生产计划与控制基础

Quality&Satisfy深圳德信诚经济咨询有限公司东莞德信诚相关培训课程：P01JIT精益生产与现场改善培训班P02生产合理化改善-IE工业工程实务训练营P03PMC生产计划管理实务培训班(生管员培训)P04高效仓储管理与盘点技巧培训班(仓管员培训)P05目视管理与5S运动推行实务培训班P06采购与供应链管理实务(采购员培训)生产计划与物料控制基础主要内容1认识生产计划与物料控制2生产计划编制与控制５BOM基础知识３物料需求计划MRP４物料需求计划与物料管理一、什么是生产?

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产1认识生产计划与物料控制二、什么是计划?计划工作有广义与狭义之分广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作情况。狭义的计划工作则是指制定计划，即根据组织内外的实际情况，权衡客观需要的主观可能，通过科学的预测，提出未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法，确定组织的目标是为了达成决策目标而提出实现目标的安排。（计划工作的5W2H）WHY：为什么生产？（目的）WHAT：生产什么？产品名称。（对象）WHERE：在哪里生产？部门、单位。（地点）WHEN：要求何时完成？期间、交期。（时间）WHO：由谁负责？（人员）HOWMUCH：生产多少？数量或者重量。（数量、成本）HOWDO：怎么做？（方法）1认识生产计划与物料控制三、计划的角色定义计划在生产链和供应链中都发挥着重要的作用；计划不直接产生产品，但却能主导有序地生产；计划指导整个制造部门的生产作业；计划是整个公司运作的指挥中心；计划可以使公司更合理地利用资源；计划是事业部的核心和纽带，应强调它的作用。1认识生产计划与物料控制四、计划的职能

分析和预测单位未来的情况变化制定目标，包括确定任务、方针、政策等拟定实现计划目标的方案，作出决策，对各种方案进行可行性研究，选定可靠满意的方案编制综合计划和各专业活动的具体计划检查总结计划的执行情况。1认识生产计划与物料控制五,物控的职能1认识生产计划与物料控制以生产计划为依据,制定物料需求计划,协调产品进度与效率,保证生产顺利进行.通过预算及计划控制手段,提高物料利用率\控制物料合理的库存量,提高库存周转率.协助生产\工艺\技术\品质\商务等部门,在满足客户需求的目标下,通过合理的物料控制手段,降低存货风险及生产单位成本.通过中长期预测,进行物料需求分析,为财务预算及存储空间规划提供指导依据.为供应链下游提供备料及产能规划依据.六,PMC的主要工作内容PMC(planningmaterialcontrol)即生产物料控制,也可称为生产计划与物料控制.其具体工作内容:1,根据客户FORECAST\订单\历史需求\库存因素等核算产品需求,组织产品产能评审,将物资评审结果通报给商务部门.2,根据订单评审状况制定出合理的生产计划与物料控制计划,下达采购申请或生产指令,并跟进物料需求的执行情况.3,跟进技术\采购\生产\品质\仓库等部门对准备物料的技术支持\流程支持\交货进度\检验\收货进仓等过程,确保已购或已生产物料按计划要求适时\适地\适量进仓,以便于下一步的生产成品的安排.4,保障物料合理库存量,提高物料周转率,定期统计物料损耗和利用率,及时清理库存呆滞料,制定预防和处理呆滞物料的方案方法并监督相关部门执行.1认识生产计划与物料控制七,目目前常常用的的几种种生产产模式式1,订订单式式生产产模式式从接受受客户户订单单开始始,按按照订订单合合同及及协议议,进进行产产品评评审\物料料需求求计划划\供供应商商运输输及交交货\物料料验收收\物物料存存储\库存存控制制\物物料收收发\生产产加工工\成成品验验收\成品品发货货\存存货管管理\发货货对帐帐等过过程.严格格按照照订单单合同同的约约定进进行交交付.特点点是:(1),一一般般比比较较严严格格的的按按照照订订单单需需求求状状况况进进行行能能力力规规划划\物物料料预预算算,安安全全存存量量的的控控制制要要求求比比较较严严谨谨,缓缓冲冲库库存存量量较较小小.(2),因为为订单或合同同的规范与约约束性,一般般因订单取消消或订单变更更造成的责任任划分比较清清楚.(3),一般般适用于不连连续性的\小小批量\灵活活性强的需求求模式.