知名商业地产公司项目操作指引手册

万达商业地产公司项目操作指引手册第一章总则第1节总则一、为保证项目执行阶段的各项工作顺利推进，在不突破管理制度的原则下，持编制此手册。本手册制定的主要目的是：1、增加一些制度正本中未包括的业务规定：2、提供相关业务表单或案例模板；3、明确各项模糊事项的业务审批流程，以适应快速发展的城市综合体项目的管理特点；4、为制度中暂未明确约定的错综复杂的相关业务处理，指出业务的解决方法和指引，即项目公司必须在一定时间内获得有效指令，以提高工作效率、实现股份公司的经营目标。二、易于理解、将模糊事项进行规范和指引、增加可操作性是本操作手册文件的基本要求，明确清晰的作业流程有助于业务管理制度的理解和执行。三、本手册为项目操作的行为规范，为项目管理制度的细化和延续。四、本手册如与万达股份公司管理制度有不符之处，以万达股份公司制度为准。第二章项目管理细化规定第2章项目管理细化规定一、文件上报规定1、联络单的发起联络公司栏，需注明经办人，便于股份公司处理文件如需沟通能及时找到相关责任人；联络单和报告性文件必须注明需要由相关部门进行回复或批示。亦或仅作为知会等意图，必须明确标注，以明确文件和事物的处理责任；建议项目公司某些业务上报的联络单上增加“领导批示意见”栏，便于股份公司领导可直接批示意见，提高工作效率。2、关于联络项目管理中心的联络单，其联络对象栏必须具体至项目管理中心相关部门，即经营计划类、管理类、工程质量安全类、销售物业设计类需分别明确联络计划部、营销部、质量监管部和设计部，如与这几类业务不单一相关的具体业务，联络对象可为项目管理中心。联络单内，不需抄送：分管副总裁、项目管理中心总经理或各部门总经理等，各部门负责人将根据部门职责、制度规定权限并结合具体业务，直接处理下发执行或请示项目管理中心总经理、分管副总裁审批后反馈至项目公司执行。如项目公司与股份公司各部门沟通有争议时，上报的联络单则可写抄报相关分管副总裁、总裁。如按权限规定、有特殊业务需要直接向分管副总裁、总裁汇报或请示的，联络对象可直接为分管副总裁、总裁或实行抄报。3、如联络对象是股份公司其它业务部门，抄送项目管理中心，抄送对象也请遵循第2）条规定，同时，需在联络单内说明抄送目的是告知备案或需协助督办或需组织协调会，便于明确主办单位，也有利于及时处理，提高工作效率。4、项目公司拟发股份公司各部门的联络单，必须经项目公司总经理签署意见才能生效；同时，股份公司各部门或公司相互间的联络单，必须有部门总经理签字和项目公司总经理签字才为有效指令。5、项目公司对外发任何正式文件，必须经总经理审查后才可发出；牵涉到成本和经营较大影响的文件（如对政府和合作单位承诺文件、会带来经济争议和公司事项有影响的公函等）须由财务负责人和总经理审核后，报项目管理中心总经理，主管项目副总裁，视情况报总裁批准。二、关于新项目命名的管理规定万达广场新项目命名，须经股份公司各相关部门商议会签，股份公司领导批示后，报董事长审图会审阅会审通过，获得股份公司审批通过的新项目命名由项目公司报项目所在地的地名办批准后，方可实施。三、项目报批报建流程项目报批报建流程主要为项目公司前期报批报建提供参考依据，为项目开发服务。（详见模板）四、关于加强项目公司人防报建工作管理的通知鉴于目前各地项目人防报建结果的巨大差异，以及人防工程是投资大、无产权的低效资产，后期需要增加日常管理及维护投入，对项目的建造成本影响巨大的现实，现要求项目公司在人防报建和项目建设过程中，应结合所在城市的具体情况进行准确把握，认真研究并充分利用当地的各项政策，尽可能降低人防投入。具体要求如下：1、项目公司应加强与人防审批部门的沟通工作，灵活掌握人防建设面积和规模的核定标准，尽可能降低项目的人防建设成本。2、项目应结合具体情况，认真核算缴纳异地建设费或自建人防（须考虑平战结合时的使用收益）的成本比较分析，原则上应尽量不建（缴纳异地建设费）。如选择缴纳异地建设费，应尽可能利用相关优惠政策（如旧城改造、拆迁等）降低缴纳的费用，如选择自建人防，应尽可能降低人防等级及建造面积以降低成本。3、自建人防的项目，人防车位尽可能实现销售使用权（或长期租赁一次性收取租金），同时，应尽可能将为战时预留的各种设备用房加以利用（如战时发电机房、配电室等考虑平时用做员工餐厅、非机动车库等），以提高利用率。4、如自建人防，尽量协调建设过程中的各管理部门，能缓建的尽量缓建，能暂不上设备的，先不上设备。战时的设施设备尽可能不施工。五、与政府签订的其它相关补充协议项目土地出让合同签订后，项目公司与政府签订的其它相关补充协议（如：收地协议、拆迁补偿协议、市政配套建设、税收政策落实等），需报项目管理中心计划部，并由计划部牵头根据业务类型组织发展部、财务部、投资部、法律事务部等部门审核并经相关分管副总裁、总裁批准后签订，如突破了原土地合同的补充协议，需报董事长批准后签订。六、关于各项目土地证等四证办理的工作要求为了便于项目经营及融资工作的开展、项目公司在办理土地证时，应遵循下列原则：1、规定设计方案确定后，应尽快制定融资贷款方案并报股份公司财务部批准，根据融资贷款方案制定土地证分拆方案。2、针对不同业态，按业态划分分别办理土地证，住宅物业土地面积较大时需要分拆办理，原则上分拆后，每证面积不应超过50亩。3、无法按业态划分分别办理土地证时，应考虑将可售、不可售物业搭配办理土地证。4、插蜡烛项目、尽量按业态划分分别办理土地证（裙楼及塔楼分拆办理）。5、单位成立资产持有公司（如持有酒店资产的酒店公司）的，土地证应办理至对应的资产持有公司名下。6、项目竣工验收后，产权证应至少按分拆后的土地证对应办理。要求土地证等四证的办理工作，由项目公司总经理全面负责，项目中心计划部指导、监督、确保按要求如期完成各项办证工作。七、主力店标准房屋交接技术条件股份公司商业开发模式决定了项目与各主力店对接是整个项目开发阶段的重要环节，并将直接影响整个项目的开发进展情况，为提高工作效率，使各主力店的技术条件更加明确，现将拟定的“主力店标准房屋交接技术条件”下发项目公司，要求项目公司严格执行，按此技术条件推进相关设计和工程建设工作，如无董事长的批准、不得擅自修改。如出现无有效指令而调整引起的任何问题，股份公司将追究公司总经理及相关人员的责任。内容详见《主力店标准房屋交接技术条件》。八、设计会审要求关于商业、酒店项目设计会审工作，要求项目公司总经理及规划、成本、工程和营销副总认真对待，每个项目成本的关键取决于设计，同时，也存在着设计不合理影响工期的因素，所以，为进一步强化设计会审的重要性，要求项目公司总经理一把手要亲自组织并不得缺席的参加每个阶段的会审。同时，要求在规划院组织会审前，项目公司须对每个阶段图纸要提前进行自审和预审，才能达到会审的真正目的。凡今后同项目公司审定后的各阶段图纸，项目操作中如果再提出属会审漏项的设计变更而影响成本和工期的问题，是属于项目公司漏审，其责任由项目公司负责。九、重大技术方案专题论证会大型土方方案、基坑支护与降水方案、施工工艺等与工期目标或成本控制目标关联性很大的事项，需要组织召开“重大技术方案专题讨论会”，由规划院或项目公司发起和组织，项目管理中心协调，股份公司参与部门包括：计划部、质量监管部、规划院和成本控制部等。十、方案、外立面、环境、泛光照明等相关规定方案、外立面、环境、泛光照明、标识、广告、室内中庭及地面等工程设计按制度经股份公司各单位批示完成后，在工程招标书之前和合同签署前（实施前）须报项目管理中心并分管副总裁批准后方可向股份公司主管部门申请招标计划书和签订合同及工程实施（此要求主要是为了把好设计与日后使用中的矛盾关）十一、业务协调会、现场协调会在项目开发过程中，当项目地方政策、重大影响事项、市场、招商或工期要求的边界因素矛盾发生时，尤其是商业项目需要按期开业的边界条件下，如项目公司发生业态调整、房产技术条件变更、单项成本招标突破、工程重大质量安全问题等影响工期或目标成本的事项，在与股份公司各对口职能部门已充分沟通仍然无法推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报项目管理中心，由项目管理中心总经理视业务类型组织计划部、规划部、成本控制部、商管总部和项目公司召开业务协调会。