生產計劃與物料控制頁

生产计划与物料控制1生产的本质运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。运用“5M1E”达成“Q、C、D”的活动—生产25M1E人Man机Machine料Material法Method测Measure环境Environment3生产的型态一、预估生产型为因应一个由不特定顾客所构成的市场需求，对产品的式样、品质、规格等先做预估，再从事生产的型态。如食品、服装、汽车、家电等行业。4预估生产除作业度安定、成本较低外，还具有如下特征：1、依销售预测来进行计划生产，且大都为大量生产；2、产品的设计在一定时间内是定型的；3、使用的机械设备大都为专机、单能机；4、工厂布置基本依产品类型来进行；5、产品的单位制造周期较短；6、采用流程作业方式，作业细分化，对员工的作业熟练程度要求不很高；7、所需的材料，可依生产计划做相当有计划的采购。5二、订货生产型每次生产时，都依客户所要求的式样、品质、规格等进行组织与安排的生产类型。典型的如：造船、土建工程等。一般地说，订货生产多为多品种少批量的生产，所以工作量不稳定，作业程序变更频繁，机械运转率较低，作业度容易改变。但由于是接到订单才生产，故能做健康的经营。6订货生产具有如下特征：1、依照订货进行生产，基本上是多品种少批量的生产；2、接受订单后才进行设计或生产组织；3、使用的机械设备多广泛通用的机械；4、工厂布置大都依机种别或产品固定型来进行；5、产品的制造周期较长；6、对员工的作业熟练程度要求高；7、所需的材料除部分通用品/标准品外，需要每次订购。7三、混合生产型因应产品多品种化、规格个别化（少批量多品种）要求及短交期要求，防止高成本而将共同的零配件或半成品、材料做预估生产。8生产管理的范畴工程管理品质管理成本管理作业管理设备管理工厂布置工具管理物料管理采购管理外协管理综合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期确实生产迅速品质提高品质均一降低生产成本成本维持作业标准设定标准时间设定与标准维持各种生产主体的充分配置与维护物料准备与供应物料的合理使用企业的全面性管理管理方法管理目标9明确的产销组织与部门间的沟通、协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。10销售与与生产产运作作流程程图订单销售部部生管部部物料需需求人力需需求制造命命令人事部部门采购部部门制造部部门产品/工艺艺图材料表表生产程程序单单机器负负荷表表人力记记录人工、、机器器设备计划划材料需需求计计划工作进进度计计划前期准准备工工作11产销协协调方方式客户销售部部门生管部部门制造部部门⑴⑵⑶⑷⑸⑹⑺⑻⑴订单单下达达⑵⑵交交期回回复⑶订单单通知知⑷⑷交交货期期确认认/通通知⑸交期期变更更通知知⑹⑹交交期变变更协协调/确认认⑺制造造命令令⑻⑻生生产变变更通通知12销售计计划、、生产产计划划、出出货计计划的的协调调企业应应依本本身的的经营营方针针，做做有效效的产产销检检讨，，拟定定综合合性的的产销销计划划，以以为销销售、、生产产、制制造等等部门门拟定定计划划的依依据，，使各各项计计划同同企业业经营营配合合又相相互步步调一一致。。13综合性性产销销计划划表产品编号上月底库存量2002年7月2002年8月2002年9月销售生产库存销售生产库存销售生产库存销售别别：□□内销销□□外销销编编制日日期：：年年月月日日说明：：1、、计划划周期期：三三个月月（季季）为为一期期，每每月计计划一一次；；2、计计划安安排量量通过过产销销协调调会决决定。。14定期产产销协协调会会议制制度资料准准备会议检检讨内内容销售部部门1、销销售及及业务状况况；2、出出货状状况及客户户要求求。生产管管理部部门1、生生产计计划及及生产产异动动状况；；2、产产能负负荷状状况；；3、物物料需需求及及进料料状况况。其他部部门有关人人员、、设备、材材料………等产销销事项项。1、上上一周周产量量报告告；2、产产量差差异原原因及及分析析；3、下下一周周生产产预定定活动动状况况及协协调事事项；；4、业业务动动态情情况及及协调调事宜宜。15日常产产销工工作链链接流流程图图客户销售部部门生产部部门产销1、产产能设设定2、最最佳排排程3、、用用料料计计划划4、、产产销销控控制制(A)(a)(B)(b)(C)(c)(A)1.订订单单2.变变更更单单(a)1.交交期期答答复复2.变变更更协协调调(B)1.销销售售目目标标2.销销售售计计划划3.订订单单变变更更通通知知(b)1.订订单单内内容容不不明明反反应应2.交交期期安安排排、、异异常常反反应应(C)1.生生产产计计划划2.生生产产日日程程安安排排3.制制造造通通知知修修改改(c)1.生生产产日日报报2.