(4),,因因为预测或提提供备料FORECAST不明确,对于下游供供应商的备料料指引性不够够强,成品交交货前置时间间较长.1认识生产计划与物料控制一、生产计划划的分类1，按照不同同层次和用途途可概括的可可分为主生产计划、、物料需求计计划、生产能能力计划（计划科、物物控科、产能能规划科）2，按照时间间跨度的长短短可分为2生产计划编制与控制划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时二、生产计划划编制的依据据与前提2生产计划编制与控制依据客户需求求、现有库存存、及能力计划应是综合合考虑各有关关因素的结果果；必须是有能力力基础的生产产计划；计划的粗细必必须符合活动动的内容；计划的下达必必须在必要的的时期。三、编制生产作业业计划的步骤骤：2生产计划编制与控制1，收集信息资料料，为编制生生产作业计划划提供依据。。2，确定计划划单位：有产产品计划单位位、部件计划划单位、零件件计划单位3,制定和修修定期量标准准.(期量标标准主要有:批量和生产产间隔期\生生产周期\生生产提前期\在制品占用用量)批量量和和生生产产间间隔隔期期:其其制制定定用用最最小小批批量量法法\经经济济批批量量\以以期期定定量量法法.生产产周周期期包包括括工工序序生生产产周周期期\工工艺艺阶阶段段生生产产周周期期\成成品品生生产产周周期期.在制制品品占占用用量量,以以可可分分为为车车间间内内部部在在制制品品和和库库存存半半成成品品.4,确确定定编编制制方方法法.(滚滚动动计计划划法法)5,做做好好综综合合平平衡衡工工作作,及及时时编编制制下下达达生生产产作作业业指指令令.2生产计划编制与控制四、、生产产计计划划流流程程图图：预测测销售售计计划划接单单库存存计计划划必须须生生产产的的产产品品及及数数量量负荷荷计计划划(调调整整)编制制月月生生产产计计划划日程程计计划划各种种安安排排及及准准备备着手手生生产产生产产能能力力负荷荷基基准准五,编编制制计计划划的的原原则则:A、、重重点点客客户户优优先先；；B、、急急单单优优先先；；C、、产产能能最最大大优优先先；；D、、成成本本最最低低优优先先；；E、、瓶瓶颈颈生生产产优优先先；；F、、周周期期优优化化优优先先；；G、、灵灵活活对对待待流流程程，，结结果果优优先先。。2生产计划编制与控制六、、生生产产计计划划的的控控制制目目标标2生产计划编制与控制1,满满足足交交期期需需求求2,使使在在制制品品库库存存最最小小3,使使平平均均流流程程时时间间最最短短4,提提供供准准确确的的作作业业状状态态信信息息5,提提高高机机械械/人人工工的的利利用用率率6,减减少少调调整整准准备备时时间间7,使生生产和人人工成本本最低七、生产产计划控控制的要要点与方方法生产计划划控制是是保证企企业生产产经营活活动取得得连续性性的重要要环节,是解决决生产问问题的重重要手段段.生产产作业控控制在执执行中控控制的关关键是关关于产品品的数量量\质量量\进度度.生产产计划控控制的步步骤大概概包括以以下四点点:2生产计划编制与控制1,掌握握及熟悉悉工艺流流程及产产能信息息,这是是生产作作业控制制的起点点与基础础.2,安排排生产进进度计划划,合理理调配资资源,保保证瓶颈颈优先.这是控控制的前前提.3,下达达生产指指令,督督促执行行进度.这是生生产作业业控制的的重要手手段.4,合理理控制进进度,并并及时作作出灵活活有效的的调整.这是生生产计划划控制的的关键.5,生产产计划控控制的方方法一般般包括:进度分分析\倾倾向分析析\瓶颈颈分析\统计分分析等.八,日程程计划实实施的步步骤1.依主主生产计计划MPS决定定周生产产计划；；2.确定定个别制制程的标标准加工工时间；；3.确认认日程计计划的前前期生产产准备；；4.依照照基准日日程/制制程资料料及机器器/人工工负荷决决定产品品开工及及完工日日；5.以作作业日程程表明确确作业工工段/机机台别开开工及完完工时间间；6,下达达系统生生产指令令;7,跟进进日指令令的执行行状况;8.必要要时，调调整/修修订日程程计划。。2生产计划编制与控制九,影响响日程计计划的因因素1.紧急急订单的的处理；；2.客户户订单及及需求的的稳定性性；3.长、、短期订订单的搭搭配；4.季节节性的变变化；5.制程程异常或或设计变变更因素素；6.生产产状况的的确实掌掌握；7.设备备、材料料、人员员的稳定定性；8.