于是是第一一次出出现，，除特特定产产品需需要做做好工工艺技技术准准备外外，其其它产产品所所需的的原材材料、、毛坯坯件、、配套套件、、协作作件，，一般般暂不不投入入或安安排计计划组组织生生产，，避免免由于于预测测不准准、盲盲目生生产，，造成成新的的积压压和浪浪费。。四、成成效东方电电器开开关厂厂推性性滚动动计划划以来来，改改变了了过去去那种种计划划不适适应市市场变变化，，计划划总是是落后后于实实际以以及计计划工工作忙忙乱的的被动动局面面。现现在该该厂的的计划划变得得更加加准确确，计划管管理工工作水水平比比过去去提高高很多多，计计划也也更加加符合合实际际。例例如月月度作作业计计划，，分别别以三三次不不同状状态出出现在在滚动动计划划中。。经过过多次次反复复出现现，且且一次次比一一次具具体、、详尽尽、准准确，，这就就保证证了计计划实实现的的可能能性更更高，，保证证为实实施计计划的的准备备工作作有更更充分分的时时间。。东方电电器开开关厂厂通过过推性性滚动动计划划，由由于计计划经经常需需要调调整、、修订订、补补充、、完善善，使使之更更适应应市场场变动动和企企业内内的条条件变变化，，所以以综合合平衡衡是经经常内内容。。随着着滚动动计划划的推推行，，使得得计划划在年年度之之间和和月度度之间间衔接接更加加平衡衡，管管理部部门和和生产产车间间、以以及部部门之之间和和车间间的关关系，，都逐逐步协协调起起来，，过去去那种种不负负责任任、互互相推推诿、、只顾顾本部部门利利益的的现象象大大大减少少。东方电器器开关厂厂在推行行滚动计计划后，，无论在在经营上上还是在在生产上上，始终终保证有有一个长长期计划划在作指指导。因因此，全全厂上下下目标明明确，同同心协力力，干净净倍增，，一步一一个脚印印，为实实现企业业长期计计划目标标共同奋奋斗。短短短几年，，就扭亏亏为盈。。现在，，该厂产产品用户户满意度度较高，，产品市市场占有有率已达达38%，各项经经济效益益指标也也很可观观，其中中产品优优等率达达到30%，工业总总产值增增长率达达25%，销售额额增长率率达14%，利润增增长率达达11%，全员劳劳动生产产增长率率32%。企业物料料管理的的职能适时(RightTime)适质(RightQuality)适量(RightQuantity)适价(RightPrice)适地(RightPlace)企业物料管管理的精髓髓不断料不让制造单单位领不到到需要的物物料，产生生待料的现现象。不呆料不让物料成成为呆料。。不囤料进料适时、、适量，不不至于因过过量、过时时而囤积。。常备备性性物物料料的的需需求求计计划划所谓谓的的常常备备性性物物料料，，对对企企业业而而言言，，就就是是说说长长期期要要用用或或能能通通用用、、共共享享需需常常备备的的物物料料，，这这类类物物料料通通常常可可运运用用存存量量计计划划性性采采购购。。月份份物物料料需需求求计计划划表表项次品名规格前月库存上月本月备注仓库未验收已购未入库存计划用量结存计划请购库存计划用量结存日期期：：年月日编编制制：：审核核：：批准准：：周物物料料需需求求计计划划表表项次产品名称单位用量第周…………第周备注批号批量需求量…………批号批量需求量1生产前库存量2已订购未入量3生产需求量4已指定用途量5使用后库存量6建议采购量料号号：：型号号/规格格：：日期期：：年月日共共页第第页批准准/日期期：：审核核：：编制制：：专用用性性物物料料需需求求计计划划所谓谓专专用用性性（（或或称称批批次次生生产产性性））物物料料，，对对企企业业而而言言，，就就是是必必须须有有订订单单才才会会去去购购备备的的物物料料，，属属具具体体某某一一产产品品的的专专用用料料件件。。这这类类物物料料是是依依订订单单别别，，分分别别制制订订物物料料需需求求计计划划，，通通常常不不保保有有存存量量。。专用用性性物物料料需需求求计计划划表表项次品名规格单位用量单位购备时间预计用量调整量请购量需用日期备注订单单号号：：生产产批批号号：：批量量：：日期期：：NO：批准准/日期期：：审核核：：编制制：：BOM表的的分分析析与与运运用用企业业制制订订物物料料需需求求计计划划，，零零件件（（BOM）表表不不可可或或缺缺。。但但光光有有BOM表还还不不够够。。