生产计划与管理之配销需求计划

第十一章配銷需求計畫從生產到配銷配銷需求計畫DRP與PPC的相關性DRP與供應鏈的長鞭效應DRP的管理議題從生產到配銷1/3生產配銷鏈(Production-DistributionPipeline)：一個產品從生產製造、配銷運送到倉庫，最後運送至客戶手中，在這樣的過程中並非由一個企業來掌控，須經過各種不同類型的企業。包括：製造商、配銷物流中心以及零售商等等的控制最後才交給客戶的一連串過程。生產計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)3從生產到配銷2/3供應鏈(supplychain)：站在最終消費者來看整個產品由消費者需求開始，貫穿從產品設計，到最初原材料供應、生產、批發、零售等過程，中間經過運輸和倉儲，把產品送到最終用戶的各項業務活動。一般供應鏈的組成可以分由二面向來分析。供給端(SupplySide)需求端(DemandSide)本章特別強調需求端供應鏈所面臨問題。生產計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)4從生產到配銷3/3需求端供應鏈的企業面臨了許多的問題，如：高存貨成本、高配送成本、低服務水準、需求預測不準、供給不足等，而影響這些問題的因素有三：需求波動缺乏整合再訂購點及其衍生的問題生產計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)5生產配銷鏈中的存貨每個點須維持的庫存量(以為代表)每x天補貨每y天補貨每y天補貨ReorderpointReorderpoint生產商生產商倉庫區域倉庫零售商需求生產計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)6配送需求計畫概觀1/2配送需求計畫(DRP)系統：為一個配銷管理系統，考慮：各零售點與物流中心的需求預測資訊各發貨倉庫及物流中心的可用庫存在途量(intransit)已向工廠訂購之計畫運送量(plannedshipment)以決定配銷系統間各階層存貨放置點(配銷點)的存貨計劃以及需求排程計劃。生產計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)7配送需求計畫概觀2/2與MRP邏輯相同，DRP系統援引相依需求的觀念，將排程及時間面(time-phase)方法導入配銷存貨與需求規劃問題的管理，除了最下游面對顧客的存貨放置點具有獨立需求外，配銷系統中其他階層的存貨需求皆具有相依的性質。生產計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)8DRP彙總配銷中心需求生產計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)9DRP概觀1/2計畫運送量(plannedshipment)：分有計畫中收到量日期(receiveddate)與運送單核發日期(shippingdate)，兩者間之關係為一運送前置時間。在途量(intransit)：為已確定運送但尚未運達仍在途之量。留意與「計畫運送量」不同。生產計畫與管理Chapter11配銷需求計畫(DRP)10DRP概概觀2/2供應源源(supplysource)：：可可以是是工廠廠，OEM/ODM製製造商商，也也可以以是製製造商商中央央倉庫庫。DRP利用用存貨貨水準準資訊訊、銷銷售預預測資資料與與前置置時間間、批批量選選擇等等方式式來計計算產產品存存貨於於未來來一段段時間間內銷銷售點點的需需求時時間與與數量量。DRP並可可以收收集下下游零零售商商資訊訊，然然後傳傳至製製造工工廠，，以安安排最最佳的的主生生產排排程。。因此，，DRP被被視為為生產產配銷銷系統統中配配送排排程與與存貨貨控制制的管管理方方法。。生產計畫與與管理Chapter11配配銷銷需求計畫畫(DRP)11DRP處處理邏輯DRP的處處理邏輯與與MRP的的運算相似似，整個DRP的計計算可以經經由三個階階段的工作作來完成。。收集相關資資訊包含：：․每一存放點點的每一種種SKU(StockKeepingUnit)產產品品的銷銷售預測或或客戶訂單單․每一存放點點的每一種種SKU產產品的存貨貨量․各產品的供供應方式，，如自製或或外購․採購、製造造或物流運運送的前置置時間․各SKU產產品的安全全存貨量訂訂定․各SKU產品品的最小採採購量․配銷清單(BillofDistribution；BOD)第一階段生產計畫與與管理Chapter11配配銷銷需求計畫畫(DRP)12工廠配銷中心配銷中心配銷中心零售點零售點零售點零售點零售點零售點生產計畫與與管理Chapter11配配銷銷需求計畫畫(DRP)13DRP運運算邏輯‧根據第一階段所收集的資訊，決定需要什麼產品、