存货货调整的的必要性性。2生产计划编制与控制十,生产产异常掌掌握2生产计划编制与控制①建立异异常情况况及时呈呈报机制制；②由生产产实绩与与计划预预定对比比以了解解掌握；；③设定异异常水准准以判断断是否异异常；④运用目目视管理理以迅速速获得异异常信息息；⑤设定异异常表单单以利异异常报告告机制运运作；⑥会议检检讨，以以使异常常问题凸凸显；⑦定期对对生产资资讯进行行统计、、分析，，以期发发现潜在在的异常常。十一,生生产异常常反应与与对策2生产计划编制与控制异常类型影响因应对策制程瓶颈(设备与方法\环境等)影响工序供给及均衡,交货延误1.通知相关技术\品质\项目专案工程师2.跟进及定期呈报改善进度物料异常(应交未交或不合质量)可能造成停线待料,或原计划落空,重新修订指令1.知会专案物控\采购\IQC\QE相关负责窗口.2.跟进及定期呈报改善进度产能瓶颈(不均衡或突发事件)影响下工序物料供应或造成整个项目配套装配困难1.向产能规划提出增加瓶颈工序人力及设备2.灵活调整瓶颈排配.瓶颈优先需求变动(更换机种\需求波动)可能造成产能过剩或不足,物料过多或短缺1.知会商务分析需求波动原因,提出风险备料.2.调整指令,增加或减少库存量一,物料料需求计计划的定定义物料需求求计划是是指由主主生产计计划(MPS)和主产产品的层层次结构构逐层地地求出主主产品所所有零部部件的出出产时间间\出产产数量.如果零零件是内内部供应应的可形形成内部部零件投投产计划划,如果果是外购购采购的的,则需需提出订订购需求求及交货货计划.３物料需求计划MRPBOM产品构成(用到什么)主生产计划MPS(需要什么)物料需求计划MRP(缺什么)库存状态(已有什么)采购订单生产计划二,物料计划划的输入与输输出输入:1,主生产计计划MPS2,物料构成成清单BOM3,库存状况况输出物料净需求物料需求的计计算公式净需求＝总需需求量＋安全全库存量＋已已分配量－现现有库存量－－暂收量－在在途量－补替替代量３物料需求计划MRP三，物料计划划执行的方法法Ａ，物料计划时间间长短的确定定一般物料计划划时间的长短短不限制,制制作时间的单单位可以日\周\月等为为单位,常用用的以日为单单位.但原则则上必须覆盖盖物料准备周周期．即准备备前置时间．．Ｂ，订货批量量法订货批量可以以分为固定订订货批量和非非固定订货批批量．固定订货批量量：是指在各个时时间阶段的订订货都采用相相同的订货批批量．１，多品种轮轮番批量２，经济批量量（economicorderquantity)３，最小包装装量非固定订货批批量１，需求批量量订货２，固定周期期批量３物料需求计划MRPＣ，安全库存存和订货点安全库存：是一种额外的的缓冲库存．．用来预防由由于不可抗力力因素＼环境境因素＼其它它不确定原因因而造成缺货货，用来补偿偿在订货提前前期内实际需需求量超过期期望需求量或或实际提前生生产所产生的的需求．安全库存设置置的源由:1,实际情况况的不确定性性,为了避免免意外\随机机发生的不确确定因素,通通常在净需求求核算后根据据经验值或设设定值考虑增增加缓冲.2,如果采用用固定订货批批量订货,则则由于订货批批量的限制,出现有时多多订有时少订订,总订货量量不等于总需需求量的现象象,从而造成成缺货.这是是为了减少缺缺货的发生,更有必要设设置安全库存存.３物料需求计划MRP订货点：根据平均的消消耗水平订立立一定的库存存点，当库存存消耗至订货货点时开始提提出请购的一一种方法．一一般适用于低低单价大批量量使用的物料料，如包材等等．D,在现实操操作中是否需需要发出订货货时,可以有有以下三种处处理方法:1,看库存量量是否下降到到设定的安全全库存量以下下,列出安全全存量和订货货量.2,看库存量量是否下降到到了订货点以以下,可不列列出安全存量量,但要列出出订货点.3,库存量下下降到缺货的的时候.３物料需求计划MRP案例:MRP运算结果某产品的MRP运算结果果３物料需求计划MRP订货批量为:40安全库存量:30周次提前期:2期初库存量123456毛需求量606060606060库存量205=205-60=145-60=85-60=25-60+40=5-60+8075净需求量-145-85-25-5-25-75实际需增加量=-145+30=-85+30=-25+30=-5+30=-25+30-45发出订货申请4080到货量4080案例中逻辑辑公式:净需求=毛毛需求-上上周结存库存=上周周库存结余余-需求+到料量实际需增加加量=净需需求+安全全库存量采购申请量量:实际需需增加量加加上前置时时间,再考考虑合理的的订购批量量.