协调会决议内容在不突破项目决策文件情况下由分管项目副总裁签发（视情况报总裁批准后），并报总裁批准后作为各部门执行意见；如突破决策文件或矛盾较大，可经项目管理中心核准，由相关副总裁及总裁请示董事长后决策，各部按请示后意见执行。此类事项如在决策文件签署前发生，亦可以业务协调会等类似工作形式和对经营目标要求为导向的决策执行思路，进行决策处理，保证项目科学快速地推进。在项目开发过程中，尤其在商业项目工期紧迫、项目出现市场或经济、社会危机时，可由项目公司或项目管理中心发起，组织定期或不定期的项目现场协调会，在不突破总体经营目标情况下，会议决定由分管项目副总裁后，作为股份公司各有关部门和项目公司的执行依据，突破总体经营目标的，可经项目管理中心核准，由相关副总裁及总裁请示董事长后决策，各部门按请示后意见执行。十二、关于项目公司人员服从股份公司统一调配的相关事宜万达商场地产已进入快速发展阶段，为完成股份公司要求的经营目标，可能会根据工作需要阶段性调配各专业人员或管理人员支援重点工程，届时将书面通知项目公司。要求项目公司必须以大局为重，服从统一调配；项目公司的人员须克服困难服从统一安排。对经书面通知，阶段性派驻重点工程工作的人员，在支援工作的项目上将于此期间参加该项目的奖金分配，同时该同志借调期间原公司的项目奖金分配不受影响。其中，高管人员临时借调必须报请分管人力资源副总裁批准。项目公司总经理人事变化时，双方必须履行正式交接手续。项目管理中心计划部须派副总经理（含）以上人员现场督办落实。所有交接内容须形成交接清单并经交接双方签字确认后存档，同时抄报项目管理中心计划部备案。十三、新增大额成本事项或突破目标成本关于新增大额成本事项或突破目标成本，原则上按项目成本管理制度中相关规定执行，由股份公司归口业务部门牵头处理，如执行过程中发生争议影响项目正常推进时，则项目公司必须及时将相关事项及目前处理中的问题上报项目管理中心，项目管理中心组织成本控制部、规划院、财务部或营销部进行会审后，报相关副总裁和总裁审批后执行，如突破目标成本，则需上报董事长批准后执行。十四、工程款提前支付或工程款超付申请关于工程款提前支付或工程款超付的申请（不允许累计申请支付额超过实际已完工程量），按财务审批制度规定执行。说明：工程款支付控制原则：1.1项目竣验以后原则上按合同付款不得超付，特殊项目超付需报股份公司批准。1.2在施工承包合同中须注明，民工劳资纠纷必须由施工单位负责，并执行股份公司拟定的奖罚条款，1.3项目公司须体现对施工单位有管控能力，在宽至如上第1.1条的付款条件下。要求项目公司必须做到不得再发生劳资纠纷事件。2.如有因项目公司原因而影响工程支付进度，则可以同意提前支付部分工程款（前提是：支付该笔工程款后，不会出现实际超付工程款的情况）；否则，如施工单位不严格遵循合同约定付款条件而提出提前支付工程款的申请，说明该公司的资金诚信度严重欠缺，则在今后其他工程项目招投标时，评标将加大对该施工单位资金实力的扣分权重。3.项目公司将施工单位在各节日前（尤其是春节前）需结清民工工资作为申请提高付款比例的理由不成立，因签署合同时已明确项目开发进度，即本阶段施工单位应预留足够的流动资金来结清民工工资。即要求项目公司与施工单位签订合同时必须强调其资金的合理安排。4.关于项目公司上报的付款审批单，各业务部门经办人或部门经理及副总经理、总经理、在会签时必须明确签署相关意见（是否符合合同付款条件、同意或不同意等）；付款审批单上报股份公司后的审批时限原则上为5个工作日内完成，必须杜绝“当天上报付款审批单当天就要求审批反馈执行”的情况。十五、关于保证回迁房保准要求的通知万达商业地产正处于快速发展的战略布局阶段，为了维护万达商业地产品牌形象，提升万达商业地产美誉度，现对回迁房设计、建设和交付提出如下工作要求：1．回迁房的层高须与商品房一致。2．关于回迁房的建造标准，必须严格按协议执行；没有约定建造标准的，必须与商品房建造标准（指没有装修的商品房）一致进行设计和建造。3、回迁房（含回迁公建）的设计图纸必须进行公示，且得取回迁人（政府、回迁单位）签字盖章的确认文件，并妥善存档保管。4、回迁房的建设过程监督和竣工验收手续等，与商品房一样，必须按建设项目管理规范和当地政府要求严格执行，并妥善留存所有签确文件。十六、办公室租赁、装修事宜对于新成立的项目公司，办公室租赁及装修标准（租赁面积、价格、地点）需报项目管理中心审核，并经项目管理中心计划部、项目管理中心总经理、股份公司办公室主任、主管项目副总裁审批后执行，具体合同审批、招标等事宜按制度相关规定权限执行。十七、住宅项目会所、幼儿园等经营性物业招商住宅项目会所、幼儿园等经营性物业招商由项目公司负责，合同签订前需将租赁合同报计划部，会同股份公司法律事务部、营销部、商管总部住宅物业部进行会审后由项目管理中心总经理、分管副总裁批准签署，视情况报总裁批准。十八、项目开业或入伙前与商管公司协调及落实事宜1、项目公司负责商业广场开业前的空调系统水处理工作。2、项目公司应统筹、配合完成步行街商户自装（应符合消防规范）的消防报建及报验工作。3、商业广场开业前，项目公司牵头组织空调主机、消防主机和智能化系统施工生产厂家给予商管工程运行和维护保养培训。4、项目入伙工作由项目公司牵头，物业公司（商管公司）全力配合，项目公司负责承担入伙过程产生的费用（已含在物业启动费的列支项目除外）。十九、商场开业运行后的维修管理目前商业项目的包总基本上是外地施工单位，分包单位也比较多，商场开业后发生的工程质量问题难以得到及时的维修。鉴于此，在项目竣工验收后，项目公司可和承包商（总包或分包）协商：与一家本地施工单位签订三方（承包商、业主、第三方）委托维修协议，即承包商委托第三方代为完成其承包工程的维修工作，但第三方的代为维修并不因此免除承包商的连带责任。该维修工程所发生的一切费用均由承包商承担，业主将在承包商的质保金中扣除该费用，支付给第三方。维修管理中应突出商业公司的权利，即三方委托维修协议中需明确在维修事务提出、验收标准和维修款支付方面应由商管公司加批意见（须经当地商管公司总经理签字生效），同时，如在维保期内原业主公司撤销时，维修管理业务由商管公司负责，业主划拨质保金到商管公司，质保达不到要求的商管公司有权扣款并组织自行维修。二十、项目开发建设档案管理项目管理中心和项目公司必须高度重视项目开发建设的档案管理，采取切实可行的有效措施，切实加强项目的档案管理工作。详见《项目开发建设档案管理工作指引》。第三章经营计划管理第1节项目管理操作细则一、项目经营管理1、经营分析（现金流分析）1.1时间要求：■新项目：项目摘牌后30天内■老项目：每季度首月10前进行修订，每半年会审一次1.2责任部门：■股份公司计划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合■项目公司财务部负责部门、其他部门配合1.3上报内容：项目现金流分析表、开发计划部（包括关键节点、面积指标、成本收益）、销售计划及回款分解表、工程成本明细表1.4流程要求：计划部（发出指令）→项目公司（编制计划表—根据计划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）→项目公司财务部汇总→计划部→计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审→反馈意见并项目公司对口部门修改→修改并汇总至项目公司财务部→最终定稿→OA上报股份公司→计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总→形成《各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》→汇报2、项目经营决策文件2.1项目经营期■项目总体经营期：★计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转让完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权站让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工的6个月为经营期开始时间。