异异常常报报告告16生产产计计划划的的内内涵涵一方方面面：：为为满满足足客客户户要要求求的的三三要要素素““交交期期、、品品质质、、成成本本””而而计计划划；；一方方面面：：使使企企业业获获得得适适当当利利益益，，而而对对生生产产的的三三要要素素““材材料料、、人人员员、、机机器器设设备备””的的适适切切准准备备、、分分配配及及使使用用的的计计划划。。17生产产计计划划的的任任务务1、、要要保保证证交交货货日日期期与与生生产产量量；；2、、使使企企业业维维持持同同其其生生产产能能力力相相称称的的工工作作量量（（负负荷荷））及及适适当当开开工工率率；；3、、作作为为物物料料采采购购的的基基准准依依据据；；4、将重重要的产产品或物物料的库库存量维维持在适适当水平平；5、对长长期的增增产计划划，作人人员与机机械设备备补充的的安排。。18生产计划划的用途途1、物料料需求计计划的依依据；2、产能能需求计计划的依依据；3、其他他相关计计划的制制定依据据。19生产计划划的种类类划分种类对象期间期别大日程（长期）长期生产计划产品群2~3年季年度生产计划产品群、产品别1年月中日程（中期）3~6月生产计划产品别季、半年周、月月份生产计划产品别、零件别月日小日程（短期）周生产计划产品别、零件别周日日生产计划产品别、零件别日小时20生产计划划的内容容1、生产产什么东东西—产产品名称称、零件件名称；；2、生产产多少——数量或或重量；；3、在哪哪里生产产—部门门、单位位；4、要求求什么时时候完成成—期间间、交期期；21生产计划划应满足足的条件件1、计划划应是综综合考虑虑各有关关因素的的结果；；2、必须须是有能能力基础础的生产产计划；；3、计划划的粗细细必须符符合活动动的内容容；4、计划划的下达达必须在在必要的的时期。。22生产计划划的标准准作业计划划的标准准⑴作业及及加工的的场所；；⑵作业及及加工的的种类、、顺序；⑶标准工工时等。。制程计划划、余力力计划的的标准⑴作业及及加工制制程别的的能力基准；⑵作业及及加工制制程别的的负荷基准。日程计划划的标准准⑴基准日日程表‘‘；⑵加工及及装配批批量材料、零零件计划划的标准准⑴零件构构成表及及零件表表；⑵安排分分区、供供给分区区；⑶批量大大小、产产出率拟定库存存计划的的标准⑴库存管管理分区区；⑵订购周周期；⑶订购点点、订购购量；⑷安全库库存、最最高库存存、最低低库存。。上述计划划标准，，每逢变变化时，，应及时时修正并并予维持持！23途程计划划途程计划划，系决决定产品品加工所所需的加加工顺序序、方法法及条件件，是计计划标准准的中心心项目。。途程计划划的目的的有二：：⑴即要考考虑加工工使用的的材料、、机械、、工具等等作业条条件，又又要找出出最适合合、最经经济的作作业方法法；⑵籍着作作业方法法的标准准化，将将作业方方法、作作业条件件以及作作业动作作等具体体明确加加以规范范，让任任何人看看了都明明白。24途程计划划的内容容标准途程程（SOP）1、加工工顺序的的作业及及内容；；2、装配配作业的的顺序及及零配件件构成；；3、加工工作业所所需的人人员及技技能；4、加工工作业所所需的机机器设备备（工具具、模具）及及其能力力。标准工时时（ST）制程别标标准作业业时间（含准备备及换模模时间））标准材料料表（BOM））使用的材材料、材材质、尺尺寸/规规格、型型号等其他条件件加工批量量、生产产场所、、制程分分类、日程的有有限顺序序等。途程计划划是根据据产品的的设计图图纸/资资料，就就各项目目分别设设定25途程计划划的要点点1、充分分考虑Q、C、、D的特特性必须充分分考虑““Q”品品质要求求是否过过高、““C”成成本的可可控制性性、“D”交期期的宽裕裕、设备备的限制制如何等等。2、加工工方法的的合理化化余地3、作业业分割与与制程组组合的合合理化余余地4、重视视加工设设计的检检讨为降低成成本，尤尤其要重重视经济济性的检检讨。26途程计划划的编制制“途程计计划表””须对下下列内容容进行规规范:1、加工工工序的的顺序；；2、各工工序的作作业内容容；3、各工工序的标标准时间间；4、各工工序使用用的机器器设备、、必要的的工具；；5、各工序必必需的作业人人员及技能要要求；6、所需材料料规格、尺寸寸等；7、缓急顺序序；8、其他必要要事项。27途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类开始完成1815角钢L3×3.52机械专用28负荷计划负荷计划又称称为工时计划划（以工时作作为负荷与能能力的测定基基准），在生生产计划里只只是基本的机机能。此计划划为追求工作作量（负荷））与能力（人人、机）的平平衡而拟定。。为使生产计划划尤其是日程程计划切实可可行，有一可可靠的负荷计计划是必不可可少的。29负荷计划的目目的和标准一、目的1、负荷、能能力的实态把把握；2、确保生产产量与交期的的对策与警报报；3、维持生产产的适当作业业率。