多少數量、那一個點需要以及何時需要。‧決定存放點所需的運送方式、儲存空間、設備產能

及人力需求等。第二階段‧整合製造、採購、物流與顧客需求。‧將各存放點在各時間軸下的各項資源需求加以彙總。‧並且與現有和即將到來的供應資源做比較，以決定要

採取什麼樣的因應步驟，如：外購或自製等。第三階段生產計畫與與管理Chapter11配配銷銷需求計畫畫(DRP)14此產業體系系為一個牛牛仔褲的生生產銷售體體系，它包包含一家牛牛仔褲的製製造工廠、、一家牛仔仔褲的銷售售物流中心心以及六家家牛仔褲的的零售店。。每家零售店店處於不同同的地域，，因此各自自擁有各自自顧客來源源以及需求求，每家零零售店每週週將會利用用其DRP系統計算算未來八週週每週牛仔仔褲的需求求量，並提提供給牛仔仔褲配銷物物流中心，，經由配銷銷物流中心心的DRP計算後，，將配銷物物流中心的的需求提供供給製造工工廠，以作作為製造工工廠生產計計畫與管制制中主生產產排程的需需求輸入，，並進行物物料需求計計畫，以知知悉工廠在在何時需要要投料進行行生產以滿滿足需求。。範例11.11/2生產計畫與與管理Chapter11配配銷銷需求計畫畫(DRP)15範例11.12/2運算DRP時，假設設牛仔褲的的運送前置置時間皆為為固定，並並確定牛仔仔褲可以在在固定時間間內送達。。圖11.4牛牛仔褲生產產銷售體系系顧客需求顧客需求顧客需求顧客需求顧客需求顧客需求台北零售店新竹零售店桃園零售店屏東零售店彰化零售店台中零售店配銷物流中心製造工廠生產計畫與與管理Chapter11配配銷銷需求計畫畫(DRP)16範例11.1－零售售店DRP運算1/13先以銷售牛牛仔褲的台台北零售店店為例，它它有500單位的庫庫存，庫存存中有200單位用用來當作安安全存貨(safetystock)，而且且每週的需需求預測介介於80到到120單單位之間，，如圖11.5所示示。在第三週的的時候預計計庫存只剩剩下190單位，己己經低於安安全存貨量量200單單位；而在在第五週將將發生缺貨貨的情形。。圖中並沒沒有產品在在運送途中中的數量(在途量,intransit)生產計畫與與管理Chapter11配配銷銷需求計畫畫(DRP)17範例11.1－零售售店DRP運算2/13台北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存50040028019080-40圖11.5台北北零售店之之DRP(a)生產計畫與與管理Chapter11配配銷銷需求計畫畫(DRP)18範例11.1－零售售店DRP運算3/13若台北零售售店補貨的的前置時間間為2週，，每次只訂訂購300單位。為了避免免庫存量量低於安安全存貨貨量，故故採購的的300單位必必須在第第三週到到達。如前所述述，補貨貨的前置置時間為為2週，，故必須須在第一一週時下下訂單。。圖11.6中，，“計畫畫運送收收到量””表示在在各時間間點的計計畫運送送到達的的數量，，而“計計畫運送送單核發發”則表表示在各各時間點點配銷物物流中心心計畫開開始運送送到各零零售點的的數量。。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP)19範例11.1－－零售店店DRP運算4/13台北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存50040028049038026016080-40計畫運送收到量300計畫運送單核發300圖11.6台台北零零售店之之DRP(b)生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP)20範例11.1－零售店DRP運算5/13由圖11.6可知，在第第三週計畫運運達的數量可可以滿足至第第七週的需求求，然而在第第六週時卻己己經低於安全全存貨量，因因此，在第六六週必須有另另一批產品運運達，且必須須在第四週向向配銷物流中中心下訂單，，圖11.7表示了台北北零售店的整整個