★计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响计划结束时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可以调整。）→项目公司领导班子会签→计划部审核→项目管理中心总经理→主管项目副总裁→计划部转发财务部2.2项目基本奖金测算■项目经营期已确认■项目目标成本已确认并已形成投资计划表■项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分析投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）责任部门：项目管理中心计划部→项目公司成本部分拆投资计划表→股份公司成本控制部确认→计划部编制基本奖金方案→转股份公司成本控制部2.3经营决策文件■由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控制部、便于复核费用与税金及起草决策文件；■项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；■股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部；■项目公司分别于规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部；■在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送计划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经理管理责任书。→股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审→项目管理中心总经理→分管项目、财务、成本副总裁→总裁→董事长3、项目经营管理责任书3.1时间要求：项目决策签订后1个月内3.2前置条件：项目经营决策文件已签订3.3审核部门：项目管理中心计划部3.4编制要求：■必须依据决策文件已签订内容，填列至责任书中相关内容■要求必须按经营性物业、销售性物业分别填列（如有回迁楼项目，也需将回迁楼项目单独填列），经营性物业或销售性物业如存在多个分期且经营期不同，则应分开填列。3.5流程要求：项目公司编制并上报→计划部审核→主管项目副总裁签署→计划部、财务部、审计部、成本控制部、投资部和项目公司备案4、项目奖金考核4.1前置条件：工程结算复核报告、税费复核报告、《经营期暨销售收入经营决算文件》和《经济技术指标经营决算文件》、各部门评价及打分4.2流程及时间要求：详见“项目经营目标管理制度”5、项目年度考核5.1时间要求：年底前5.2前置条件：年度销售统计已确认、年度计划完成情况统计已确认、年度安全质量考核已完成、成本动态已确认5.3责任部门：项目管理中心计划部5.4考核流程：计划部拟定（依据已签订经营目标管理责任书，结合各部门考核打分）→营销部、成本控制部、质量监管部、财务部、规划院、设计部、投资部、办公室→安全监督部、审计部→项目管理中心总经理→人力资源部→分管项目、成本、财务部、人力资源副总裁→总裁→董事长6、奖金分配方案6.1时间要求：项目奖金或年终奖金发放方案批复后6.2审核部门：股份公司领导、项目管理中心、财务部、计划部、人力资源部等6.3内容要求：■依据股份公司批准的项目奖金方案或年终奖金发放方案进行编制。■具体奖金分配原则：总经理20%，其他高管级（含）以上人员30%-40%，其他员工40%-50%，最终以股份公司批复确认为准。■奖金分配方案应考虑出勤时间、职务系数和综合评定系数等因素。6.4流程要求：项目公司编制→财务部审核→计划部审核→项目管理中心总经理→财务部总经理→人力资源部总经理→分管项目、财务、人力资源副总裁二、计划管理1、新项目前期工作计划通知书1.1时间要求：在项目挂牌或摘牌前视发展部项目拓展推进情况1.2责任部门：计划部牵头负责，股份公司相关部门、项目公司筹备组按通知书开展工作1.3流程要求：获悉新项目信息→计划部编制前期工作计划通知书→向股份公司各部门发放→召开新项目条件评审会→各部门及项目筹备组开展前期各项目工作2、项目开发计划控制书2.1时间要求：项目摘牌一个月内2.2会审部门：计划部牵头、规划院、营销部、成本控制部、商管总部等配合2.3上报内容：按计划控制书模板进行编制2.4流程要求：计划部发出指令→项目公司组织编制→与对口业务部门确认（主要规划院）→定稿会签上报→计划部牵头组织股份公司各部门等会审→项目管理中心总经理→主管项目副总裁3、项目开发计划执行书3.1时间要求：项目全面连续开工前30天内3.2会审部门：计划部牵头，规划院、营销部、成本控制部、商管总部等配合3.3上报内容：按计划执行书模板进行编制3.4流程要求：计划部发出指令→项目公司组织编制→与对口业务部门确认（主要计划部、商管总部、规划院等）→定稿会签上报→计划部牵头组织股份公司各部门会审→项目管理中心总经理→主管项目副总裁4、项目计划周报4.1时间要求：每周五4.2上报部门：计划部（备案）4.3上报内容：拆迁、四证、设计、招标、工程等（详见周报模板）4.4流程要求：项目公司编制周报→项目公司计划负责人审核→计划部项目经理备案→项目经理向分管副总裁汇报5、项目计划月报5.1时间要求：每月初2日前5.2上报部门：计划部（考核）5.3上报内容：工程计划实施情况5.4流程要求：项目公司编制→项目公司计划负责人审核→项目公司总经理审核→项目经理组织考核打分→月度考核会及年度奖金考核6、项目季度/半年总结/年终总结6.1时间要求：每季度首月2日前6.2审核及责任部门：计划部、营销部6.3上报内容：销售统计表、计划表、土地统计表、施工统计表（半年总结和年终总结需报文字总结）6.4流程要求：项目公司编制→项目公司领导班子会签→计划部和营销部审核→计划部和营销部审核汇总统计→统计报表转投资部（半年统计及年度统计需报总裁会）经营计划类文件一览表序号主要内容时间要求审批或核准或备案案最高审批权限备注1项目现金流分析初初稿土地合同签订（或或股份公司批批示项目公司司成立）后330天审核分管项目副总裁2项目现金流分析阶阶段审核稿每季度初10日前前审核分管项目副总裁3各项目开盘前及经经营期内资金金平衡分析表表每年6月、12月月审核总裁4项目经营期签订决策文件200天前审批分管项目副总裁5项目经营决策文件件开盘前一个月审批董事长成本控制部经办6经营目标管理责任任书决策文件批后300天内核准分管项目副总裁7项目经营成果核算算书项目实际经营期结结束且工程结结算复核完成成审批董事长8年终奖金考核年底前审批董事长9项目或年终奖金发发放项目奖金方案或年年终奖金考核审批完成成审批分管人力资源副总裁10项目计划控制书项目摘牌后一个月月内审批分管项目副总裁11项目计划执行书项目开工前一个月月审批分管项目副总裁12周报每周五备案13月度计划每月2日前审核分管项目副总裁14经营性租赁（会所所、幼儿园、农贸市场场）随时审批分管项目副总裁15办公室租赁新项目成立审批分管项目副总裁第2节业务操作指引、模板及表单一、《工程管理策划方案》编制模板二、步行街商铺交场对接时对项目公司时间节点的要求三、《项目经