第章生产能力和生产计划

第五章生产能力与生产计划OperationsManagementChapter51？生产能力(Capacity)一、生产能力的概念和计算企业全部生产性固定资产在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。固定资产:包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等？影响生产能力的因素人员能力设备能力管理能力人员数量工作时间出勤率技术水平设备数量技术水平开动率完好率管理水平工作态度2企业常用的生产能力指标1、年初生产能力：指企业在报告年年初，全部设备的最大年产量。即上年年末生产能力。2、年末生产能力：指下年初生产能力。年末生产能力=年初生产能力+本年新增生产能力-本年减少的生产能力本年新增生产能力：包括由于基建而增加的生产能力，对原设备经过技术革新而增加的生产能力和由其他单位调入设备的生产能力。本年减少的生产能力：包括因调出设备、报废设备而减少的生产能力。33、全年平均生产能力：研究生产能力利用程度的重要指标。年平均生产能力=年初生产能力+新增的年平均生产能力-减少的年平均生产能力

新增的年平均生产能力=新增设备的年生产能力×自投入生产日到年底的日历天数/365新增的年平均生产能力=新增设备的年生产能力×自投入生产日到年底的月数/12减少的年平均生产能力=减少设备的年生产能力×自投入生产日到年底的日历天数/365减少的年平均生产能力=减少设备的年生产能力×自投入生产日到年底的月数/12或或4？生产能力的分类查定能力设计能力现实能力建厂或扩建后应该达到的最大年产量。是企业根据建设任务书和有关技术文件确定的，一般要经过一段时间的生产之后才能达到。随着生产系统内部某种因素的改变（如技术革新等），原设计能力已不能反映实际情况，重新调查核实的生产能力。计划年度实际可达到的生产能力，是编制年度生产计划的依据。5注：当确定企业的生产规模、编制企业的长期计划、安排企业的基本建设计划和采取重大技术组织措施时，当以企业查定的生产能力为依据；企业在编制年度的生产计划，确定生产指标时，以企业现有的生产能力为依据。国外将生产能力分成固定能力(Fixedcapacity)和可调整能力(Adjustablecapacity)两种，前者指固定资产所表示的能力，是生产能力的上限；后者是指以劳动力数量和每天工作时间和班次所表示的能力。6组成生产能力的基本因素1、在使用的固定资产的数量：指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。包括：（1）正在运转的机器设备。（2）正在修理安装或正等待修理安装机器设备（3）因生产任务不足、变化或其它非正常原因暂时停止不用的机器设备。不包括：（1）判定不能修复、决定报废的设备。（2）不配套的设备（3）留作备用的设备（4）封存待调的设备72、固定资产的有效工作时间：是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。

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制度工作时间（全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数

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有效工作时间（全部日历日数－节假日数－机器设备修理的停工时间）×每日制度工作小时数

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生产面积的利用时间为制度工作时间83、固定资产的生产效率：对于设备来说，它是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额，二者成反比关系：

t=1/p式中：t——台时定额（小时/件）