二、计划标准准1、基准负荷荷每个产品别、、工序别的平平均工时（基基准负荷工时时）。2、基准能力力对人员与机械械所具有的生生产能力基准准值的设定及及测定。30负荷计划的要要点1、负荷与能能力必须取得得平衡；调整负荷使之之不集中于某某一时段/工工序。2、追求作业业率的提高；；工作量的分配配不致于发生生人或机械有有等待的情形形，尤其是重重要的工序。。3、使日程别别（间）的负负荷变动小。。实际作业中，，每日的负荷荷都会发生变变动，为因应应日程计划，，须考虑可能能出现的负荷荷量的误差。。31生产能力的掌掌握能力（人/机机）=1个月开工工日数×每天天平均实际工工作时间×开开工率×人员员或机械（台台）数人员开工率=出勤率×（（1-间接作作业率）机械开工率=开机率×（（1-故障率率）32生产能力不足足时的对策1、加班以增增加能力；2、外协支援援；3、调整日程程计划，部分分工作后推；；4、增加零时时用工；5、长期连续续状态下，计计划增加人员员/设备。33案例某客户下单，，经相关部门门评估后确认认接受，由PMC部门负负责计划：客户订单明细细表：产品ABC数量300500200交期30天34①产品别、机机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙丙表示各制程程使用的加工工机械＊机械配置：：甲3台、乙乙1台、丙2台＊机械能力（（单机）=25(天)×8(小小时/天)××90%=180(小小时)基准能力:甲机械=3××180=540(H)乙机械=1××180=180(H)丙机械=2××180=360(H)35②机械别、制制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①5036③负荷、生产产能力分析调调整负荷、生产能能力累计表100200300400500600540(能力力)360(负荷荷)180242(负荷荷)135(负荷荷)360(能力力)A、乙负荷超超过乙正常能能力（242-180=62H）；；B、为保证交交期，必须安安排乙加班62H（负荷荷能力调整））甲（3台）乙（1台）丙（2台）37负荷计划步步骤1、依产品品别、制程程别计算出出负荷；2、依机械械（人员））别、制程程别作负荷荷合计；3、进行负负荷、能力力的比较、、分析；4、对负荷荷、能力进进行调整，，使之一致致。38个别订货生生产型生产产计划个别订货生生产的特征征：1、个别订订货生产是是按客户的的订单，展展开设计生生产的形态态，其工作作的性质，，依客户要要求的品种种、规格、、交期、价价格而定；；2、通常常客户对交交期的要求求严，且每每次下的订订单同以前前完全一样样的产品不不多，虽非非完全是新新产品，但但都可能有有新的设计计，大小、、尺寸、形形状多少有有所改变；；3、物料料采购的前前置时间较较长；4、订单单量多少不不一，工作作负荷变动动大，外包包的情形多多。39个别订货生生产与预估估生产的比比较类型项目个别订货生产型预估（计划）生产型订货（接单）方式按客户的订货生产假想不特定多数的顾客需求计划生产产品的规格按客户的要求，变化多考虑多数的顾客，事先确定生产的反复性因规格等变化多，所以小连续性、反复性大生产的批量通常较小比较大库存持有原材料、零件，有时持有在制品库存但基本无成品库存原材料、在制品及成品均持有库存生产设备使用通用机械的情形较多备有专用机械的情形较多生产编组依机械别配置，使之具有通用性依加工系列、产品形状的生产线别组成的情形较多40各生产相关关计划要点点产品开发计计划考虑样品的的试制与小量的试制制，产品开开发的进度是日日程计划安安排的重要组成成部分。途程计划从途程计划划中可知产能负荷状状况，使日日程计划安排更更切实际。。人员计划现场作业人人员的掌握，须由现现场主管负负责，生管只依编编制加以计计划安排，但应应考虑出勤勤率。负荷计划在动态当中中寻求企业产能与负负荷的平衡衡与统一。库存计划可调整长短短期订单及季节性产产销变化，，是生产计划中中极主要的的部分。出货计划依交期的优优先次序编制，是生生产日程安安排的目的，生生产活动配配合的目标。用料计划依生产日程程计划安排，库存情情况等而编编制。外协计划41个别订货生生产计划程程序订单生产计划物料管制记记录存量记录产能负荷调调整日程计划途程计划42生产计划内内容及订立立依据说明种类计划内容订立计划依据注意事项3~6个月生产计划1、各月份、各规格/机种及销售别的生产数量；2、批量。1、订货记录；2、成品库存政策；3、各种产品月份批生产数量。1、紧急订单必须规定其生产计划方式；2、每月至少修订一次计划。月份生产计划1、当月各规格/机种生产数量及生产日期；2、生产别部门/单位；3、批量。1、3~6个月生产计划；2、订货记录；3、紧急订单；4、成品库存政策；5、当月份各种产品生产数量及日期。1、注意连贯上月、本月和次月的生产计划；2、考虑人力、材料、机械等各项生产资源的配合。43销售别、产产品别生产产计划表月别项目