营管理责任书》模板四、项目奖金分配方案表五、项目经营决算文件（经营期暨销售表、经济技术表）六、项目奖金审批会签表七、年度奖金审批会签表八、新项目拿地前须关注或落实事项一览表九、新项目前期工作计划通知书十、项目办理四证所需材料清单示例十一、《项目开发计划控制书》模板（综合体）十二、《项目开发计划执行书》模板（综合体）十三、《项目开发计划控制书》模板（销售物业）十四、《项目开发计划执行书》模板（销售物业）十五、项目周报模板十六、项目季度报表模板十七、当年开业项目月度计划控制表十八、项目报批报建流程十九、开发项目审批程序示意图二十、项目招标计划事项清单示例二十一、竣工验收的消项清单计划示例二十二、入住许可验收的消项清单计划示例二十三、集中交房入伙前相关工作的消项清单计划示例二十四、售楼处建建设专项计划划模板二十五、精装房操操作流程及计计划模板二十六、项目商家家进场及装修修计划事项清清单示例二十七、档案管理理工作指引《工程管理策划方方案》编制模模板一、工程准备阶段段的管理策划划：（一）项目工程管管理边界条件件调研与分析析：1、政府相关部门门监管要求，验验收流程与注注意事项；2、项目周边的市市政配套情况况与分析（如如：自来水、燃燃气、电力、排排水、通信、道道路、交通等等情况的分析析）3、项目周边与场场地内的自然然情况与关注注要点：1）周边建筑物的的地下管网和和基础情况；；2）场地内的地下下障碍物、管管网、水文地地质情况；3）场地周边市政政道路状况和和坐标、高程程点的分布；；4）项目场地内的的拆迁情况评评估；5）项目所在地的的气候情况、抗抗震等级；6）根据上述情况况分析存在的的问题与关注注要点。4、项目所在地社社会资源的了了解与分析（如如：各专业分分包单位资质质、水平、服服务意识；劳劳动力供应、就就业状况；机机械、设备市市场状况；常常用的建筑材材料等）（二）工程进度度总计划的分分解与分享计计划编制1、根据项目开发发计划和工程程总进度计划划、主要节点点要求，编制制工程施工进进度计划2、根据工程施工工进度计划，编编制各分项专专业进度计划划（如专业分分包单位进场场计划；主要要材料、设备备进场计划；；市政配套实实施计划；合合格供方考察察计划；劳动动力进场计划划；施工用料料进出场计划划；工程量消消项清单等）3、各计划实施难难点分析与对对策（影响工工期及质量措措施系统研究究，如：塔楼楼外立面施工工期不够问题题；地下室机机电安装穿插插施工后浇带带要提前封闭闭问题；空调调主机、电梯梯招标、订货货、进场安装装时间控制；；幕墙、泛光光照明、步行行街钢结构深深化设计、招标、进场施工时时间控制；各各主力店、次次主力店、精精品店进场装装修时间控制制；室外管网网施工与装修修施工材料运运输，堆放场场地交叉矛盾盾问题等）4、工程进度计划划实施对设计计、成本、招招商、商管等等相关环节要要求与建议（三）、工程施工工管理组织架架构1、现场项目部管管理团队组建建以及工地管管理协调模式式2、总包对对分包的管理理模式；3、项目各各专业分包内内容的确定；；4、标段的的划分与工作作面的组织。（四）、工程招投投标管理及合合格供方的选选择原则和管管理要点：1、工程合同计划划和招投标计计划完成后，要要做好招投标标的管理工作作，确定总包包、主要分包包施工进度管管理措施和技技术条件及工工程质量控制制的措施，尤尤其要沟通、落落实好进入招招标文件和施施工合同的各各项要求（详详见《工程管管理制度》支支持文件7..2《工程招招标文件和施施工合同中应应明确的质量量和安全条款款》、7.33《工程招标标文件和施工工合同中应明明确的进度控控制和施工组组织措施条款款》）。2、总包和分包、以以及设备材料料供应商等合合格供方应达达到的工作目目标。3、合格供方的选选择原则（合合格供方的来来源、入围要要求、考察方方法、招标文文件和合同控控制要点等）。4、各合格供方的的管理思路（对对总包、简历历、专业分包包的单位管理理要点）。（五）、与相关部部门的计划互互动、衔接、配配合1、项目整体计划划的协调方式式与项目计划划代表人的确确定；2、关于和设计的的配合、计划划衔接（如：：初勘、详勘勘、工程测量量、市政配套套条件、出图图计划跟踪、设设备、材料选选型、结构形形式、专业人人员的配合、基基坑支护设计计、钢结构专专业设计、泛泛光照明专业业设计、幕墙墙专业设计、门门窗图的深化化、交房标准准等内容）3、关于和销售的的配合、计划划衔接（售楼楼处的位置、工工地开放日、样样板房设置要要求、参观路路线、对业主主的交房标准准、统一说辞辞、围墙广告告、实现销售售节点进度计计划的控制、业业主相关信息息的传递等）4、关于于和招商、商商管、物业的的配合、计划划衔接（招商商信息跟踪；；各主力店技技术条件配合合；精品店、次次主力店、餐餐饮招商的技技术支持与更更改等）5、关于于和成本的配配合、计划衔衔接（招标工工作内容划定定与工作分解解、招标计划划跟踪等）二、工程施工阶段段的管理政策策（一）现场的平面面布置和施工工组织管理（主主要出入口位位置；临舍安安排；加工场场、堆场安排排；临水、临临电的设置与与用量；场地地内道路安排排；围墙设置置等）（二）现场垂直运运输、水平运运输以及材料料堆场各施工工阶段的布置置要点（如：：基础施工、商商业裙楼主体体施工、公寓寓塔楼主体施施工、商业装装修施工，室室外管网和景景观绿化施工工等各阶段的的垂直运输、水水平运输、堆堆场安排原则则，运输设备备要求，临水水、临电各施施工阶段布置置要求，各阶阶段穿插施工工、交叉作业业组织思想等等）（三）对总包、分分包的管理要要求1、总分包的工作作内容、工作作界面划分原原则2、总包的管理方方式（如：分分包工程款支支付流程、现现场布置、水水电使用与收收费计量、现现场各方人员员的管理、垃垃圾清运与收收费、管理费费计取、工作作面交接、成成品保护责任任措施等）3、总分包的管理理协议（各方方责任、权利利用法律形式式明确）（四）工程施工进进度管理思想想1、工程施工进度度计划的检查查与纠偏(如如：季、月、周周的进度计划划检查制度、工工程量消项清清单、实际进进度与计划偏偏差的动态跟跟踪与分析，计计划补救措施施与调整原则则等)2、在施工合同中中约定施工方方工程进度管管理保证措施施及违约责任任条款（如：：工程施工进进度计划各中中间节点的进进度要求的违违约责任条款款；季、月计计划保证措施施及违约责任任条款；计划划调整的确认认流程等）3、现场施工管理理协调会制度度的要求（如如：如会议时时间、参加人人员、书面汇汇报内容、会会议协调内容容、会议进行行程序、会议议纪律等）4、工程施工进度度管理中的一一些难点和对对策（如：春春节期间施工工、出土阶段段的周边交通通组织、各工工作面穿插施施工的协调、施施工单位承受受力、资金、材材料价格波动动等）（五）工程的安全全、质量管理理思路1、工程安全、质质量管理计划划（如：重点点监管部位与与内容；工程程质量、安全全管理目标；；监督计划等等）2、工程安全、质质量保证体系系建立3、有针对性的安安全、质量奖奖惩措施以及及质量通病的的防治要点4、工程安全、质质量的检查制制度、纠偏措措施5、工作量大、施施工工艺复杂杂、关键工序序的控制措施施6、售后服务的管管理体制（如如：机电设备备维护与保养养方式、与物物业公司的验验收维修流程程、质保期间间的维修方式式等）（六）工程合同、档档案的管理与与验收的注意意事项1、工程资料管理理的人员配备备、各部门的的资料员工作作要点2、各项资料台账账的设置、统统一编号、收收发等要求3、工程竣工资料料的收集、整整理要求（如如：竣工图资资料份数，按按不同接收的的方式分类整整理竣工资料料目录等）4、项目公司资料料管理流程等等三、工程验收、移移交阶段的管管理政策1、各主力店、商商管公司技术术条件特点分分析（如：工工作界面、进进场装修条件件、交房技术术标准、机电电调试、移交交清单等内容容重点情况分分析）2、政府部门验收收备案难点分分析与对策（如如:消防验收收、住宅入住住许可公示制制度、规划验验收等存在风风险与措施）3、项目验收的计计划和人员组组织等四、附件1、设计与施工及及招标过程中中须强化的时时间节点2、不同综合体项项目的差异及及注意事项3、施工组织中应应注意的问题题4、建设工程中交交底会的节点点要求5、工程不同阶段段场地规划的的原则和方法法6、工程的质量和和安全的保证证措施步行街商品交场对对接时项目公公司时间节点点的工作要求求1、项目公司在项项目开业前990天，完成成餐饮商铺工工程，达到商商铺进场装修修条件，保障障装修的临时时水电和装修修的运输通道道，并与当地地商管公司办办理移交，签签署商户场确确认书。