p——产量定额（件/小时）对于生产面积来说，是指单位产品占用生产面积的大小及占用时间的长短。9生产能力的计算1、确定生产能力的计算单位以具体产品为计量单位以代表产品为计量单位以假定产品为计量单位以产品的主要参数为计量单位以产品重量为计量单位10大量量的的生生产产类类型型，，品品种种较较少少，，采采用用具具体体产产品品为为计计量量单单位位成批生产产的类型型、品种种较多，，通常把把产品按按结构、、工艺及及劳动量量构成的的相似性性进行分分组，找找出各组组的代表表产品作作为计量量单位，，其他产产品通过过换算系系数换成成代表产产品的数数量。Ki=ti/t0式中：：Ki——换算系系数ti——产品的的台时时定额额t0——代表产产品的的台时时定额额●单件小小批生生产类类型中中，产产品品品种繁繁多，，批量量较少少，常常用具具体产产品的的数量量或假假定产产品的的重量量作为为计量量单位位。112、生产产能力力的计计算方方法（1）单一一品种种生产产能力力计算算的方方法☆设备组组生产产能力力的计计算：：M0=F··S/t式中：：M0——某设备备组生生产能能力（（台或或件））；F———单台设设备有有效工工作时时间；；S———设备组组内设设备数数量；；t———单台产产品计计划台台时。。设备组组：指指分配配给该该班组组或工工段生生产任任务方方面具具有通通用性性特性性的一一组设设备。。12☆生产面面积生生产能能力的的计算算：M0=F··B/b··t式中：：M0——某生产产面积积生产产能力力；F———生产面面积的的利用用时间间（小小时））；B———生产面面积（（平方方米））；b———单位产产品占占用的的生产产面积积（平平方米米）t———单位产产品的的占用用时间间（小小时））☆单一品品种生生产能能力的的利用用指标标，即即负荷荷系数数为：：L=N/M0式中：：L———负荷系系数；；N———计划期期的计计划产产量。。13（2）多品品种生生产能能力的的计算算：①以代表表产品品为单单位计计划设设备组组生产产能力力M0=F··S/t0式中：：t0——代表产产品的的台时时消耗耗[例]某厂生生产A、B、C、D四种产产品，，其计计划产产量分分别为为250，100，230和50台，各各种产产品在在机械[解]（1）确定定C为代表表产品品（2）计算算以C为代表表产品品表示示的生生产能能力(365-52)××2××8××(1-0.1)××12100=541M0=14以代表表产品品计算算生产产运营营能力力换算算表产品名称计划产量NI

单位产品台时定额ti换算系数Ki换算为代表产品数量NIKi各种产品占全部产品比重%代表产品的代表生产能力M0各具体产品的生产能力Mi①②③④=①×③⑤⑥⑦=⑤×⑥÷③ABCD2501002305050701001500.50.71.01.512570230752514461554127110824954合计630500100682多品种种以代代表产产品为为单位位计算算的负负荷系系数为为:L=∑∑NIKI/M0=500/541=92.42%15结论：：若L<1，说明明车床床组的的生产产能力力有富富裕，，如果果市场场有需求还还可以以增加加产品品数量量；若L=1，说明明完成成任务务有保保证；；若L>1，说明生产产任务尚不不落实，应应采取措施施提高生产能力或修改改计划任务。。16②以假定产产品为单位计计算设备组生生产力P83t0表示假定产品品的单位台时时消耗，等于于各单位产品品台时消耗与与该产品在全全部产品产量量中所占的比比重的乘积之之和.t0=∑(Ni×ti/∑Ni)式中，t0——假定产品的单单位台时消耗耗Ni——第i种产品的计划划产量ti——第i种单位产品的的台时消耗生产能力：M0=F·S/t017③用产品的重量量计算生产能能力M0=F·S/t’t’表示产品单位位重量的台时时消耗；如用用t0表示，则有t0=∑Ni×wi×ti/∑Ni×wi式中，Ni——第i种产品的产量量ti——第i种产品的重量量台时消耗；；wi——第i种产品的单位位重量18（3）铸造车间的的生产能力计计算（4）锻造车间的的生产能力计计算各车间生产能能力计算出来来后，要进行行综合平衡，，从而确定全全厂的生产能能力：各基本车间生生产能力的平平衡（主要车车间与其他车车间生产能力力的平衡）基本车间与辅辅助车间生产产能力平衡生产运营能力力余力：100%减去生产运营营能力负荷率率的差值，被被定义为生产产运营能力余余力。它主要要用来说明生生产运营系统统留有的生产产运营能力余余地，直接揭揭示生产运营营能力的弹性性程度。19需求旺盛时→→增加需求不足时→→缩小，避避免能力过剩剩损失能力扩大投投资成成本能力不足机机会成本本生产能力规划划就是在能力力扩大所需增增加的投资与与能力不足的的机会成本之之间求得平衡衡，寻求最佳佳方案。生产能力规划划20传统的观点投投资现代企业生产产能力扩张途途径兼兼并、联手（（合资）案例--美国波音与麦麦道的合并生产能力扩张张途径21案例--美国波音与麦麦道的合并波音与麦道公公司是美国两两大飞机制造造商。波音公公司是在二战战之后以原有有的B-52型轰炸机的生生产设备和厂厂房为基础，，发展起波音音707大型民用客机机生产的，此此举奠定了其其在世界大型型民用客机生生产领域的垄垄断地位。1996年，该公司赢赢得了346架订货，是6年来订货最多多的一年。