計畫。。生產計畫與管管理Chapter11配配銷需需求計畫(DRP)21範例11.1－零售店DRP運算6/13台北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存500400280490380260460380260計畫運送收到量300300計畫運送單核發300300圖11.7台北零售售店之DRP(c)生產計畫與管管理Chapter11配配銷需需求計畫(DRP)22範例11.1－零售店DRP運算7/13以上我們所看看到的是DRP在一個零零售店庫存點點的規劃，接接下來將它擴擴展到多個零零售店庫存點點。圖11.8到圖11.12表示示了其它5家家零售店的DRP規劃，，其表示方式式與台北零售售店類似。以圖11.8的桃園零售售店來說，在在第二週有一一筆訂單運達達，這筆訂單單的數量在到到達的那週加加入預計庫存存。這家店的管理理者可以經由由圖11.8知道有多少少數量正在運運送途中，以以及在什麼時時候會發生什什麼狀況。生產計計畫與與管理理Chapter11配配銷銷需求求計畫畫(DRP)23範例11.1－－零售售店DRP運算算8/13桃園零售店－牛仔褲期初庫存=160,安全庫存=75,

運送前置時間=2weeks,訂購量=150week前期12345678預測4050455040454050在途量(InTransit)150預計庫存16012022017512585190150100計畫運送收到量150計畫運送單核發150圖11.8桃桃園園零售售店之之DRP生產計計畫與與管理理Chapter11配配銷銷需求求計畫畫(DRP)24範例11.1－－零售售店DRP運算算9/13另外圖圖11.9為新新竹零零售店店的DRP計畫畫。新竹零售店－牛仔褲期初庫存=600,安全庫存=100,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測120130115125140110125105在途量(InTransit)預計庫存600480350235110270160335230計畫運送收到量300300計畫運送單核發300300圖11.9新新竹竹零售售店之之DRP生產計計畫與與管理理Chapter11配配銷銷需求求計畫畫(DRP)25範例11.1－－零售售店DRP運算算10/13其他如如屏東東、彰彰化與與台中中零售售店的的DRP計計畫分分別顯顯示在在圖11.10、圖圖11.11、、圖11.12，其其皆與與台北北零售售店類類似，，共通通點在在於都都沒有有運送送中的的產品品，又又因台台中零零售店店與配配銷物物流中中心在在同一一個城城市，，故運運送時時間只只需要要一天天。由於前前置時時間(leadtime)、採採購量量(orderquantities)與安安全存存貨量量(safetystock)在每每一個個零售售店都都不一一樣，，所以以每一一個零零售店店可獨獨自進進行規規劃。。附帶帶一提提的是是，同同一間間零售售店的的每一一種產產品其其前置置時間間、採採購量量與安安全存存貨量量都可可能不不一樣樣，此此意謂謂者每每間零零售店店的每每一種種產品品都有有其獨獨立的的規劃劃。生產計計畫與與管理理Chapter11配配銷銷需求求計畫畫(DRP)26範例11.1－－零售售店DRP運算算11/13屏東零售店－牛仔褲期初庫存=140,安全庫存=50,運送前置時間=3weeks,訂購量=150week前期12345678預測2025152030251530在途量(InTransit)預計庫存140120958060180155140110計畫運送收到量150計畫運送單核發150圖11.10屏屏東零零售店店之DRP生產計計畫與與管理理Chapter11配配銷銷需求求計畫畫(DRP)27範例11.1－－零售售店DRP運算算12/13彰化零售店－牛仔褲期初庫存=120,安全庫存=50,運送前置時間=1weeks,訂購量=150week前期12345678預測2515202520202515在途量(InTransit)預計庫存120958060185165145120105計畫運送收到量150計畫運送單核發150圖11.11彰彰化零零售店店之DRP生產計計畫與與管理理Chapter11配配銷銷需求求計畫畫(DRP)28範例11.1－－零售售店DRP運算算13/13台中零售店－牛仔褲期初庫存=400,安全庫存=150,運送前置時間=1day,訂購量=300week前期12345678預測105115959010011095120在途量(InTransit)預計庫存400295180385295195385290170計畫運送收到量300300計畫運送單核發300300圖11.12台台中零零售店店之DRP生產計計畫與與管理理Chapter11配配銷銷需求求計畫畫(DRP)29範例－－配銷銷中心心DRP運運算1/4每家零零售店店的銷銷售預預測量量的變變化並並不大大，因因此可可能會會認為為配銷銷物流流中心心的需需求也也應該該是很很平穩穩的，，每一一週的的需求求都很很接近近；然而事事實上上卻是是相反反的。。