３物料需求计划MRP一,物料计计划与物料料管理区别别物料管理的的定义:通过计划协协调控制各各部门的业业务活动,以经济合合理的办法法供应各单单位所需物物料的管理理,以降低低物料库存存成本,降降低主产品品生产成本本为目标.物料计划划只是物料料管理的一一部分.二,物料管管理的精髓髓“不断料,不呆料,不滞料,不囤料””与”适时时\适质\适量\适适价\适地地”４物料需求计划与物料管理三,常用的的物料管理理效绩评价价指标1,物料利利息率=物物料利息/销售成本本2,废料率率=使用材材料总价/材料原价价值3,交付率率=交货达达成数/应应达成交货货数4,材料周周转率=当当期已使用用材料金额额/(期初初库存物料料金额+期期末存料金金额)/25,存料率率=本期用用料金额/平均库存存料金额.４物料需求计划与物料管理四,呆废料料的预防与与处理呆料:库存存过多,使使用量很少少,库存周周转率很低低的物料,BYD规规定超过6个月未经经使用的物物料.废料:报废废的物料,即经过使使用之后,已失去原原有功能价价值的物料料.残料:加工工过程中产产生的零星星边料,已已不具有主主要功能,但可以设设法利用的的物料.1,处理的的目的(1)物尽尽其用(2)减少少资金积压压和浪费(3)节省省保管成本本及费用(4)节省省存储空间间.４物料需求计划与物料管理2,呆滞料料产生的原原因(1)销售售部门A,市场预预测不佳,造成销售售计划不确确实际.B,销售计计划更新不不及时,造造成生产计计划未及时时变更.C,客户订订货或市场场原因造成成订单变更更\信用状状态不佳,生产及物物料来不及及调整.D,设变原原因或其他他沟通原因因造成产品品不符客户户要求.(2)工工程程设设计计部部门门A,设设计计错错误误,量量产产时时才才发发现现.B,设设计计变变更更,标标准准修修订订或或通通知知不不及及时时造造成成库库存存无无法法消消耗耗.C,设设计计能能力力不不足足,造造成成生生产产出出现现产产品品缺缺陷陷.(3)生生产产部部门门A,生生产产控控制制不不当当造造成成生生产产超超单单.B,生生产产返返工工或或不不良良率率波波动动过过大大,造造成成损损耗耗控控制制失失误误.C,生生产产物物料料的的发发放放管管控控失失误误.４物料需求计划与物料管理(4)计计划划物物料料部部门门A,计划划或物料料预算失失误B,库存存管理或或控制不不当C,帐物物管理不不当(帐帐实不符符)D,仓库库管理的的其它问问题(如如保管方方法,环环境不当当)(5)采采购及品品质管理理部门A,供应应商管理理不当,如交期期延误,品质低低劣等B,来料料检验疏疏漏C,抽样样比例不不当,检检验不彻彻底D,仪器器精度不不够等.(6)委委外加工工或客户户提供加加工后的的余料.４物料需求计划与物料管理3,呆滞滞料产生生的预防防A,针对对商务部部门,要要求业务务人员或或商务人人员对于于客户需需求信息息给予跟跟踪,及及时反馈馈及审核核相应的的变动状状况,使使需求保保持相对对稳定性性,工程程变更后后的物料料处理,及时将将相关的的信息传传递给工工程设计计,计划划物控\客服等等部门.加强对对销售策策略及需需求协调调的评审审.B,针对对设计部部门,加加强设计计人员的的培养,减少错错误机率率,力求求设计切切合实际际生产,并使量量试及量量产方法法标准化化.C,针针对生生产部部门,加强强制程程管控控及作作业人人员的的培训训,减减少不不良品品的产产生及及待判判物料料的发发生.提高高制程程效率率,减减少在在制积积压.D,针针对采采购\品质质部门门,加加强供供应链链的管管理,让供供应商商提供供适时时适质质的物物料,MQE及及SQE辅辅助供供应商商加强强品质质提高高.品品质加加强待待判物物料处处理的的及时时性.E,针针对计计划物物控,加强强人员员的业业务知知识水水平,及细细心谨谨慎的的工作作态度度的培培养,加强强对物物料预预算及及控制制的力力度.强化化及监监督帐帐物的的准确确性.４物料需求计划与物料管理一，ＢＢＯＭＭ的定定义ＢＯＭＭ（billofMaterial)物料料清单单是详详细记记录一一个项项目（（产品品）所所用到到的所所有下下阶材材料及及相关关属性性，亦亦即母母件与与所有有子阶阶的从从属关关系＼＼单位位用量量及其其它属属性．．包括括所有有产品品＼半半成品品＼原原材料料＼包包材＼＼辅材材等与与生产产有关关的物物料的的统称称．