现现实表明，波波音公司需要要扩大生产能能力，增加生生产技术人员员，而兼并麦麦道对波音公公司扩大生产产规模起到重重要作用。22麦道公司是波波音公司和空空中客车公司司的竞争对手手。在近些年年的竞争中，，麦道公司的的竞争实力不不断下降，其其占世界民用用客机市场的的份额已从原原有的22%下降到兼并前前的不足10%。从民用产品品来看，麦道道公司的300座MD-l1客机难以与400座的波音747竞争；加之波波音公司又投投资50亿美元进行550座“加长型””747客机的开发，，空中客车投投资80-100亿美元开发550座A330型客机，迫使使麦道公司放放弃了自己开开发440座MD—11的计划，开始始作为波音公公司的“下承承包商”，协协助生产550座“加长型””747客机。截止到到1996年12月31日，波音与麦麦道分别占有有世界客机市市场份额的64%和6%。231996年12月14日，波音与麦麦道公司签署署一份合并协协议，麦道公公司成为波音音公司的全资资子公司，波波音公司兼兼并麦道。据据估计，在今今后的20年内，世界民民用客机(100座以上)的需求量为13500架，交易总额额将达到1万亿美元。这这起合并事件件，使世界航航空制造业由由原来波音、、麦道和空中中客车三家共共同垄断的局局面，变为波波音和空中客客车两家之间间进行超级竞竞争。特别是是对于空中客客车来说，新新的波音公司司将对其构成成极为严重的的威胁。波音音兼并麦道是是美国争当世世界飞机制造造业霸主的重重要步骤，其其最终战略目目标是挤掉空空中客车的市市场份额，独独霸全球飞机机市场。241.军民联合，优优势互补波音公司在民民航制造业举举足轻重的地地位；而麦道道公司在军用用飞机的制造造方面实力不不凡，通过合合并，军民联联合，优势互互补，新的波波音在军用民民用所有领域域均走在世界界前列。案例评析252.强强联合，提提高竞争力合合并前，波音音公司与欧洲洲的空中客车车公司在民用用领域竞争激激烈，总体上上，波音没有有绝对优势，，但由于麦道道公司是一家家经营极好的的公司，两家家自身条件都都极为优越，，通过合并，，使得美国航航空制造业在在资源与技术术两方面都得得到更合理的的配置，降低低了生产成本本，强强联合合，增强了国国际竞争力。。263、资源共享、、扩大规模合合并并后的波音，，无可争议地地成为世界第第一大飞机制制造公司，由由于美国的新新型战斗机的的研发通常由由政府机构或或军方出资赞赞助，波音麦麦道合并后，，研发资金得得到更合理的的分配与利用用，而且在技技术与资源共共享的前提下下，其生产规规模迅速扩大大，以绝对优优势压倒空客客，为美国获获得巨大经济济利益。27服务行业生产产能力的度量量服务务行行业业构构成成复复杂杂，，内内容容千千差差万万别别，，生生产产能能力力比比较较难难确确定定。。一一般般采采用用投投入入量量为为单单位位来来计计算算生生产产能能力力。。如超超市市：：以以营营业业面面积积为为计计算算单单位位仓储储业业：：以以存存储储空空间间为为计计算算单单位位公路路运运输输：：以以运运输输工工具具的的装装载载吨吨位位为为计计算算单单位位28服务务业业运运营营能能力力的的度度量量企业类型投入表达方式产出表达方式医院床位数量每天平均治疗的病人数量航空公司飞机数量每天运送的旅客数量餐饮店就餐面积或座位数每天服务的顾客数量零售店营业面积每天的营业额影剧院观众座位数量每周的观众数量29生产产能能力力的的动动态态分分析析————学学习习曲曲线线在制制造造行行业业中中，，随随着着同同类类产产品品重重复复生生产产次次数数的的增增加加，，单单位位产产品品所所耗耗工工时时必必然然呈呈下下降降趋趋势势，，且且有有其其规规律律性性。。这这种种现现象象是是由由于于熟熟能能生生巧巧，，积积累累了了大大量量经经验验后后导导致致行行为为改改变变所所形形成成的的，，称称之之为为学学习习曲曲线线效效应应。。如如二战战时时，，美美飞飞机机生生产产产产量量翻翻番番时时，，单单位位成成本本下下降降20%学习习曲曲线线有有广广义义和和狭狭义义之之分分。。狭义义的又又称称人人员员学学习习曲曲线线，，是是指指直直接接作作业业人人员员个个人人的的学学习习曲曲线线，，反反映映出出由由于于工工作作熟熟练练程程度度提提高高而而得得到到学学习习效效果果。。广义义的也也称称为为生生产产进进步步函函数数，，是是指指某某一一工工业业或或某某一一产产品品，，在在某某产产品品生生命命周周期期内内的的学学习习曲曲线线，，是是融融合合技技术术进进步步、、管管理理水水平平提提高高等等包包括括许许多多人人努努力力成成效效的的学学习习曲曲线线。。30学习习效效应应的的体体现现劳动耗费产品数量O随生产数量的增长，单位产品劳动时间耗费不断下降。

学习阶段