在第第二週週的需需求僅僅有150單位位，但但是第第三週週卻增增加到到750單單位。。生產計計畫與與管理理Chapter11配配銷銷需求求計畫畫(DRP)30範例－－配銷銷中心心DRP運運算2/4零售店彙總銷售物流中心牛仔褲總需求week前期12345678台北300300桃園150新竹300300屏東150彰化150台中300300總和30015075045030030000圖11.12台台中零零售店店之DRP生產計計畫與與管理理Chapter11配配銷銷需求求計畫畫(DRP)31範例－－配銷銷中心心DRP運運算3/4然而，，配銷銷物流流中心心並非非是牛牛仔褲褲的最最後供供給者者，因因此配配銷物物流中中心亦亦必須須進行行配銷銷物流流中心心DRP的的運算算，以以提供供給製製造工工廠牛牛仔褲褲的需需求狀狀況等等資訊訊，配配銷物物流中中心DRP運算算如圖圖11.14所所示：：生產產計計畫畫與與管管理理Chapter11配配銷銷需需求求計計畫畫(DRP)32範例－配配銷中心心DRP運算4/4配銷物流中心－牛仔褲期初庫存=600,安全庫存=200,運送前置時間=1week,訂購量=200week前期12345678預測30015075045030030000在途量(InTransit)預計庫存600300350200350250350350350計畫運送收到量200600600200400計畫運送單核發200600600200400圖11.14配銷銷物流中中心之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP)33DRP系系統動態態DRP提提供的好好處之一一在於可可以應付付變動。。在真實的的世界裡裡，需求求是一直直在改變變的，這這使得預預測往往往和實際際銷售量量有所出出入。但是這些些改變並並不會使使DRP規劃發發生問題題，因為為DRP不僅可可以針對對每一個個零售點點的每一一產品做做規劃，，它還可可以不斷斷重新規規劃。生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP)34範例1/6我們修改改圖11.5台台北零售售店的預預測資料料來說明明DRP如何處處理需求求的改變變。在圖11.5中中，第一一週的預預測需求求為100單位位，假設設實際的的銷售的的數量為為170單位而而不是預預測的100單單位，改改變前與與改變後後的DRP運算算如圖11.15所示示：生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP)35範例2/6台北零售店－牛仔褲期初庫存=500,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1001209011012010080120在途量(InTransit)預計庫存500400280490380260460380260計畫運送收到量300300計畫運送單核發300300圖11.15需求求改變前前後台北北零售店店之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP)36範例3/6台北零售店－牛仔褲期初庫存=330,安全庫存=200,運送前置時間=2weeks,訂購量=300week前期12345678預測1209011012010080120在途量(InTransit)300預計庫存330210420310490390310490計畫運送收到量300300計畫運送單核發300300圖11.15需求求改變前前後台北北零售店店之DRP生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP)37範例4/6由於銷售售的數量量大於預預測的數數量，這這使得提提前原先先計畫補補貨的時時間；原原先計畫畫在第六六週運達達的300單位位，現在在要提前前到第五五週。除此之外外，原來來在第八八週不需需要補運運，現在在卻需要要在第六六週下300單單位的訂訂單而在在第八週週送達。。而由於台台北零售售店的需需求改變變，使得得供應商商的總體體需求也也隨之改改變。