二，物物料编编码的的规则则物料编编码是是计算算机系系统对对物料料的惟惟一识识别代代码．．其原原则为为：１，唯唯一性性（同同一种种物料料只能能对应应一个个编码码，编编码与与实物物只能能一一一对应应）２，可可用性性（长长度应应在６６～２２０位位之间间，不不宜过过长，，否则则不易易记忆忆）３，规规则性性（必必须按按照一一定的的编码码原则则编制制出来来，并并配合合对描描述进进行规规范））４，可读性性（使用者者应该在较较短的时间间内对物料料类属有一一个初步了了解）５，通用性性（同一编编码原则应应能涵盖大大多数物料料）６，可扩展展性（编码码规则应能能考虑公司司５～１００年内的物物料变化趋趋势，要针针对不同情情况留一定定的扩充余余地）７，兼容性性与综合性性．（可与与重点供应应商＼主要要客户的编编码兼容））５ＢＯＭ基础知识三，ＢＯＭＭ的作用物料清单是是接受客户户订单＼选选择装配＼＼计算累计计前置时间间＼编制生生产和请购购计划＼配配套领料＼＼跟踪物流流＼追溯任任务＼计算算成本＼改改变设计不不可缺少的的重要文件件．上述工工作涉及到到企业的销销售＼计划划＼生产＼＼供应＼成成本＼设计计＼工艺等等部门．四，ＢＹＤＤ目前大致致的编码规规则１～７开头头的料号基基本上按如如下分类；；１，料号：：１＊＊＊＊为原材料料２，料号：：２＊＊＊＊为半成品品３，料号：：３＊＊＊＊为产成品品４，料号：：４＊＊＊＊为包装材材料５，料号：：５＊＊＊＊为客供物物料６，料号：：６～７＊＊＊＊为物物料用品５ＢＯＭ基础知识生产订单下下达6SAP系统采购申请/生产订单的下达手工创建生产产订单CO01由MD04内内的计划订单单转生产订单单手工创建生产产订单是在商商务未输入需需求，而要求求备料时使用用的。与MD04不同之之处在于，MD04里面面已有计划订订单，计划员员只需转单即即可；而手工工下单，一般般不存在计划划订单，下单单数量、开始始时间以及完完成时间需要要手工输入。。注：因手工工创建生产订订单和MD04转单基本本相同，在后后面讲解中以以MD04转转单为例6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单下达达在此处输入MD04，再再单击图图标或按按回车键6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单下达达在“物料”和和“工厂”对对话框内分别别输入物料号号和对应的工工厂名，再单单击图图标或按回回车键6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单下达达进入MD04后的介面6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单下达达MD04内的的MRP元素素解释MRP原素解释IndReq独立需求DepReq派生需求PldOrd计划订单PurRqs采购需求PrdOrd生产订单PO项目/ShpgNt采购定单/交货协议采购更改供应商交期CusOrd客户订单Stock库存CustSt客户库存OrdRes定单预留6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单下达达在计划订单行行项目内的任任意位置双击击，即会出现现图1的复选选框，根据需需要单击相应应的图标查看计划订单单修改计划订单单全部或部分转转换为生产订订单生产订单下达达在上面图标中中选择“部分分转换生产订订单”（即上上面的计划订订单的数量是是5896PCS，若实实际转单时小小于5896PCS，可可使用部分转转换）输入订订单类类型6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订订单下下达图1图2图3首先修修改图图1中中的数数量,再单单击图图2生生成,最后后单击击图3存盘盘6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订订单下下达此处已已根据据需要要,数数量修修改为为1000PCS单击此此处,进入入生产产订单单下达达界面面6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订订单下下达可能的的修改改项目目如下下:“通用用的””:总数量量;开始/完成成基本本日期期;调度类类型(一般般选””只有有能力力需求求”);“分配配”:MRP控制制者(一般般由主主数据据带来来);生产调调度员员(部部分工工厂由由主数数据带带来);3.