2、项目公司在项项目开业前445天完成外外玻璃幕墙安安装，将达到到精装修商铺铺交铺条件的的商铺正式移移交给当地商商管公司。3、供电：开业前前30天，商商铺供电工作作完成，尤其其是餐饮商铺铺；供电系统统计量收费系系统；正式电电投入使用前前安装调试完完成。4、给排水：开业业前15天，给给排水工作完完成，具备使使用要求，尤尤其是隔油池池、化粪池。5、消防：开业前前15天，包包括步行街在在内的所有商商铺消防系统统完成验收，并并确保开业前前30天获得得建审合格材材料以备商家家办理营业执执照。消防系系统联动政策策，水压正常常。6、空调（包括采采暖）：开业业前10天进进行系统调试试及全面检查查，尤其是主主要机房，如如：配电室、消消防中控室等等。7、楼宇控制：开开业前10天天，照明、空空调系统设备备具备自动控控制功能。8、手机信号和网网络通讯：开开业前10天天具备使用条条件。9、外广场地面铺铺装、绿化和和小品，在开开业前10日日完成。10、公共区域的的装修，要求求开业前200天基本完成成，包括：步步行街地转、玻玻璃隔断、天天花吊顶、消消防通道、护护栏、采光顶顶及遮阳帘、总总服务台等等等。11、煤气：开业业前一个月完完成煤气主管管路和调压站站的安装，开开业前10天天，完成末端端支管安装到到户，试压点点火完毕，具具备使用条件件。12、排油烟系统统：开业前前15天完成成设备的安装装、调试，并并通过环保部部门的验收。13、电梯：开业业前10天，所所有电梯、扶扶梯、观光梯梯、坡道梯完完成调试，并并取得劳动部部门的准运证证。14、停车场：开开业前10天天完成地坪漆漆、划线施工工，墙面、柱柱面粉刷和施施工，车流引引导系统施工工，停车场收收费系统的施施工和调试。15、导视系统：：开业前100天完成步行行街商业导视视系统的施工工。16、客流计数器器：开业前55天完成调试试具备计数功功能。17、环评报告：：开业前300天取得环评评报告，以确确保商家办理理营业执照。《项目经营目标管管理责任书（范范本）》项目名称：本期开发项目名称称：项目所在公司名称称：第一部分：定义1、经营性物业：：各类主力店店、酒店、自自用物业及底底层商铺（含含商业步行街街）。2、销售性物业：：各类住宅楼楼、商住（办办公）楼、底底层商铺及其其它可售物业业。3、经营期：项目目经营开始至至项目结束的的时间周期。1）项目经验计划划开始时间：：原则上为开开工前6个月月，如摘牌或或股权转让完完成至开工的的时间不到半半年，则以摘摘牌或股权转转让完成时间间为准，如摘摘牌或股权转转让完成至开开工的时间超超过6个月，则则以开工前66个月为经营营开始时间。（项项目经营计划划开始时间之之前已到现场场工作的相关关人员按股份份公司当年年年终奖金标准准发放奖金）。2）项目经营计划划结束时间：：本期最后一一个单体竣工工验收后六个个月之内。（如如项目公司经经研究销售或或结算等事宜宜可能影响计计划结束时点点，经计划部部核准并请示示股份公司领领导后，则结结束时点可进进行调整）。4、经营期实际结结束时点：1）销售性物业：：销售回款额额达到本期预预计实现销售售额的95%%，且本期工工程竣工后66个月（如计计划经营期内内销售回款未未达到预计实实现销售额的的95%，则则结束时点为为销售回款达达到95%时时点；如规定定结束时点内内，销售回款款达到本期预预计实现销售售额的95%%，且本期工工程结算完成成，则结束时时点允许提前前）。2）经营性物业项项目：开业后后6个月并取取得大产权证证。3）实际经营周期期即为奖金分分配周期。4）原则上经营期期结束时间按按以上规定为为准，情况特特殊时以项目目管理中心、股股份公司财务务部确认时间间为准。5、销售回款额统统计截止时点点：销售性物物业如在经营营期实际结束束时点时没有有实现1000%销售，则则本次考核时时，销售回款款额统计截止止经营期实际际结束时点。6、税费计算时点点：1）费用及税金计计算的开始时时间：新公司司成立之日或或已开发项目目公司分期项项目的开工之之日。2）费用及税金计计算结束的时时间：原则上上以经营期结结束时间为准准，情况特殊殊时以项目管管理中心、股股份公司财务务部确认时间间为准。第二部分：总则1、为了加强股份份公司开发项项目的经营管管理，确保实实现开发项目目的目标利润润，根据股份份公司管理的的要求，签订订本期开发项项目的经营目目标管理责任任书。2、签订开发项目目经营目标管管理责任书的的基本原则：：以市场需求求为导向，以以质量保证为为前提，以过过程控制为手手段，以规范范运作为基础础，以提高综综合经济效益益为目的。3、签订开发项目目经营目标管管理责任书的的任务：明确确项目公司责责任人的义务务，赋予责任任人相应的权权利，实施经经营业绩与个个人利益挂钩钩的奖励措施施，确保高效效、优质、安安全地完成开开发项目的任任务。4、本经营责任书书的实际完成成情况，将作作为股份公司司对项目公司司及其领导成成员业绩考核核的依据。5、要求项目公司司依法经营，在在工程合同、营营销广告、销销售合同等工工作中不得违违反国家、地地方法律法规规，及时解决决经营过程中中产生的各种种纠纷，并把把责任分解到到岗、到人。概况按政府审批的规划划设计方案，项项目公司在整整个开发项目目的总经营期期间内完成平平方米销售性性物业的销售售、施工、竣竣工、验收及及交付使用，平方米经营性物业的施工、竣工、验收及开业，平方米回迁物业的施工、竣工、验收及开业。整个开发项目的总总经营期为年年月日至年月日，销售周周期为年月日至年月日。总销售收入确保亿亿元；项目实实际支出不超超过亿元（不不含销售部分分所得税）。项目净现金流指标标控制在亿亿元，销售部部分净利润指指标控制在亿元。第三部分：经营性性物业目标管管理及考核办办法一、项目目标及要要求（一）工期控制1、整个项目所有有工程全部竣竣工的合同工工期为月（见见总承包协议议），工程最最终交付时间间为年月日，工程交交付完成条件件如下：1）所有土建、机机电安装、内内装、外环境境、室外泛光光、小品、广广告灯箱及市市政配套工程程等全部完工工并经相关政政府部门验收收合格。2）全部达到开业业条件，即在在项目整体开开业前将所有有物业按标准准交付给业主主、各主力店店及商管公司司。3）开业前按各主主力店合同约约定取得消防防验收合格证证。4）开业前通过竣竣工质检验手手机政府其它它管理部门的的相关验收。以上工作完成的时时间应满足开开业的要求。5）绿化、规划验验收工作应在在开业后日内内完成。2、在确保工程按按期竣工的同同时，应保证证各主力店（主主力店视具体体项目而定）的的进场交付时时间和需达到到的交付标准准，具体如下下：1）大型超市：年年月日进场，职职责清单要求求的交付标准准。2）影院：年月日日进场，职责责清单要求的的交付标准。3）家居居广场：年月日进场，职职责清单要求求的交付标准准。4）美食食广场：年月日进场，职职责清单要求求的交付标准准。5）电玩玩娱乐城：年年月日进场，职职责清单要求求的交付标准准。6）食品品城：年月日进场，职职责清单要求求的交付标准准。7）书城城：年月日进场，职职责清单要求求的交付标准准。8）大型型百货：年月日进场，职职责清单要求求的交付标准准。9）酒店店：年月日进场，职职责清单要求求的交付标准准。10）步步行街餐饮：：年月日交付相关关业主。11）步步行街精品店店及其他：年年月日交付相关关业主。12）其其它业态：年年月日交付业主主，达到设计计要求及合同同约定的标准准。