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月产品品名批量数量批量数量批量数量批量数量销售别：□□内销□□外销销日日期：年月日共共页第页说明：1、、生产计划划周期：3~6个月月；2、编制日日期：每月月25日提提出；3、批量：：订单号、、计划批量量。44月份份生生产产计计划划表表NO批号产品名称数量金额制造单位生产日期预定出货日期备注开工完工本月月份份工工作作天天数数：：天日日期期：：年月日共共页第第页45生产产日日程程表表序号品名规格单位计划量日期123……282930部门门：：月日至至月日日日期期：：年月日共共页第第页46日程程计计划划日程程计计划划是是生生产产管管理理工工作作中中最最重重要要的的环环节节之之一一，，如如何何对对计计划划进进行行的的生生产产预预先先设设定定时时间间、、顺顺序序、、不不同同产产品品、、批批量量的的衔衔接接等等，，都都是是日日程程计计划划要要明明确确的的事事项项或或中中心心内内容容。。企业业的的生生产产活活动动是是一一个个涉涉及及面面广广而而复复杂杂的的体体系系，，要要使使这这个个体体系系能能顺顺畅畅运运作作，，就就得得有有系系统统的的生生产产日日程程计计划划和和安安排排，，以以为为各各部部门门生生产产提提供供依依据据，，各各部部门门乃乃至至全全面面运运作作才才可可能能有有序序、、高高效效。。47生产产日日程程计计划划架架构构日程程计计划划目的的计计划划手段段计计划划数量量计计划划日期期计计划划成本本计计划划品质质计计划划对象象计计划划主体体计计划划方法法计计划划(生生产产管管理理)(成成本本管管理理)(品品质质管管理理)(产产品品管管理理)(设设备备管管理理)(制制程程管管理理)48生产产日日程程计计划划体体系系生产产计计划划月生生产产计计划划周生生产产计计划划(制制程程别别)(作作业业日日程程表表)日生生产产命命令令(作作业业别别)(生生产产日日程程表表)出货货计计划划基准准日日程程1.标标准准工工时时表表2.途途程程表表3.产产能能负负荷荷分分析析表表(生生产产计计划划)(生生产产日日程程)(制制造造日日程程)(操操作作日日程程)49日程程计计划划拟拟定定1、、决决定定基基准准日日程程按作作业业的的制制程程别别/材材料料别别表表示示开开工工及及完完工工时时期期的的基基准准/先先后后顺顺序序。。2、、决决定定生生产产预预定定依基基准准日日程程、、生生产产能能力力及及出出货货计计划划的的要要求求订订立立详详细细的的月月份份生生产产计计划划。。3、、安安排排日日程程按照照交交期期先先后后安安排排按照照客客户户优优劣劣安安排排按照照制制程程瓶瓶颈颈程程度度大大小小安安排排4、、前前期期作作业业准准备备充分分的的作作业业准准备备及及生生产产日日程程计计划划的的检检讨讨，，确确保保计计划划的的可可行行及及达达成成。。50日程计计划实实施步步骤1.依依生产产计划划决定定月别别生产产计划划；2.依依基准准日程程决定定产品品开工工及完完工日日；3.确确定个个别制制程的的标准准加工工时间间；4.依依制程程资料料及机机器/人工工负荷荷决定定各制制程开开工及及完工工时间间；5.以以生产产日程程表明明确产产品开开工及及完工工日；；6.以以作业业日程程表明明确作作业/机台台别开开工及及完工工日；；7.确确认日日程计计划的的前期期生产产准备备；8.必必要时时，调调整/修订订日程程计划划。51影响日日程计计划的的因素素1.紧紧急订订单的的处理理；2.客客户订订单及及需求求的稳稳定性性；3.长长、短短期订订单的的搭配配；4.季季节性性的变变化；；5.制制造途途程的的安排排；6.生生产状状况的的确实实掌握握；7.设设备、、材料料、人人员的的稳定定性；；8.存存货调调整的的必要要性。。52计划生生产型型的系系统构构成产品库库存需求预预测新产品品初期期管理理生产计计划的的建立立方法法生产指指示进度管管理绩效把把握与与评估估53生产计计划程程序预测销售计计划接单库存计计划必须生生产的的产品品及数数量负荷计计划(调整整)编制月月生产产计划划日程计计划各种安安排及及准备备着手生生产生产能能力负荷基基准54生产计计划量量的确确定生产计计划量量=该期期间间销售计计划量量＋期末产产品库存计计划量量－期初初产品库库存量量55月份生生产计计划的的拟定定月份生生产计计划，，虽不不只限限于一一个月月的期期间计计划，，但无无论计计划期期间是是一个个月或或是三三个月月的，，都必必须每每月拟拟定，，以应应对可可能出出现的的：1、产产品的的变更更；2、库库存的的调整整；3、销销售计计划的的修订订；4、生生产能能力的的变化化。