标准阶段31学习习曲曲线线的的原原理理1936年美美国国康康乃乃尔尔(Cornell)大学学的的莱莱特特博博士士首首先先在在航航空空科科学学期期刊刊上上发发表表了了有有关关学学习习曲曲线线的的文文章章建立立在在以以下下3个假假设设基基础础之之上上的的：：（1）完完成成一一项项任任务务或或一一件件产产品品所所需需时时间间，，随随着着工工作作循循环环次次数数的的增增加加而而逐逐渐渐减减少少；；（2）各各单单位位产产品品所所需需加加工工时时间间，，按按一一定定递递减减率率随随连连续续总总产产量量的的增增加加而而减减少少；；（3）加加工工时时间间的的减减少少，，将将遵遵循循一一个个特特定定的的数数学学模模型型，，例例如如一一个个指指数数模模型型32(1925-57)飞机机组组装装：：80%(1985-88)心脏脏移移植植手手术术：：79%©1995CorelCorp.©1995CorelCorp.不同同工工业业部部门门的的学学习习曲曲线线简单单任任务务：：95%中等等复复杂杂任任务务：：80%-90%高复复杂杂程程度度任任务务：：70%-80%33学习习曲曲线线方方程程的的一一般般形形式式是是:Yx=KXn式中中:x=单位位数数量量Yx=生产产第第x个产产品品所所需需的的直直接接劳劳动动小小时时数数K=生产产第第一一个个产产品品所所需需的的直直接接劳劳动动小小时时数数n=logb/log2,其中中b=学习习比比例例（（学学习习效效率率））累计计产产量量学习习曲曲线线示示意意图图单位位产品品成本本34例1：已已知知某某企企业业生生产产第第一一台台产产品品的的工工时时为为10000小时时，，学学习习率率为为80％，，那那么么，，它它的的第第8台产产品品的的工工时时等等于于多多少少？？Y8=10000(8)log0.8/log2=10000(8)0.322=5120小时时。。35例2：一一位位求求职职者者正正在在应应聘聘某某装装配配线线上上的的工工作作。。他他第第一一次次的的操操作作时时间间为为10分钟钟，，第第二二次次操操作作为为9分钟钟。。录录用用标标准准是是操操作作工工人人应应该该在在4分钟钟以以内内完完成成这这项项工工作作。。而而管管理理部部门门认认为为一一般般在在操操作作1000次后后大大体体可可达达到到稳稳定定状状态态，，请请问问该该求求职职者者是是否否可可被被录录用用？？第1000次操操作作时时，，该该求求职职者者的的完完成成时时间间？？Y1000=10(1000)log0.9/log2=10××0.3499=3.449分钟钟；；应该该录录用用此此人人。。36影响响学学习习效效果果的的因因素素（1）操操作作者者的的熟熟练练程程度度，，这这是是最最基基本本的的因因素素；；（2）管管理理技技术术的的改改善善，，正正确确的的培培训训指指导导，，充充分分的的生生产产技技术术准准备备与与服服务务，，工工资资奖奖励励政政策策等等；；（3）产产品品设设计计上上的的改改善善进进步步；；（4）生生产产设设备备与与工工具具上上的的改改善善，，手手工工操操作作减减少少；；（5）原原材材辅辅料料供供应应及及时时，，材材质质有有保保证证；；（6）专专业业化化分分工工程程度度的的提提高高；；（7）信息息反馈馈及时时，如如学习习目的的与效效果的的宣传传传达达，意意见能能及时时沟通通等；；（8）操作作者个个人的的学习习动机机与工工作责责职、、责任任心等等。37学习曲曲线的的应用用1）在生生产制制造方方面，，它可可以应应用于于估计计产品品设计计时间间和生生产时时间，，同时时可以以应用用于估估计成成本；；2）学习习曲线线也是是公司司战略略设计计的组组成部部分，，比如如价格格、投投资成成本和和营运运成本本的决决策；；3）应用用于个个体学学习和和组织织学习习的能能力。。38【注意】：学习曲曲线如如使用用不当当也是是有一一定风风险的的。这这是指指管理理人员员往往往容易易忘记记环境境动态态变化化的特特性，，在这这种情情况下下，环环境变变化中中的不不测因因素有有可能能影响响学习习规律律，从从而给给企业业带来来损失失。一个著著名事事例是是道格格拉斯斯飞机机制造造公司司被麦麦克唐唐纳兼兼并的的事例例。道道格拉拉斯飞飞机曾曾经根根据学学习曲曲线估估计它它的某某种新新型喷喷气式式飞机机成本本能够够降低低，于于是对对顾客客许诺诺了价价格和和交货货日期期，但但是飞飞机在在制造造过程程中不不断地地修改改工艺艺，致致使学学习曲曲线遭遭破坏坏，也也未能能实现现成本本降低低，因因此遇遇到了了严重重的财财务危危机，，不得得不被被兼并并。39生产能能力的的合理理利用用进行生生产任任务安安排时时，有有n项任务务要分分派给给m部机器器或m个人完完成，，如何何合理理安排排才能能使分分配方方案总总费用用最小小或完完工时时间最最短？？