3、经营性物业全全面开业时间间年月日，各主力力店开业后日日内完成质检检备案。4、经营性物业经经营期：项目目经营期间为为年月日至年月日。5、自经营性物业业开业之日起起天内，将自自有物业产权权证（俗称‘‘大产权证’）办理完毕毕；6、所有经营性物物业工程决算算于开业后月月内完成（除除股份公司根根据资金情况况进行调整外外，该决算完完成时间不得得更改）。7、要求项目全面面开业后3个个月内整个工工程整改完毕毕，并经当地地商管公司和和商管总部接接管确认（如如该项目成立立综合验收整整改小组，则则需经整改小小组确认）形形成书面确认认文件；对于于正式接收后后仍未完成的的零星工程，要要求必须在项项目全面开业业后6个月内内整改完毕。如如6个月内未未完成，则预预留股份公司司最终批准项项目奖金总额额的10%暂暂缓发放，如如延迟30天天仍未完成零零星整改，则则预留项目奖奖金总额100%将永久扣扣除。（二）质量控制目目标及要求1、工程质量应满满足《工程总总承包施工协协议》约定的的质量要求。2、质量验收执行行国家标准，确确保所建工程程一次性通过过竣工验收并并通过政府部部门的备案。3、除政府部门验验收备案外，还还应通过各主主力店、业主主方及商管公公司的验收，以以合格接受为为准。4、按照中华人民民共和国国务务院令（第1179号）《建建设工程质量量管理条例》进进行建设工程程质量的管理理，并在建设设过程中遵守守国家和地方方的其他建设设法规、条例例。5、坚决杜绝严重重质量事故（发发生政府主管管部门认定的的单项工程质质量事故一次次（含）以上上；单项工程程直接经济损损失在1000万元（含1100万元）以以上）的发生生，一旦发生生重大质量事事故或因质量量问题而引起起集体投诉等等重大法律纠纠纷事件，股股份公司将追追究项目责任任人的责任，视视情节严重程程度给予相应应的经济处罚罚和行政处分分。6、项目公司总经经理作为质量量控制第一负负责人，严把把主体及其他他上施工单位位入围资格，禁禁止不符合股股份公司制度度要求的施工工队伍入围，以以保证工程质质量。（三）安全控制目目标及要求1、安全生产工作作实行项目公公司总经理（或或主持日常工工作的负责人人）负责制。树树立建筑工程程安全生产管管理“安全第一、预预防为主“的思想，依依据《建筑法法》、《建筑筑施工安全检检查标准》对对施工单位的的施工进行安安全监督和检检查。坚决杜杜绝人员伤亡亡事故及其它它重大安全事事故的发生。2、要求建筑施工工企业在编制制施工组织设设计时，根据据建筑工程的的特点制定相相应的安全技技术措施；对对专业性较强强的工程项目目，编制专项项安全施工组组织设计，并并按施工组织织设计采取安安全技术措施施。3、重点监督施工工单位安全生生产责任规章章制度的建立立健全和执行行情况、事故故隐患的监控控和整改情况况、安全生产产监督管理机机构及人员配配置和职责履履行情况、事事故调查处理理和责任追究究的执行情况况。4、应要求建筑施施工企业在施施工现场采取取安全维护、危危险防范、火火灾预防等措措施；应当对对施工现场实实行封闭管理理；施工现场场对毗邻的建建筑物、构筑筑物和特殊作作业环境可能能造成损害的的，建筑施工工企业应当才才去安全防护护措施。5、应要求建筑施施工企业遵守守有关环境保保护和安全生生产的法律、法法规的规定，采采取措施控制制、处理施工工现场的各种种粉尘、废气气、废水、固固体废物以及及噪声、振动动对环境的污污染和危害。（四）成本控制目目标及要求经股份公司与项目目公司共同研研究，并报总总裁批准，项项目经营性物物业总成本目目标（含地价价）确定为万万元，此成本本为项目经营营性物业所有有费用（含后后期因质量问问题产生的整整改费用）的的包干价，不不得以任何理理由突破（股股份公司批准准的变更除外外）。其中各各单项成本控控制指标如下下：1、土地开发成本本：确定为万万元。2、建安成本（含含政府行政事事业收费）：：确定为万元元其中，物业业开办费万元元，招商费用用万元。3、管理费用：确确定为万元。4、财务费用：确确定为万元。5、税收返还：确确定为万元。（五）招商控制目目标项目公司必须配合合商管公司的的招商服务和和开业筹备工工作，力争满满场开业。全全力配合管理理和服务主力力店及小商铺铺的进场装修修及开业筹备备。商管公司司将对此项业业务在公司管管理考核系数数中给予考评评。（六）项目奖金确确定及目标考考核根据项目经营性物物业的规模及及经营周期确确定该项目的的经营目标管管理责任奖为为万元，在经经营期结束后后，并根据项项目公司对各各项控制目标标完成情况的的综合考核评评价后给予确确认目标管理理责任奖、具具体考核及发发放办法如下下：1、按项目经营目目标管理规定定的考核流程程进行考核，经经营目标化考考核后奖金的的计算方法：：奖金额A0=A××B（其中AA为基本奖金金；B为综合合调整系数）2、基本奖金A==万元按项目不同形态的的建筑面积确确定基本奖金金基本奖金A=C11×M序号项目形态C1M（建筑面积）1大商业、写字楼（不不销售）25-30元/㎡㎡M12酒店（不含内部精精装修）20元/㎡M23回迁物业18元/㎡M33、综合调调整系数B的的计算组合：：计划考核系数Ⅰ、计算公司计划考核系数X==100－工工期延迟（延延误）指标Ⅱ、计算说明1）工期正常：实实际完成时间间不超过计划划时间节点110天（含），则则表示未突破破2）工期延迟：如如实际完成时时间超过计划划节点10天天～30天（含含），则表示示工期延迟3）工期延误：如如实际完成时时间超过计划划节点30天天，则表示工工期延误4）考核的主要工工程节点：四四证、开工、正正负零、主体体封顶（含裙裙房封顶、塔塔楼封顶）、开开业Ⅲ、工期延迟（延误误）指标1）出现“工期延延迟”则每延迟一一项扣3分（开开业时间延迟迟，计划考核核系数为0..8）2）出现“工期延延迟”则每延迟一一项扣8分（开开业时间延迟迟，计划考核核系数为0..7）Ⅳ.系数计算1）X=1000对应系数：：1.32）97≤XX＜1000对应应系数：1..23）94≤XX＜977对应应系数：1..14）90≤XX＜944对应应系数：1..05）85≤XX＜900对应应系数：0..96）80≤XX＜855对应应系数：0..87）X＜800对对应系数：00.7工程质量及安全管管理考核系数数工程质量考核系数数（70%）（系系数范围0..7-1.33）Ⅰ.工程获得国家级级优质工程质质量奖项：工工程质量考核核系数＝1..3Ⅱ.工程获得省级优优质工程质量量奖项：工程程质量考核系系数＝1.22Ⅲ.工程获得市级优优质工程或项项目经营期内内工程质量综综合考评分数数90分（含含）以上；工工程质量考核核系数＝1..1Ⅳ.项目经营期内工工程质量综合合考评分数在在80分（含含）至90分分之间：工程程质量考核系系数＝1.00Ⅴ.项目经营期内工工程质量综合合考评分数在在75分（含含）至80分分：工程质量量考核系数＝＝0.9Ⅵ.项目经营期内工工程质量综合合考评分数低低于75分：：工程质量考考核系数＝00.7说明：1）若项目经营期期内发生质量量事故，在事事故发生当年年度扣除奖金金，执行《工工程质量管理理制度》。2）经营期内工程程质量综合考考评分数计算算详见《项目目工程质量和和安全管理工工作奖惩办法法》。3）所有质量奖项项均指竣工质质量奖项。4）由于部分奖项项在经营期结结算时尚未获获得，结算时时暂按考核分分数进行，待待获得奖项后后再予以计算算。安全管理考核系数数（30%）（系系数范围0..7-1.33）Ⅰ.工程获得国家级级安全文明工工地奖项：工工程安全考核核系数＝1..3Ⅱ.工程获得省级安安全文明工地地奖项：工程程安全考核系系数＝1.22Ⅲ.工程获得市级安安全文明工地地或项目经营营期内工程安安全综合考评评分数90分分（含）以上上；工程安全全考核系数＝＝1.1Ⅳ.项目经营期内工工程安全综合合考评分数在在80分（含含）至90分分之间：工程程安全考核系系数＝1.00Ⅴ.项目经营期内工工程安全综合合考评分数在在70分（含含）至80分分：工程安全全考核系数＝＝0.9Ⅵ.