56案例：：月份份生产产计划划表项目产品期初库存4月5月6月生产销售库存生产销售库存生产销售库存数量计划A40130100701301208013015060B401561504611616021461408合计802862501162462808227629068负荷工时(H)每个产品平均=10(H)×生产数2860(H)2460(H)2760(H)生产能力(H)10(人)×10(H)×作业日28天2800(H)24天2400(H)27天2700(H)加班(H)60(H)60(H)60(H)拟定部部门:生产产部日日期:2002年3月25日日期期间:2002年4月至至2002年6月批准日日期:审核:编制:57日程计计划追追求的的目标标1、缩缩短生生产周周期；；2、减减少在在制品品；3、作作业的的稳定定及效效率的的提升升；4、对对最终终产品品组合合装配配的同同步化化。58日程计计划拟拟定的的考量量点一、以以客户户要求求为中中心来来确定定1、按按客户户要求求交期期的先先后顺顺序；；2、今今后的的销售售预定定或出出货预预定做做比较较，必必要的的产品品先安安排。。二、以以生产产效率率为中中心来来确定定分类组组合要要生产产的产产品，，以连连续生生产来来考虑虑，把把准备备/辅辅助时时间降降到最最低。。59日程计计划的的类型型一、同同一产产品的的生产产总量量做连连续生生产安安排日期123456789101112计划产品A1000个产品B3000个产品C4000个60二、同同一产产品的的生产产总量量做分分批次次生产产安排排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B产品B1000个1000个产品C产品C2000个2000个61二、同同一产产品的的生产产总量量做每每日都都生产产的安安排日期1234计划AAA50个50个50个BBB100个100个100个CCC200个200个200个62日程计计划的的拟定定要点点在确认认①作作业本本身需需要多多少时时间？？②各各作业业必须须在何何日开开始？？在何何日完完工？？这两两项基基本条条件后后，其其要点点是：：1、能能力的的保证证；2、对对紧急急生产产量及及作业业的对对策；；3、对对计划划变更更的考考虑及及贯彻彻；4、日日程计计划实实施部部门的的工作作计划划；5、与与销售售、研研发/生技技、资资材等等相关关职能能部门门的合合作。。63基准日日程——日程程计划划的标标准一、基基准日日程的的目的的基准日日程是是为使使作业业能按按预定定日完完成，，应该该要在在何时时开工工、何何时进进行、、何时时完工工的一一种标标准。。这是是一种种日程程标准准。标标准地地确定定自订订货至至加工工，最最终成成品形形成为为止所所需的的工作作日数数。64二、基基准日日程的的构成成基准日日程加工日日程宽裕辅辅助助主主体作作业时时间辅辅助宽宽裕65基准日日程表表作业日期8/288/309/19/49/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日日完完工日日66生产异异常对对策所谓的的生产产异常常，是是指因因订单单变更更、交交期变变更及及制造造异常常、机机械故故障等等因素素造成成产品品品质质、数数量、、交期期脱离离原先先计划划预定定等现现象。。67生产异异常的的掌握握①建立立异常常情况况及时时呈报报机制制；②由生生产实实绩与与计划划预定定对比比以了了解掌掌握；；③设定定异常常水准准以判判断是是否异异常；；④运用用目视视管理理以迅迅速获获得异异常信信息；；⑤设定定异常常表单单以利利异常常报告告机制制运作作；⑥会议议检讨讨，以以使异异常问问题凸凸显；；⑦定期期对生生产资资讯进进行统统计、、分析析，以以期发发现潜潜在的的异常常。68生产异异常的的反应应①订单单内容容不明明确或或订单单内容容变更更应及及时反反应或或修正正；②交期期安排排或排排期异异常应应以联联络单单等及及时反反馈至至销售售或生生产管管理部部门；；③生产产指令令变更更应以以生产产变更更通知知及时时提出出修正正；④生产产中的的异常常已影影响品品质、、品质质或达达成率率时，，应立立即发发出异异常报报告；；⑤其他他异常常，如如故障障、待待料等等，可可能造造成不不良后后果时时，应应立即即发出出生产产异常常报告告。69生产进进度异异常因因应对对策表表异常项目异常现象因应对策计划不当(应排未排)影响生产及交货1.报告/通知相关部门2.依交期管理制度处理应生产未生产影响生产进度1.生产看板反应2.发出异常报告通知相关部门3.应至少于排程日前3天具体反应应完成未完成应入库未入库影响出货1.生产看板反应2.发现时即刻反应补生产(尾数)影响出货1.查核在制品状况2.