分配模模型：：minZ=∑∑∑∑CijZij（1<i<n,1<j<m,）约束条条件：：∑Xij=1i=1，2，…，n∑Xij=1j=1，2，…，mXij=1或0式中，，Cij——第i项工作作分配配于第第j部机器器上加加工的的费用用或作作业时时间；；Xij———第i项工作作分配配于第第j部机器器上作作业；；Xij=1———第i项工作作分配配于第第j部机器器；Xij=0———第i项工作作不分分配于于第j部机器器？40生产运运营能能力决决策的的分析析方法法(一）盈盈亏平平衡分分析盈亏平平衡点点对生生产运运营能能力规规模的的选择择是一一个非非常重重要的的参考考标准准。所谓盈盈亏平平衡点点，是是指企企业盈盈利与与亏损损的分分界点点，即即通常常所说说的保保本点点。一一般地地，当当产品品的产产量小小于盈盈亏平平衡点点产量量Q*时，企企业所所处于于亏损损状态态；当当产品品的产产量大大于盈盈亏平平衡点点产量量Q*时，企企业处处于盈盈利状状态，，而且且企业业的盈盈利随随着实实际产产量高高出盈盈亏平平衡点点产量量Q*的增大大而增增大。。显然然，企企业选选择的的生产产运营营能力力规模模必须须高出出盈亏亏平衡衡点产产量Q*一定的的程度度，这这样才才能为为企业业实际际的产产销量量高出出盈亏亏平衡衡点产产量提提供必必要的的空间间，为为企业业盈利利创造造条件件。41设Q为产品品产量量，S为销售售收入入，C为总成成本，，F为固定定成本本，，V为单位位产品品可变变成本本，P为产品品单价价。S=P.QC=F+V.Q则对应应盈亏亏平衡衡点的的保本本产量量Q*=F/（P-V）总销售收入总成本固定成本Q*盈亏平衡点销售量成本FV固定成成本F包括：：厂房房和设设备的的折旧旧，管管理人人员的的工资资等。。在短短期内内不能能调整整。单位可可变成成本V包括：：原材材料、、燃料料支出出和生生产工工人的的工资资。42例：某某企业业准备备开发发的一一种农农机设设备，，预计计该设设备每每年销销售量量为2万台，，销售售价格格为每每年8500元。每每台设设备的的变动动成本本为3633元，每每年发发生的的固定定成本本总额额为6350万元。。问：：（1）该企企业安安排生生产该该设备备的方方案是是否可可取？？每年年能否否获得得利润润？（2）如果果该企企业每每年想想实现现5000万元的的目标标利润润，该该产品品的产产销量量计划划应如如何确确定？？43解：（1）盈亏亏平衡衡点产产销量量=6350/（8500-3633）=1.3047（万台台），，每年年预计计销售售量2万台＞＞盈亏亏平衡衡点产产量1.3047万台，所以以该设备开开发方案可可取。（2）本年可获获利润=8500×2-（3633××2+6350）=3384万元（3）目标产量量=（6350+5000）/（8500-3633）=2.332万台44（二）决策策树法决策树法可可以有效地地帮助解决决生产运营营能力决策策问题。例例如，企业业拟规划建建厂生产新新产品，由由于市场需需求具有很很大的不确确定性，故故新产品上上市后存在在既可能销销路好，也也可能销路路差的情况况。（三）经营单位组组合分析法法（四象限限法）（四）线形形规划45决策树法——属风险型决决策方法简单的决策策树（树型型图）如图图示123决策点方案枝机会点概率枝损益值损益值损益值损益值46例：123大规模544000维持223000270000200000400002000022000800000544000小需求(0.4)132160000270000促销听之任之小规模大需求(0.6)反应热烈(0.7)反应一般(0.3)扩大大需求小需求16000024200047案例：汉克计算机机商店正考考虑今后五五年的经营营计划。过过去几年里里，商店销销售量持续续上升，形形势良好，，如果按此此预期兴建建一家电子子公司的话话，汉克商商店的销售售量将会大大幅度增长长。因此，，店主设想想了三个方方案：首先先是扩大现现有计算机机商店的经经营规模，，其次是到到另一地方方新建一家家商店，最最后是按兵兵不动，静静待以后再再发展。如如果扩建或或是另建新新店都不会会耗时过多多，也就不不会给商店店带来大的的收入损失失。若第一一年不扩建建，而此地地真的出现现大幅度增增长的销售售量的话，，那么第二二年商店将将重新考虑虑扩大经营营。如果等等待的时间间超过一年年就会有竞竞争对手进进入本地市市场，那时时再扩大经经营就没有有必要了。。48该例题的假假设与条件件如下：1.由于新建、、扩建的电电子公司而而出现大批批计算机迷迷，销售量量出现上浮浮的可能性性为55%；2.