应应使使其其发发挥挥作作用用，，具具技技术术资资讯讯管管理理功功能能。。为为此此，，在在BOM表的的运运用用上上，，应应遵遵循循如如下下要要求求：：做扼扼要要型型BOM表筹备备物物料料是是生生产产的的基基本本活活动动，，针针对对物物料料筹筹备备的的BOM表称称为为““扼扼要要零零件件表表””。。应应先先有有扼扼要要零零件件表表，，再再有有物物料料的的采采购购。。编制“扼要零零件表”，先先要弄清具体体的产品，再再按每一种产产品，查出应应购入的零件件及材料。接接着针对要使使用多少材料料，设定使用用量的单位。。扼要零件表产品名称填表者审核者项目件号零件名称规格尺寸材质单价数量经济产量自制/外购备注日期：第第页页扼要零件表的的作用订单产品数量交期零件/材料展开发出订购单（A）库存资料接单发订购单单机制扼要型零件表表零件/材料订购单品种领用库存品种数量交期abcd做结构型零件件表物料筹备上轨轨道后，接下下来就是制造造。此时必须须做和产品制制造步骤相吻吻合的零件表表，即结构型型零件表。结构型零件表表与扼要型零零件表的区别别是：产品的构成方方法扼要型零件表表是把所有的的零件材料都都置于产品之之下。相对地地，结构型零零件表和产品品的制造步骤骤相一致，是是按产品的结结构去做成。。共同零件的处处理扼要型零件表表是把共同零零件集合在一一起。而结构构型零件表是是在构成产品品的场所表现现出来。结构型零件表表

组件名称：组件编号：零件编号零件名称规格单价标准用量供应商备注123456789101112日期：第第页页审核：填填表：准时化采购环环境下的供需需合作关系少量供应商JIT思想扩展到供供应商紧密的供需合合作关系长期合同EDI/Internet、EFT等在线数据通讯小批量订货量量广告牌订单控控制团队工作未知需求高安全库存大批量交货价格至上和用户缺乏合合作差的通信系统统差的质量控制制系统减少成本与浪浪费高的管理效率率快速故障检测测与过程控制小批量改进生产率和和质量供应商制造商技术与资金支支持信息技术支持持培训教育准时化采购企业库存管理理的通病库房规划不好好，造成空间间利用的困难难；仓储管理制度度不健全，不不规范或执行行力度不足，，造成帐、物物不一的现象象；工作产能不均均，造成人员员调配上的困困难；未明订各项具具体作业流程程，在作业上上无从遵循，，造成执行上上的困难；受生产计划的的影响很大，，造成收、发发料的配合问问题及料帐的的整理问题；；呆废料的处理理不及时，功功能未发挥；；称职的人选，，适当的主管管不易找；手工作业不规规范，导致库库存管理电脑脑化难以推动动。企业库存管理理运作架构运作程序作业要点管理办法/表单库存规划拟定库存计划仓储规划、布置物料搬运仓库布置图库位标示图仓库管理规范制度设计表单设计事务流程分析工作职掌分配、确立仓库组织规划管理规定制订收、发、存单表组织职掌、岗位说明领、发、退料管理规定盘点管理规定验收管理规定呆废料管理规定外协供料办法仓储作业验收或退领发或补或退委外储存盘点分工/职别传票日报表广告牌帐务处理库存帐册库存分析数量管理异常反应物料卡帐册库存报表呆废料表盘盈亏分析表采购、生产与与仓储工厂资材仓库成品仓库在制品出库(完成)在制品(供应商)验收供应采购出货库存管理的课课题企业为了保证证生产和销售售的连续性、、均衡性，需需要保有一定定的库存，但但如何在保证证生产和销售售的连续性和和均衡性的前前提下，确定定一个合理的的、经济的库库存量，是库库存管理的一一个重要课题题。产品的现货供供应能力库存管理的首首要目标就是是保证一定期期间内期望数数量的产品有有现货供应。。通常的判断断标准是现有有存货满足需需求的能力。。这个可能性性或订单履行行比率就是所所谓的服务水水平。对于单单一产品而言言，服务水平平可以定义为为服务水平=每年产品缺货货件数的期望望值年需求总量相关的总库存存成本高低低产品现货供应应能力高现货比比率100%0最低成成本曲曲线服务曲曲线库存计计划设设计曲曲线由于人人们关关心的的是订订单完完全履履行的的概率率，因因此，，假设设某订单订订购五五种产产品，，每种种产品品的服服务水水平是是0.95，即只只有5%的缺货货可能能性，，那么么全部部订单单得以以履行行的概概率是是0.95××0.95×0.95××0.95×0.95=0.77订单完完全履履行的的概率率