发出新的生产命令70交期延延误的的原因因探讨讨1、接接单管管理不不良，，紧急急订单单多；；2、产产品技技术性性变更更频繁繁；3、物物料计计划不不良；；4、制制程品品质控控制不不良；；5、设设备维维护保保养欠欠缺；；6、排排程不不佳；；7、能能力、、负荷荷失调调。71交期延延误的的改善善原则则1、加加强产产销配配合；；2、完完善设设计/技术术变更更规范范；3、妥妥善的的制程程安排排；4、完完善物物料控控制；；5、完完善品品管制制度；；6、建立立及实施施生产绩绩效管理理制度。。72交期延误误的改善善对策一、销售售部门的的改善对对策1、源自自销售部部门的原原因⑴频频变变更订单单/计划划；⑵答应客客户的交交期随意意，期限限极为紧紧迫；⑶无法把把握市场场需求，，无法订订立明确确的销售售预定计计划；⑷临时增增加或急急需即刻刻完成的的订单多多；⑸有时销销售主管管直接干干涉生管管运作，，直接在在现场指指示作业业。732、改善善对策⑴用全局局性、综综合性的的观点指指导工作作；⑵销售职职能运作作改善：：

定期召召开产销销协调会会议，促促进产销销一体化化；

生管应应定期编编制现有有的订货货余额表表、主要要工程进进度状况况表、余余力表及及基准日日程表提提供给销销售部门门，以便便于销售售部门决决定最适适当的交交货日期期；

加强销销售部门门人员的的培训，，提高工工作技能能和业务务能力；；

销售部部门应编编制3~6个月月的需求求预测表表，为中中期生产产计划提提供参考考；

对客户户在中途途提出订订单更改改要求，，要有明明确记录录，并让让客户确确认。74二、研发发/设计计部门的的改善对对策1、源自自研发/设计部部门的原原因⑴出图计计划拖后后，后序序工作的的安排也也跟着延延迟；⑵图纸不不齐全，，使材料料/零件件的准备备存在缺缺失，影影响交期期；⑶突然更更改修订订设计，，导致生生产混乱乱；⑷小量试试制尚未未完成，，即开始始批量投投产。752、改善善对策⑴编制设设计工作作的进度度管理表表，透过过会议或或日常督督导进行行进度控控制；⑵质或量量的内部部能力不不足时，，应寻求求其他途途径；⑶当无法法如期提提供正式式/齐全全的设计计图纸/资料时时，可预预先编制制初期制制程需要要的图纸纸/资料料，以便便先准备备材料等等，防止止制程延延迟；⑷尽量避避免中途途对设计计图纸/资料的的更改、、修订；；⑸推进设设计的标标准化，，共用零零件的标标准化、、规格化化，减少少设计的的工作量量；⑹设计工工作的分分工，职职责清晰晰、明确确。76三、采购购部门的的改善对对策1、源自自采购部部门的原原因⑴所采购购的材料料/零件件，滞后后入库；；⑵材料品品质不良良/不均均，加工工麻烦；；⑶物料计计划不完完善，需需要的物物料不够够，不需需要的物物料库存存一大堆堆；⑷外协的的产品品品质不良良率高，，数量不不足。772、改善善对策⑴进一步步加强采采购、外外协管理理，采用用ABC分析，，实行重重点管理理方式；；⑵以统计计方法调调查供应应商、外外协厂商商不良品品发生状状况，确确定重点点管制厂厂家；⑶对重点点管理对对象，采采取具体体有效地地措施加加以改善善。78四、生产产部门的的改善对对策1、源自自生产部部门的原原因⑴工序、、负荷计计划的不不完备；；⑵工序作作业者和和现场督督导者之之间，产产生对立立或沟通通协调不不畅，现现场督导导着管理理能力不不足；⑶工序间间负荷与与能力不不平衡，，中间半半成品积积压；⑷报告制制度、日日报系统统不完善善，因而而无法掌掌握作业业现场的的实况；；⑸人员管管理不到到位，纪纪律性差差，缺勤勤率高；；⑹工艺不不成熟，，品质管管理欠缺缺，不良良品多，，致使进进度落后后；⑺设备/工具管管理不良良，致使使效率降降低；⑻作业的的组织、、配置不不当；792、改善善对策⑴合理作作业配置置，谋求求提高现现场督导导者的管管理能力力；⑵确定外外协/外外包政策策；⑶谋求缩缩短生产产周期；；⑷加强岗岗位/工工序作业业的规范范化，制制订作业业指导书书，确保保作业品品质；⑸加强教教育训练练，提高高沟通能能力及增增强沟通通技巧，，提高作作业者的的工作意意愿。80交期作业业及管制制重点管制项目作业及管制重点交期设定1.销售部门依据“产能负荷分析”、“出货日程表”及客户需求定订“交期”;2.生管部门依据“排程原则”及“产能负荷分析”编制“生产计划”确定“交期”;3.紧急订单须先协调相关部门后,排定“交期”.交期变更1.提前2.延后3.取消1.销售部门发出“交期变更联络单”通知相关部门;2.生管部门修改“交期预定表”,并发出“进度修订通知”调整“生产计划”.生产异常1.依对异常的原因分析,采取相应的对策;2.影响“交期”的责任部门,向生管部门呈报“延误报告”,以便生管同销售协调“交期”的修正.81生产绩效效评估、、分析指指标1.生产产力=产产出量÷÷投入量量①原材料料生产力力=生产产量÷原原材料使使用量②设备生生产力=生产量量÷设备备运转时时间③劳动生生产力=生产量量÷从业业人员数数2.