建一家新店店且销售量量确实显著著上升，则则销售收入入为195000美元/年，若建了了一家新店店而销售量量不理想，，销售收入入为115000美元/年；3.扩大商店现现有规模且且销量上升升，销售收收入为190000美元/年，若扩大大商店现有有规模而销销售量不理理想，销售售收入为100000美元/年；4.维持现状不不变，但销销量显著上上升，销售售收入为170000美元/年，若销售售量不理想想，销售收收入为105000美元/年；5.扩大原店的的规模所花花费用为87000美元6.搬到他地开开新店的费费用为210000美元7.若第一年不不扩建，第第二年商店店扩大经营营费用仍为为87000美元；8.三种方案的的经营成本本相等。49解：建立一一个决策树树寻找问题题的最佳方方案（如图图），图中中有两个决决策结点（（方框表示示）和三个个机会结点点（圆圈表表示）。各各种情况的的预期收益益值计算结结果如下表表：方案收收入成成本净净收益益高需求，建建新店195000×5210000765000低需求，建建新店115000×5210000365000高需求，扩扩建190000×587000863000低需求，扩扩建100000×587000413000高需求，来来年扩建170000+190000××487000843000高需求，来来年不扩建建170000×50850000低需求，现现不扩建105000×50525000500.45汉克计算机商店新建高需求0.55低需求0.45765000365000扩建高需求0.55低需求0.45863000413000低需求高需求0.55第二年扩建第二年不扩建843000850000525000585000660000703750不变51线形规划例1：某企业已已接到了3种产品的订订单，它们们各自的加加工时间与与利润数据据如表所示示，企业现现在可利用用的工时为为40个小时。试试计算生产产哪些产品品的总利润润最高？产品ABC加工时间/h12825利润/元10132552解：取决策策变量x为0时表示不生生产该产品品，为1时表示生产产该产品。。列出如下下数学模型型目标函数MaxZ=10xA+13xB+25xC满足12xA+8xB+25xC≤40xA、xB、xC=0或1线形整数规规划解法复复杂，对n个品种，有有2n种组合。对对与品种较较多的情况况，在正常常的范围内内是得不到到最优解的的，可采用用启发式算算法。1、按备选品品种的利润润与加工时时间的比值值由大到小小排序；2、优先选择择比值大的的品种，依依次进行下下去，直至至将已选择择的品种的的累计加工工时间小于于或等于企企业现有的的工时。53品种A：10/12=0.83元/h品种B：13/8=1.63元/h品种C：25/25=1元/h优先顺序：：B→C→A。首先选择择B，时间为8小时，还剩剩40-8=32小时；再选选择C，时间是25小时，还还剩32-25=7小时，显显然不足足以加工工A产品，只只能选择择B、C两种产品品，利润润为13+25=38元。54例2：某企业业生产A、B、、C、D四种产品品，由材材剪、冲冲压、喷喷漆车间间顺序加加工而成成，生产产数据和和经营资资料如下下表所示示。要求求拟定一一个最大大利润的的年生产产计划。。

产品的工时定额车间可用工时(年)A产品B产品C产品D产品X1X2X3X4材剪车间冲压车间喷漆车间0.030.060.040.150.120.200.05-0.030.100.100.12400400450市场销售预测单件利润(千元)进口钢板用量4000～60004-≤5001022000～30005-100～20061.2供应量≤2000表中：X1，X2，X3，X4为产品A、B、、C、D的生产量量55目标函数数：maxZ=4X1+10X2+5X3+6X4约束条件件：①各车间间可用工工时约束束材剪车间间：0.03X1+0.15X2+0.05X3+0.10X4≤400冲压车间间；0.06X1+0.12X2+0.10X4≤400喷漆车间间：0.04X1+0.20X2+0.03X3+0.12X4≤450②市场需需求约束束A产品：4000≤X1≤6000B产品：X2≤500C产品：2000≤≤X3≤3000D产品：100≤X4≤20056③进口钢钢板供应应约束2X2+1.2X4≤2000④变量非非负Xj≥0(j=1，，2，3，4））列出如上上方程组组后可用用线性规规划软件件求解，，计划人人员只要要建立模模型，输输入必要要的数据据，而不不必了解解模型求求解细节节。57？