““收收货货””:容差差(收收货货不不足足或或过过量量或或不不限限制制);收货货-库库存存地地点点;内向向交交货货-收收货货者者(设设备备号号);-卸卸货货点点(模模具具号号);“长长文文本本””:一些备注放放在此处;“组件视图图”:BOM修改改;“工序视图图-工序-拆分”:实际使用的的机台或模模具数量;按右侧所标标示的修改改项目完成成后,单击击图图标,再单单击存盘后后返回,即即完成了生生产订单的的下达6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单下下达单击图标,进入工工艺路线视视图,控制制码:ZP02表示示报工和收收货分开;ZP03表示报工工的同时兼兼收货;一般不用注注意,但重重工订单此此处需手工工输入,而而且输入的的工作中心心要与生产产车间对应应修改工艺路路线时,KEYPAD和IMD需特别别注意,控控制码是否否需更改6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单下下达单击图标,进入BOM组件件,对于于新产品,在第一次次下单时,务必要注注意用量,组件库位位是否有问问题有反冲的物物料,需特特别注意库库位是否正正确6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单下下达生产订单创创建(CRD)后,注意释放放(REL)点击此处的的小按钮,可看到每每个状态的的中文解释释6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单下下达当实际交货货量小于计计划量时,系统状态态显示为““PDLV”,而而实际此此张订单不不需再交货货,可将此此处的““交货完成”打打勾,这张张订单的系系统状态会会改变为““DLV”,同时时这张订单单不能再收收货;在修改下面面的容差或或输入库存存地点时,注意不要要点到此处处的状态,否则在收收货时会出出现异常6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单下下达---打样订单单首先选择订订单类型为为“打样样订单”,进入订单单界面后,点击菜单单上的”表表头-结算算规则”,进入维护护结算规则则界面,在””结算接收收方”内输输入项目订订单号后,返回;在此处输入入项目订单单号,返回回6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单下下达---打样订单单单击图标,进入入BOM组组件视图,在组件内内输入所需需要的原材材料,其他他操作同正正常订单;6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单下下达---重工订单单单击图标,进入工工艺路线视视图,输入入相对应的的工作中心心在此处输入入工作中心心,注意在在哪个车间间返工,就就输入该车车间的工作作中心6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单下下达---重工订单单单击图标,进入入BOM组组件视图,在组件内内输入需返返工的产品品,其他操操作同正常常订单;此处输入需需返工的产产品,数量量为下达订订单的数量量,其他耗耗材不输,车间根据据实际用量量领用6SAP系统采购申请/生产订单的下达生产订单的的删除生产订单下下达后,由由于某些原原因需删除除订单,需需分三种情情况处理:该订单已经经生产了一一部分,则则这张订单单不能做删删除,首先先通知车间间把不需生生产的物料料从订单中中退掉,然然后对订单单做“TECO””;该订单未生生产,但车车间已领料料,则通知知车间把物物料从订单单中退掉,然后对订订单做三步步:TECO;关关闭;删除除标志的激激活;该订单未生生产,车间间也未领料料,则直接接对订单做做三步:TECO;关闭;删除标志志的激活;注:对车车间未生产产的情况(第2,3条),怎怎样判断车车间有无领领料,是进进入菜单的的“转至至-记入文文档的货物物移动”,“261”表示示领料,““262”表示退退料,这这里面既有有261,也有262,且数数量相等,则此订单单即可按三三步操作删删除订单6S