作业业能率=计划工工数÷实实质实际际工数①计划工工数=计计划生产产量×单单位产品品标准工工时②实质实实际工数数=实际际工数－－(非责责任)除除外工数数823.有效效率=有有效作业业时间÷÷实际总总工作时时间①实际总总工作时时间=上上班时间间－实际际休息时时间②有效作作业时间间=直接接作业时时间有效率的的把握:A.赚钱钱的工作作作业者/机械在在加工产产品;B.不赚赚钱的工工作开会、安安排、商商量、搬搬运等;C.亏本本的工作作返工、机机械修理理等.834.机械械效率=实际生生产量÷÷标准生生产量5.成品品制成率率=成品品重量÷÷材料使使用量6.良品品率=良良品数÷÷检查数数生产数量量=预定定生产数数×(1+不良良率)84生产绩效效评估体体系表见附页85采购活动动选择、考考核供应应商评定供应应商的业业绩洽谈合同同比较价格格、质量量和服务务水平寻找产品品与服务务的供应应来源制定采购购活动时时间安排排评价所购购买的产产品、服服务的价价值预测价格格与服务务确定具体体收货方方式86采购的重重要性采购在企企业中占占据着非非常重要要的地位位，因为为购进的的零部件件和辅助助材料一一般要占占到最终终产品销销售价值值的40%~60%。。这意味味着，在在获得物物料方面面所做的的点滴成成本节约约对利润润产生的的影响，，要大于于企业其其他成本本—销售售领域内内相同数数量的节节约给利利润带来来的影响响。87采购杠杆杆原理当前值销售额价格劳务费和工资一般管理费用采购＋17%＋5%－50%－20%－8%销售额100117105100100100购入的商品和服务607060606055劳务费和工资10121051010一般管理费用252525252025利润51010101010单位：百百万元88采购资产产回报率率资产回报报率同样样也能说说明采购购的重要要性。。除了提提高利润润外，采采购价格格的降低低还会降降低企业业资产的的基数，，同样会会使得资资产回报报率增长长的幅度度大于价价格下降降的幅度度。89假设某公公司的年年销售额额为1000万万元，总总开支为为950万元。。公司拥拥有500万元元的资产产，其中中200万元为为库存。。购入物物料的成成本占销销售额的的50%。我们们使用标标准资产产回报率率模型，，可看出出如果价价格可以以全面下下调5%，那么么资产回回报率将将提高多多少？90销售额1000万元总成本950万万元利润50万元(75万万元)销售额1000万元毛利率5%库存200万万元销售额1000万元总资产500万万元资本周转转次数2次次资产回报率10%(925万元)(7.5%)(190万元)(490万元)(2.04)(15.3%)减除以乘以除以由于杠杆杆作用,这样的的价格小小幅度下下降可以以使利润润增长50%。。另一方方面，价格格下降使使库存价价值降为为原来的的95%，以此此减少了了公司资资产的基基数，使资产周周转率由由原来的的2.00提高高到2.04。。资产回回报率从从原来的的10%增长到到15.2%，提提高了53%。。91采购策略略重新就合合同进行行谈判提供帮助助不断施加加压力减少供应应商数量量92供应商选选择可能的供供应商的的名字能能通过购购买者和和他们的的同事、、从销售售代表、、贸易杂杂志、行行业协会会、购买买者指南南或电讯讯的黄页页专刊中中得到。。93供应商确确定各项材料料的供应应商至少少应有三三家（独独家供应应或总代代理等特特殊情况况下除外外），各各家背景景及交易易资料应应记载于于“供应应商资料料库卡””存档备备用。对对于未达达本企业业标准的的供应商商，采购购部门应应开发新新的供应应商，或或报送主主管部门门拟定开开发计划划。94供应应商商资资料料卡卡厂商名地址邮编类别归属营业执照号码电话注册资金对外联络人负责产品重要关系企业名称法人代表资本额经营项目年营业额职工人数法人代表产品名称年生产能力质量等级市场占有率销售区域商场经营状况评估（正正面面））95供应应商商资资料料卡卡主要制造设备状况主要检测设备状况主要原材料名称规格厂商数量运转状况名称规格厂商性能名称规格质量等级来源交易异常记录时间事由结果（背背面面））96询价价由采采购购经经办办人人员员参参考考过过去去采采购购记记录录或或供供应应商商资资料料拟拟定定至至少少三三家家询询价价对对象象（（特特殊殊原原因因如如独独家家制制造造、、独独家家代代理理、、原原厂厂零零配配件件无无法法替替代代等等并并报报经经主主管管核核准准者者除除外外））；；对于于加加工工契契约约采采购购项项目目，，采采购购部部门门应应要要求求供供应应商商填填具具““成成本本分分析析表表””连连同同报报价价单单一一并并送送来来，，以以为为议议价价参参考考；；采购购经经办办人人员员询询价价时时，，应应将将询询价价截截止止日日期期通通知知供供应应商商；；采购购经经办办人人员员通通知知供供应应商商报报价价后后，，应应即即跟跟催催进进度度。。