改变生产产能力的的策略1、改变劳劳动力数数量任务重的的时候多多雇职工工，反之之少雇职职工非专业性性工作可可行，反反之不可可行解雇职工工会受到到法律限限制和工工会、职职工的反反对职工为最最重要的的竞争资资源，而而不是一一种可变变成本2、忙时加加班加点点，闲时时培训容易实行行，稳定定的职工工队伍、、增加职职工收入入使人厌倦倦、降低低工作效效率和质质量，引引起安全全事故闲时培训训，提提高技能能3、利用半半时职工工(兼职员工工)“钟点工工”584、利用库库存调节节在制造业业多采取取利用库库存调节节生产的的办法。。如图7-4所示，市市场需求求如图中中粗线所所示，是是波动的的，而生生产能力力在一定定时期是是确定不不变的。。如果从从总量上上讲，生生产能力力与负荷荷是平衡衡的，为为了使生生产能力力在一定定时间满满足任务务的需要要，可以以利用库库存来调调节生产产。需求需需求求率库存减少少库存增加加生生产率率0t1t2t3时间图7-4通过改变变库存水水平来吸吸收需求求波动59上图中，，当生产产率和需需求率相相等时(在区间0-t1和>t3)，库存不不变；当当需求小小于能力力时(在区间t1-t2)，由于生生产率不不变，库库存量就就会上升升；当需需求大于于能力时时(在区间t2-t3)，将消耗耗库存来来满足需需要，库库存就会会减少。。这种策策略可以以不必按按最高生生产负荷荷配备生生产能力力，节约约了固定定资产投投资，是是处理非非均匀需需求的常常用策略略。成品品库存的的作用好好比是水水库，可可以蓄水水和供水水，既防防旱又防防涝，保保证水位位正常。。但是，，通过改改变库存存水平来来适应市市场的波波动，会会产生维维持库存存费；同同时，库库存也破破坏了生生产的准准时性，，掩盖了了管理问问题。对对纯劳务务性生产产，不能能采用这这种策略略。605、转包(Subcontracting)扩大了本本企业的的能力可能影响响交货期期和质量量问题，，丧失部部分控制制权，而而且会损损失一部部分收益益。环境及企企业自身身条件决决定了必必须借用用“他山山之石””6、改变““自制还还是外购购”的决决策如果能力力不够，，变某些些自制产产品或零零部件为为外购；；如果能能力有富富余，变变某些外外购产品品或零部部件为自自制。前前提是市市场可以以提供所所需的产产品或零零部件和和本企业业有能力力制造原原先确定定为外购购的产品品或零部部件。61调整服务务能力策策略服务业企企业所面面临的需需求是非非均匀的的，导致致其在生生产服务务计划安安排上的的困难性性，即使使在服务务能力大大于服务务需求的的情况下下仍可能能出现顾顾客等待待的现象象。主要要原因就就在于企企业所面面对服务务需求的的随机性性。解决措施施：企业业在制定定服务计计划时，，要采取取合理的的措施调调整顾客客的到达达率，减减少顾客客随机到到达的集集中程度度。（争取主主动，，强化化互动动）建立预预约系系统：：控制顾顾客到到达的的时间间，实实现最最高程程度的的服务务能力力利用用率，，减少少顾客客等待待时间间，提提高服服务水水平。。如医医院的的专家家预约约系统统。建立预预订系系统：：企业能能对特特定期期间内内的服服务需需求作作出比比较准准确的的估计计，并并安排排好企企业的的服务务作业业能力力。常常用于于那些些需求求具有有季节节性特特点的的服务务机构构，如如旅店店、饭饭店等等。差异定定价策策略：：在需求求高峰峰时，，服务务价格格适当当调高高；需需求出出现低低谷时时，服服务价价格适适当调调低。。如航航空客客运、、娱乐乐场所所等。。62以上措措施能能在一一定程程度上上缓解解需求求的不不均匀匀性，，但不不能彻彻底消消除。。随着着市场场环境境日益益复杂杂，竞竞争日日益激激烈，，企业业应制制定具具有高高度柔柔性的的服务务策略略。进行科科学有有效的的人员员班次次安排排。平衡衡需求求与服服务能能力的的差异异。如如在需需求高高峰时时多安安排一一些人人员；；在需需求低低谷时时适当当减少少人员员。业务流流程重重组。。传统管管理模模式是是以职职能为为导向向，企企业关关注的的是部部门内内部的的分工工结果果和效效率，，各部部门各各自为为政，，相互互难协协调，，不利利企业业整体体目标标的实实现；；业务务流程程重组组则在在保证证完成成组织织最高高目标标的前前提下下再进进行部部门的的合理理分工工。在在流程程中各各部门门都是是为完完成组组织目目标而而存在在的一一个环环节，，只有有它们们共同同努力力，企企业才才能实实现既既定目目标。。如瑞瑞典斯斯得哥哥尔摩摩的卡卡咯琳琳卡医医院在在重组组前，，有47个独立立部门门，各各部门门高度度分散散，对对客户户服务务水平平差。。有些些患者者从第第一次次到医医院看看病到到接受受治疗疗要相相隔255天，而而治疗疗时间间仅占占全过过程的的2%。医院院为提提高服服务水水平，，对服服务服服务流流程进进行重重组，，将患患者等等待治治疗的的时间间从6-8个月缩缩短至至3个星期期。虽虽然医医院关关闭15个手术术室，，但每每年的的手术术量却却增加加25%。