项目经营期内工工程安全综合合考评分数在在70分以下下：工程安全全考核系数＝＝0.7说明：1）若项目经营期期内发生安全全事故，在事事故发生当年年扣除奖金，执执行《安全监监督及客户服服务部制度》。2）经营期内工程程安全综合考考评评分计算算办法详见《项项目工程质量量和安全管理理工作奖惩办办法》。3）若年度奖金核核算时已对发发生的安全事事故进行奖金金扣减，则不不重复扣减。成本费用考核系数数1、成本考核系数数=成本本×60%+制制度执行×40%Ⅰ.成本1）成本节支5%%（含）以内内，成本费用用考核系数取取1.0。2）成本节支5%%～10%，成成本费用考核核系数取1..2。3）成本节支100%（含）以以上，成本本费用考核系系数取1.33。4）成本超支5%%以内，成本本费用考核系系数取0.77。5）成本超支5%%（含）以上上，成本费用用考核系数为为0。Ⅱ.制度执行按百分分制打分：1）100分，制制度执行考核核系数取1..3；2）90（含）～～100分，制制度执行考核核系数取1..2；3）80（含）～～90分，制制度执行考核核系数取1..1；4）70（含）～～80分，制制度执行考核核系数取0..9；5）60（含）～～70分，制制度执行考核核系数取0..7；6）50（含）～～60分，制制度执行考核核系数取0..5；7）50分以下，制制度执行考核核系数为0。2、费用考核系数数Ⅰ.计算公式费用超支率X＝EQ\F(本期项目实际费用额-本期项目计划费用额,本期项目计划费用额)XX100%Ⅱ.系数计算1）费用超支率：：X＜--10%11.32）费用超支率：：-10%≤X≤-5%1..2-1.333）费用超支率：：-5%≤≤X≤0%11.0-1..24）费用超支率：：0%≤X≤5%0-0.775）费用超支率：：5%＜X00其他业务管理考核核体系1、商管管考核商管考核分数＝按按照商管提成成经规划院同同意的设计实实施×30%＋开开业条件保障障×40%＋遗遗留问题整改改×30%商管考核分数为1100分：评评分1.3商管考核分数为990分～1000分（不含含）：评分11.2商管考核分数为885分～900分（不含）：：评分1.11商管考核分数为775分～855分（不含）：：评分1.00商管考核分数为770分～755分（不含）：：评分0.99商管考核分数为660分～700分（不含）：：评分0.88商管考核分数为660分（不含含）以下：评评分为0.772、规划验收及评评分考核规划验收标准规划验收结论《万达规划设计管管控要点》中中不合格点位位所占比例评分规划验收合格小于2.5%1.3规划验收基本合格格2.5～5%1.25～7.5%1.17.5～10%1.010～12.5%%0.912.5～15%%0.8规划验收不合格大于15%0.73、工商登记管理理考核系数考核项目系数评分范围权重经办部门公司设立、变更0.7～1.320%股份公司投资证券券部工商档案管理0.7～1.335%工商年检管理0.7～1.030%印章移交、销毁0.7～1.015%期末考评完成情况况优秀：评分分1.3期末考评完成情况况良好：评分分1.1期末考评完成情况况一般：评分分1.0期末考评完成情况况不足：评分分0.9期末考评完成情况况较差：评分分0.74、档案管理考核核档案管理综合考评评分数85分分以上：评分分1.1档案管理综合考评评分数在755分至85分分之间：评分分1.0档案管理综合考评评分数在600分至75分分之间：评分分0.9档案管理综合考评评分数未达到到60分：评评分0.7综合调整系数B项目系数调整区间各项系数所占百分分比经办部门考核机构计划考核系数0.7～1.330%股份公司计划部股份公司工程质量及安全管管理考核系数数0.7～1.315%股份公司质量监管管部成本费用考核系数数0～1.310%股份公司财务部25%股份公司成本控制制部其他业务管理考核核系数0.7～1.38%商管总部6%规划院3%股份公司投资部3%股份公司办公室综合调整系数B＝＝计划考核系系数×30%＋工工程质量及安安全管理考核核系数×15%＋成成本费用考核核系数×35%＋其其他业务管理理考核系数××20%4、出现以下情况况中的任何一一种情形，目目标责任奖金金全额取消：：1）属于项目公司司直接原因工工期目标未能能完成（不含含股份公司批批准的重大变变更）而导致致整体工程不不能交付直至至影响了按期期开业；2）属于项目公司司直接原因导导致开业前政政府有关部门门验收（如消消防、质检等等）未能通过过，直接影响响了整体按期期开业或主力力店的按期开开业；3）因质量问题主主力店拒绝进进场或进场后后发现质量问问题而拒绝缴缴纳租金。项项目公司在规规定期限内整整改后还达不不到质量要求求，导致主力力店仍然拒缴缴或少缴租金金。5、目标责任奖金金总额经股份份公司相关部部门考核报股股份公司总裁裁会批准后，由由项目公司将将奖金具体发发放方案上报报股份公司审审核批准后予予以发放。二、年度目标分解解及考核（一）年度奖金分分解即第一年基本奖奖金：万元第二年基本本奖金：万元元第三年基本本奖金：万元元（二）年度目标分分解1、第一年度主要要目标：1）计划任务（包包括四证、开开工、正负零零、裙房封顶顶、塔楼封顶顶、开业）*计划节点1：：*计划节点2：：*计划节点3：：*计划节点4：：2）招投标按制度度要求执行，动动态成本不超超过目标成本本；3）工程质量、安安全不出现事事故。2、第二年度主要要任务目标：：1）计划任务（包包括四证、开开工、正负零零、裙房封顶顶、塔楼封顶顶、开业）*计划节点1：：*计划节点2：：*计划节点3：：*计划节点4：：2）招投标按制度度要求执行，动动态成本不超超过目标成本本；3）工程质量、安安全不出现事事故。3、第三年度主要要任务目标：：1）计划任务（包包括四证、开开工、正负零零、裙房封顶顶、塔楼封顶顶、开业）*计划节点1：：*计划节点2：：*计划节点3：：*计划节点4：：2）招投标按制度度要求执行，动动态成本不超超过目标成本本；3）工程质量、安安全不出现事事故。（三）年度目标考考核1、考核方式：年度考核系数＝计计划系数×50%＋成成本系数×25%＋质质量系数×25%年度实际发放奖金金＝年度基本本奖金×年度考核系系数注：对于出现质量量事故，按“项目工程质质量和安全管管理工作奖惩惩办法”内容直接在在年度分解奖奖金额中扣除除。2、打分细则：★计划考核体系：：1）考核计算公式式：年度考核计划分数数＝100－－工期延迟（延延误）指标××70%－通通报扣分指标标×30%2）考核计算说明明工期正常：实际完完成时间不超超过计划时间间节点10天天（含），则则表示未突破破工期延迟：如实际际完成时间超超过计划节点点10天～330天（含），则则表示工期延延迟工期延误：如实际际完成时间超超过计划节点点30天，则则表示工期延延误计划通报：如实际际完成时间超超过计划节点点15天，且且预判工期延延误时间继续续恶化，则发发放计划通报报考核的主要工程节节点：四证、开开工、正负零零、开盘、主主体封顶（含含裙房封顶、塔塔楼封顶）、开开业3）考核指标确定定：主要工程节点原则则上不能调整整，如出现“工期延迟”则每延迟一一项扣3分如出现“工期延误”则买延误一一项扣8分计划通报单，没出出现一项扣55分★成本考核系数：：1）考核计算公式式：年度考核成本分数数＝100－－招投标通报报×60%－成成本动态控制制×40%2）考核指标确定定：招投标违规一次扣扣2分成本动态控制每细细项如超目标标成本一次扣扣2分★质量考核系数计算方法详见《项项目工程质量量和安全管理理工作奖惩办办法》第四部分：销售性性物业目标管管理及考核办办法一、项目控制目标标（一）经经营期1、销售性物业经经营期：年月日至年月日，其中销销售周期为年年月日至年月日，即销售售周期为个月月。2、本项目开发经经营关键节点点控制：开工：年月日开盘：年月日主体封顶：年月日日外装：年月日竣工验收：年月日日交房入伙：年月日日（二）成本、费用用、利润控制制目标和要求求1、在规定的销售售性物业开发发项目经营期期内项目毛利利率控制在%%以上，支出出总额控制为为万元以下，净净利润控制为为万元以上（力力争亿元以上上）。