97成本本分分析析表表品名规格商标单位报价年成交额原材料成本品名规格质量等级单位单价单位产量消耗量单位产量的单项成本人力成本×××=单位产量每小时产量每小时每人工资用人数单位产量的人力成本其他成本电费/月设备折旧/月水费/月设备保养/月热力/月事务开支/月总计：月产量事务开支/月运费包装税款总成本利润率（%）被征征询询厂厂商商：：征征询询厂厂商商：：98议价价采购购经经办办人人员员收收到到不不需需会会签签或或已已会会签签完完成成的的询询、、报报价价资资料料时时，，应应结结合合会会签签结结果果、、各各供供应应商商报报价价，，查查阅阅前前购购记记录录及及供供应应商商资资料料卡卡、、市市场场行行情情，，经经成成本本分分析析后后，，拟拟定定议议价价对对象象、、议议价价策策略略及及拟拟购购底底价价，，凭凭以以进进行行议议价价作作业业。。议价价可可采采用用面面谈谈、、通通信信等等多多种种形形式式进进行行。。99供应应商商评评核核满足足产产品品或或服服务务质质量量要要求求的的能能力力；；在所所要要求求的的技技术术水水平平上上对对机机械械、、工工具具和和人人力力的的可可获获得得性性；；在商商业业上上和和财财政政上上的的生生命命力力；；所具具备备的的生生产产能能力力和和保保证证规规定定的的交交货货计计划划的的能能力力；；质量量保保证证体体系系的的有有效效性性。。价格格100供应应商商能能力力评评价价方方法法对选选定定的的供供应应商商，，要要由由如如加加工工工工程程、、质质量量控控制制、、财财政政方方面面的的专专家家和和采采购购部部门门共共同同组组织织专专家家组组，，专专家家组组要要到到其其工工作作场场地地对对其其设设施施、、结结构构和和质质量量保保证证体体系系进进行行实实际际评评价价。。当当专专家家组组需需要要获获得得所所需需要要的的数数据据时时，，不不要要扮扮演演检检查查员员的的角角色色，，不不要要对对供供应应商商及及其其设设施施提提出出批批评评。。专专家家组组应应亲亲自自确确认认直直接接影影响响供供应应商商执执行行相相关关订订货货的的能能力力的的区区域域。。一一般般情情况况下下，，应应使使用用标标准准的的询询问问单单。。101采购购进进度度控控制制采购购部部门门应应依依询询价价、、订订购购、、交交货货三三个个阶阶段段，，依依靠靠““采采购购进进度度控控制制表表””控控制制采采购购作作业业进进度度。。采购购部部门门未未能能按按既既定定进进度度完完成成采采购购时时，，应应填填制制““采采购购交交货货延延迟迟情情况况表表””，，并并注注明明““异异常常原原因因””及及““预预定定完完成成时时间间””，，与与请请购购部部门门共共同同拟拟定定处处理理对对策策。。102采购进度控制制表1请购日期请购单号码供应商地点代理订购付款条件需要日期交货记录日期数量单价金额103采购进度控制制表2序号请购部门物品编号品名规格单位数量需要日询价日订购日开发日装船日到港日交货日备注104采购交货延迟迟检讨表序号请购部门采购经办品名事由延迟天数出产厂未交量说明（含保证事项）最终完成情况请购部门意见105外发加工适用范围虚拟加工作业业；本企业人员、、设备不足，，生产能力负负荷已达饱和和时；特殊零件无法法购得现货，，也无法自制制时；协作厂商有专专门性的技术术，利用外协协质量较佳且且价格较廉。。成品外协半成品外协材料外协106外协厂商的审审查方式外协加工及外外协制造的申申请，是否符符合规定，数数量方面是否否适宜；申请核准后，，判定是否有有协作厂商承承制，若没有有则选择三家家以上厂商的的资料，填具具厂商资料调调查表；视加工或零件件制造的重要要性，由企业业质量、生产产、技术和采采购等部门组组成考察组，，进行实地考考察；实地考察后可可选定其中一一家厂商试用用（三个月））。107厂商资料调查查表厂商资料调查及评分公司名称负责人调查内容质量能力供应能力价格管理总计公司地址电话质量管理观念及质管组织进料管理、制程管理材料、成品保管及运输检查、检验等各种标准设备预防保养制度检验仪器的精密度及校正设备规模、生产能力技术水准、操作方法过去供应是否按期组织制度现场管理财务状况经营情况工厂地址电话营业执照号码营业品名员工人数管理者：人操作者：人生产设备配分10910966551015555100备注得分填表人员：调查人员：调查日期：108外协厂商的审审查基准质量供应能力价格管理试用考核期间间的成绩达70分以上者者则可正式判定为本本企业的协作作厂商109须提供的资料料蓝图工程程序图操作标准检查标准检验标准材料的规格数数量110外协厂商的指指导外协厂商商的指导使其确实按照照本企业的规规定来加工或或制造；协助其提高质质量；经常联系协调调，了解外协协的进度和质质量；指导教育与考考核。111案例