63雇佣和和培养养多种种技能能的员员工。。员工技技能掌掌握越越多，，技能能水平平越高高，各各岗位位间的的相互互替代代性也也就越越强。。调整人人力计计划。。按平均均需求求来设设计服服务能能力。。当需需求出出现高高峰期期时，，可采采用临临时雇雇员或或兼职职人员员来顶顶替。。既保保证企企业有有稳定定的员员工队队伍，，有可可避免免企业业负担担过多多服务务人员员，同同时满满足了了不同同时段段的需需求。。如麦麦当劳劳采用用临时时雇佣佣服务务生的的方法法，满满足周周末和和晚上上的需需求高高峰时时对能能力的的需要要。64案例：：某诊诊所根根据划划分需需求的的应对对一周之之初对对任何何医疗疗单位位而言言都是是需求求的高高峰期期。某诊所所根据据观察察，发发现造造成此此高峰峰的主主要原原因是是非预预约就诊者者的增增加所所至。。由于于预约约就诊诊具有有较大大的可可控性性，因此可可以通通过后后移周周初的的预约约就诊诊者，，为非非预约约就诊诊者腾出更更多就就诊能能力的的办法法来提提高一一周的的诊治治数量量。通过对对以往往数据据的分分析，，诊所所制定定了对对预约约就诊诊的周初控控制量量并下下达实实施。。2个月后后统计计表明明，绩绩效明明显：：（1）周总总就诊诊人数数平均均上升升了15.2%；（2）总服服务时时间下下降了了4.7%，仍然然满足足了需需求；；（3）由于于就诊诊总人人数增增加，，预约约就诊诊量也也增加加了4.3%；65生产计计划的的编制制生产计计划系系统：：是一一个包包括需需求预预测、、中期期生产产计划划、生生产作作业计计划、、材料料计划划、能能力计计划、、设备备计划划、新新产品品开发发计划划等相相关计计划职职能，，并以以生产产控制制信息息的迅迅速反反馈连连接构构成的的复杂杂系统统。企业中中的各各种计计划,从上至至下可可分为为:战略层战术层作业层66不同层层次计计划的的特点点67企业生生产计计划层层次1、长期期生产产计划划属于战战略计计划范范畴，，主要要进行行产品品决策策、生生产能能力决决策以以及确确立何何种竞竞争优优势的的决策策。2、中期期生产产计划划属于战战术性性计划划，企企业中中常称称为生生产计计划或或生产产计划划大纲纲，计计划期期通常常为1年，故故又被被称为为年度度生产产计划划。主主要是是正确确预测测市场场需求求的基基础上上，对对企业业在计计划年年度生生产任任务进进行安安排，，规定定产品品品种种、数数量和和进度度等指指标。。其决决策变变量主主要是是生产产率、、人力力规模模和库库存水水平。。3、短短期期生生产产作作业业计计划划亦称称为为生生产产作作业业计计划划，，是是生生产产计计划划的的具具体体实实施施计计划划，，任任务务主主要要是是直直接接依依据据用用户户订订单单，，合合理理安安排排生生产产活活动动的的每每个个细细节节。。68长期计划研发发新产产品品计计划划资本本费费用用设施施选选址址和和扩扩展展中期计划销售售计计划划产品品计计划划和和预预算算制定定雇雇员员、、库库存存、、转转包包策策略略分析析生生产产作作业业计计划划短期计划工作作分分配配订货货工作作排排程程调度度69年生生产产计计划划的的主主要要指指标标年生生产产计计划划：：对对计计划划年年度度的的生生产产任任务务作作出出的的统统筹筹安安排排，，规规定定企企业业在在计计划划期期内内生生产产的的品品种种、、质质量量、、数数量量和和进进度度等等指指标标1、品品种种指指标标企业业在在计计划划期期内内出出产产的的产产品品品品名名、、型型号号、、规规格格和和种种类类数数。。涉涉及及““生生产产什什么么””的的问问题题。。是是编编制制生生产产计计划划的的首首要要问问题题。。2、产产量量指指标标企业业在在计计划划期期内内出出产产的的合合格格产产品品的的数数量量。。涉涉及及““生生产产多多少少””的的决决策策。。3、质质量量指指标标是企企业业在在计计划划期期内内产产品品质质量量应应达达到到的的水水平平。。常常用用统统计计指指标标衡衡量量，，如如合合格格品品率率、、废废品品率率等等。。704、产产值值指指标标是用用货货币币表表示示的的产产量量指指标标，，能能综综合合反反映映企企业业生生产产经经营营活活动动成成果果，，便便于于不不同同行行业业间间的的比比较较。。（1）工工业业总总产产值值以货货币币表表现现的的工工业业企企业业生生产产的的产产品品总总量量，，反反映映一一定定时时期期内内工工业业生生产产的的总总规规模模和和总总水水平平。。计算算原原则则：：““工工厂厂法法””，，即即按按每每个个企企业业工工业业生生产产活活动动最最终终成成果果计计算算，，企企业业内内部部不不准准重重复复计计算算，，而而厂厂与与厂厂之之间间有有重重复复计计算