（具体体内容详见附附件B）2、在项目销售期期间内，项目目须实现总销销售额万元以以上，物业验验收投入使用用后，回款率率须达到已销销售额的900%以上，销销售周期结束束完成清盘后后60天内，回回款额完成1100%。3、在销售性物业业项目经营期期间内开发成成本和各项费费用控制在万万元之内（目目标成本，不不含所得税），其其中，土地开开发成本万元元，建造成本本（含政府行行政事业性收收费）万元，营营销费用万元元（按销售额额的%计），管管理费用万元元，财务费用用万元，营业业税金及附加加万元；考虑虑分摊费用及及经营性资产产万元；实现现总销售收入入万元，税收收返还万元；；并实现利润润总额万元，净净利润（目标标利润）万元元。（具体内内容详见附件件B）4、如果项目公司司享受当地政政府税收优惠惠政策有变化化，则经股份份公司审核后后相应修正目目标利润（净净利润）的额额度。注释：1）整个开发项目目的经营期、开开发面积、成成本、费用和和利润指标等等只作为股份份公司和项目目公司对整个个开发项目进进行总体控制制的参考指标标。2）这里所指的经经营期为计划划经营期，实实际经营期以以该期的最终终决算时间为为准。3）要求项目全面面交房后3个个月内整个工工程整改完毕毕，并经当地地商管公司和和商管总部接接管确认（如如该项目成立立综合验收整整改小组，则则需经整改小小组确认）形形成书面确认认文件；对于于正式接收后后仍未完成的的零星工程，要要求必须在项项目全面交房房后6个月内内整改完毕。如如6个月内未未完成，则预预留股份公司司最终批准项项目奖金总额额的10%暂暂缓发放，如如延迟30天天仍未完成零零星整改，则则预留的项目目奖金总额110%将永久久扣除。（三）质量控制目目标及要求1、应该按照中华华人民共和国国国务院令（第第179号）《建建设工程质量量管理条例》进进行建设工程程质量的管理理，并在建设设过程中遵守守国家和地方方的其他建设设法律、法规规、条例、规规定。2、应确保所建工工程项目竣工工验收一次性性通过率为1100%。3、应确保完成股股份公司要求求的质量目标标。4、应采取措施杜杜绝重大质量量事故的发生生，一旦开发发项目出现重重大质量事故故，股份公司司将追究项目目经营责任人人的责任，视视情节扣罚一一定比例的奖奖金，并视情情节严重程度度给予一定的的行政处分。5、项目公司总经经理作为质量量控制第一责责任人，严把把主体及其他他施工单位入入围资格，禁禁止不符合股股份公司制度度要求的施工工队伍入围，以以保证工程质质量。（四）安全控制目目标及要求1、安全生产工作作实行项目所所在公司总经经理（或主持持日常工作的的负责人）负负责制。2、树立建筑工程程安全生产管管理“安全第一、预预防为主”的思想，应应依据《建筑筑法》、《建建筑施工安全全检查标准》对对施工单位进进行施工安全全的检查和监监督。3、应要求建筑施施工企业在编编制施工组织织设计时，根根据建筑工程程的特点制定定相应的安全全技术措施；；对专业性较较强的工程项项目，编制专专项安全施工工组织设计，并并采取安全技技术措施。4、重点监督施工工单位安全生生产责任规章章制度的建立立健全和执行行情况，事故故隐患的监控控和整改情况况，安全生产产监督管理机机构及人员配配置和职责履履行情况，事事故调查处理理和责任追究究的执行情况况。5、应要求建筑施施工企业应当当在施工现场场采取维护安安全、防范危危险，规范火火灾等措施；；有条件的，应应当对施工现现场实行封闭闭管理。施工工现场对毗邻邻的建筑物、构构筑物和特殊殊作业环境可可能造成损害害的，建筑施施工企业应当当采取安全防防护措施。6、应要求建筑施施工企业应当当遵守有关环环境保护盒安安全生产的法法律、法规的的规定，采取取控制和处理理施工现场的的各种粉尘、废废气、废水、固固体废物以及及噪声、振动动对环境的污污染和危害的的措施。7、一旦开发项目目出现重大安安全生产事故故、股份公司司将视情节追追究项目经营营责任人的责责任，并视情情节扣罚一定定比例的奖金金，同时视情情节严重程度度给予一定的的行政处分。（五）物业管理目目标及要求根据股份公司决策策要求，积极极配合组建物物业管理公司司。并依法组组织物业管理理招投标，确确保物业管理理招投标工作作在法定期限限内完成。按审批结果及时向向物业公司拨拨付前期物业业启动费，依依法及股份公公司要求为物物业管理单位位提供适宜的的办公条件。积极提供物业管理理单位前期物物业管理介入入所需项目开开发信息，对对物业管理单单位提供的前前期介入报告告及时给予反反馈，对于合合理建议须积积极采纳。依行业规定及股份份公司制度要要求进行物业业接管验收，对对接管验收中中发现的问题题须按时、保保质地解决。不不得强行要求求物业公司接接受物业。确保物业按合同约约定按时入伙伙，依照法规规及股份公司司制度协调物物业公司组织织物业顺利入入伙。积极响应和处理业业主的房屋质质量问题投诉诉。不得强行要求物业业公司签署质质保金支付文文件。监督物业公司服务务质量。（六）项目奖金确确定及目标考考核1、利润指标的确确认项目所在公司实际际完成的净利利润数必须经经过股份公司司财务部门（或或股份公司审审计部门）核核实、确认。2、奖励额度的计计算本期项目实现的奖奖金额＝本期期实现净利润润×奖金发放系系数×本期项目特特指系数C××本期综合调调整系数B基本奖金A＝本期期实现净利润润×奖金发放系系数×本期项目特特指系数C其中：奖金发放系系数＝本期期项目特征系系数C＝1基本本奖金A＝万万元3、按项目经营目目标管理规定定的考核流程程进行考核。4、单项奖励对于本期项目所含含可用于经营营的公共配套套设施，由于于存在较大的的成本投入，因因此项目所在在公司在法律律（法规）允允许的范围内内应尽一切可可能采用灵活活变通的方式式，通过多样样化经营模式式，以达到利利润最大化的的目的。如因因此而形成一一定的收益，股股份公司可根根据项目所在在公司上报的的经营方案及及经营情况酌酌情研究，给给予一定的单单项奖励。对项目开发过程中中必须交纳的的行政事业性性收费，要求求项目公司在在法律（法规规）允许的范范围内应尽一一切可能采用用灵活变通的的方式，争取取各种优惠政政策进行减免免相关费用。在在本期项目经经营结束时，项项目公司可单单独对此项进进行专项说明明，股份公司司根据项目公公司实际获得得减免的行政政事业性收费费总额，给予予一定的单项项奖励。■本期项目特征系系数C（在签签订决策文件件时确定，通通常情况下位位0.8～11.2）主要考虑项目之间间净利润差异异巨大导致奖奖金差异较大大问题，项目目前后期奖金金分配不平衡衡问题、资源源占用率等差差异问题。属属于极特殊情情况时，总裁裁会可对项目目特征系数CC进行调整。■奖金发放系数奖金发放系数序号实际完成净利润发放系数1目标净利润90%%以下时0.0%2目标净利润90%%（含）至1100%时0.1%～1%3目标净利润1000%（含）至至110%时时0.5%～5%4目标净利润1100%（含）以以上的部分0.4%～4%销售性物业奖金发发放系数序号实际完成税后利润润奖金发放系数1完成净利润90%%（含）～1100%0.1%0.2%0.3%0.4%0.5%0.6%0.7%0.8%0.9%1.0%2完成净利润1000%（含）～～110%0.5%1.0%1.5%2.0%2.5%3.0%3.5%4.0%4.5%5.0%3完成净利润1100%（含）以以上部分0.4%0.8%1.2%1.6%2.0%2.4%2.8%3.2%3.6%4.0%综合调整系数B计划考核系数Ⅰ.计算公式计划考核系数X＝＝100－工工期延迟（延延误）指标Ⅱ.计算说明工期正常：实际完完成时间不超超过计划时间间节点10天天（含），则则表示未突破破工期延迟：如实际际完成时间超超过计划节点点10天～330天（含），则则表示工期延延迟工期延误：如实际际完成时间超超过计划节点点30天，则则表示工期延延误考核的主要工程节节点：四证、开开工、正负零零、开盘、主主体封顶（含含裙房封顶、塔塔楼封顶）、入