改改變前與與改變後後配銷物物流中心心之DRP運算算如圖11.16所示示：生產計畫畫與管理理Chapter11配配銷銷需求計計畫(DRP)38範例5/6零售店彙總銷售物流中心牛仔褲總需求《需求改變前》week前期12345678台北300300桃園150新竹300300屏東150彰化150台中300300總和30015075045030030000圖11.16需求求改變前前後配銷銷物流中中心之DRP生產計畫與管管理Chapter11配配銷需需求計畫(DRP)39範例6/6零售店彙總銷售物流中心牛仔褲總需求《需求改變後》week前期23456789台北300300桃園150新竹300300屏東150彰化150台中300300總和150105015030060000圖11.16需求改改變前後配銷銷物流中心之之DRP生產計畫與管管理Chapter11配配銷需需求計畫(DRP)40傳統的存貨管管理系統並沒沒有辦法處理理這種實際需需求與預測需需求的差異，，進而可以預預測未來會發發生的情況並並重新規劃。。DRP向前的的預測能力使使得管理者可可以事先預測測未來的變化化，而不再等等到問題發生生才忙著處理理。生產計畫與管管理Chapter11配配銷需需求計畫(DRP)41此外，銷售量量大於或小於於預測需求量量並不是造成成計劃運送日日期改變的唯唯一原因；預測需求量、、安全存貨量量、前置時間間或是訂購量量的改變均有有可能導致計計劃運送日期期改變，而DRP則可以以針對系統任任何的改變做做出及時且適適當的報告。。DRP具有這這個能力是因因為它可以模模擬特定的配配送網路(distributionnetwork)，因此，DRP可以顯顯示物流系統統正在發生的的狀況，也可可以預測即將將發生的狀況況。生產計畫與與管理Chapter11配配銷銷需求計畫畫(DRP)42再訂購點(ReorderPoint)vs.DRP再訂購點=需求×前置時間間+安全庫庫存(一週週的需求)生產計畫與與管理Chapter11配配銷銷需求計畫畫(DRP)43DRP與PPC的相相關性1/2DRP在生生產計劃與與管制(PPC)的的架構中，，扮演著市市場、需求求管理與主主生產排程程間的互相相連結的角角色。DRP可可以以即即時時地地將將市市場場上上的的需需求求以以及及存存貨貨資資訊訊提提供供給給主主生生產產排排程程與與物物料料需需求求規規劃劃，，使使得得生生產產規規劃劃能能滿滿足足市市場場的的需需求求。。生產產計計畫畫與與管管理理Chapter11配配銷銷需需求求計計畫畫(DRP)44DRP與PPC的相關性性2/2生產計畫與管管理Chapter11配配銷需需求計畫(DRP)45DRP與市場場之整合1/2過去製造工廠廠決定生產量量時，多利用用過去產品銷銷售的記錄來來預測未來的的需求量，作作為生產製造造時的數量，，但此作法有有許多缺點：：市場上的狀況況變化非常大大，以過去的的銷售狀況來來預測未來產產品的需求可可能不準確。。對於零售商或或是配銷物流流中心的存貨貨狀況不了解解，將會造成成生產過剩或或生產不足的的情形發生。。生產計畫與管管理Chapter11配配銷需需求計畫(DRP)46DRP與市場場之整合2/2DRP扮演著著市場與零售售商、零售商商與配銷物流流中心以及配配銷物流中心心與製造工廠廠之間「整合合性協調」的的工作。DRP與市場場間整合提供供了兩個功能能：可以藉由DRP擷取到存存放點的存貨貨狀態、存貨貨放置點的需需求狀況，甚甚至是市場顧顧客真正的需需求狀況。可藉由DRP的資訊增加加生產預測的的準確性，使使得庫存量減減少以及生產產成本降低。。生產計畫與管管理Chapter11配配銷需需求計畫(DRP)47DRP與物流流管理之整合合1/2需求管理是生生產計劃與市市場之間的通通道。在存放放點甚至於製製造工廠，需需求管理的功功能不僅是取取得上游客戶戶的需求資訊訊，也包含實實體產品物流流系統規劃。。DRP資訊及及送貨需求是是管理物流系系統的基礎。。生產計畫與管管理Chapter11配配銷需需求計畫(DRP)48DRP與MPS之整合2/2MPS決定於於下列四項資資訊：該產品在各零零售商的總需需求來自其它方面面的產品需求求現有存貨、安安全存貨量、、前置時間與與生產

批量量該產品所屬產產品族的生產產計劃生產計畫與管管理Chapter11配配銷需需求計畫(DRP)49製造工廠－牛仔褲MPS期初庫存=1600,安全庫存=0,運送前置時間=2weeks,訂購量=1100week前期12345678配銷需求200600600200400000預期收貨預計庫存160014008002000700700700700MPS收貨1100MPS發放1100distributiondemands來來自配銷物流流中心的計劃劃運送到達量量(plndShpmts–Shipdate)圖11.18製造工工廠之MPS生產計畫與管管理Chapter11配配銷需需求計畫(DRP)50比較DRP與與MRP經由DRP的的計算可以得得知配銷物流流中心與倉庫庫的需求，包包括需要什麼麼產品、何