质量推行方法

质量推行方法翁田山，华魁专业顾问公司总经理 EDITBYROCLUO2008/01/22目录

一、前言

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

1.形而上的目标设定，永远做不到，没有意义

2.使用不当的质量管理指标

3.无效的口号对策

4.采防堵策略的品保组织发展

5.〝短期为先为重〞是企业营运的自然反映（短视者全天下是也！）

6.凭感觉反射性推论

7.质量癌症，〝好大喜功，报喜不报忧〞的文化

8.找不到着力点及拿捏欠当

9.质量活动推展，草率而行

目录

三、何为企业正确的〝质量推行方法〞

1.质量的核心是观念和工作态度，经营者要能投入，带领成为表率

2.追根究底至少问五个why真因浮出才可下对策

3.从经营目标而来的质量目标订定和展开

4.简易问题思考逻辑，快速推行质量事务

5.常见各种质量推行手法及活动，澄清一些应用面的问题

6.澄清重要质量活动，不同特质属性有不同的背景条件

7.质量能力提升，会带动〝制程技术〞和〝产品技术〞的累积成长

8.善于运用质量推展界面，加速质量成长力道

9.快速评估质量改善成效，可予观察的几个指标

四、结论和建议

一、前言

本章介绍企业〝质量推行方法〞常见的问题，及澄清易误解的观念和方法，希对业界有事半功倍之效，以〝负面表面〞和〝正面表列〞两种方式说明，本文所有观点和建议，均为作者实战结晶，有许多实例可左证，参考价值高。

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

1.形而上的目标设定，永远做不到，没有意义

目标未能展开和贯彻执行，形同虚设！

目标要有参与和共识，且经完整订定执行计划，各级干部有责任归属感，自动承担确实执行，其过程要能监督，其结果要有奖惩分明，这才会有执行力和正面的结果符合目标。

没有参与当然就没有共識，是老板挂在墙上的装饰，是目标决而不行之始，不但没有意义，若造成〝命令决而不行〞的文化，问题就严重了！

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

2.使用不当的质量管理指标：此如同用力不对，不是事倍功半就是白费力气，例如下列的质量管理指针设定

A.进料验收用〝批退率〞为管理指标：是不适当的，因看不出零件、材料的质量水准。如零件长期统计，其不良率为0.25%，若用AQL0.25%验收，其误判为不良批仍有5%（其实是好的批），而我们却以为不良为5%，其实不良率约0.25%，更何况有抽样人为执行误差，笔者从来不看零件验收批退率，而是用〝真实质量水平〞及〝免检率〞订定供货商的管理指标。

B.制程各站分别订定不良率管理指标：此会造成打散弹效应，资源分散、浪费，因为制程检验或调整站很多，每站皆有指标就要行动对策，制程资源本来就不多，所以〝多头照顾，就多头落空〞！

于系统产品，制程宜用〝直接通过率〞（简称直通率），自动化零件产品（如半导体、PCB、SMD）用〝良率〞为管理指标，每周只取其前三项(Top-3)问题资源投入即可，此不但可掌握制程重点，且资源集中，易看到成果，持续下来（每周）就很可观了。二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

C.出货抽检用〝批退率〞为管理指标：我们在意的是整体产品出货品质水平（此会反应客户对我方产品认同程度），而不是内部抽样检验之允收或批退的比率，本末倒置，用力错误，当然看不到成果！

D.订定质量稽核为管理指针：稽核的目的是〝保证或确认运作是否在轨道上〞，即确认正常或异常狀态，若有任何异常即应循管理系统提报和改正，其实时反应实时处置意义大于统计指标，更何况其统计的〝母数〞为不确定（Uncertainty），更不能做为比较基础，故稽核为用于〝实时行动〞，不需另订管理指标。

3.无效的口号对策

〝加强检验〞、〝加强训练〞、〝加强稽核〞等于企业职场内部报告的对策中，经常可见无效的口号标语，写了等于没写，对策要有可执行性可以追踪和确认是否有效，如〝加强检验〞等字眼不知原來如何做，而未来又将如何改变，全然不知更不能追踪和确认了！这种口号性文字（含形容词、副词）愈多，表示公司愈表面化，管理必然僵化、官僚，是无法在国际上自由竞争的！记住一个原则〝要抓住重点，要求（命令）不要多，但言出必行，行必有效〞，命令能贯彻才有执行力！二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点：

4.采防堵策略的品保组织发展

防堵于短期有效，但长期言为不智之举，因同样事件经常再发浪费资源、成本和时间。试想若于零件、材料验收采防堵策略，则进货量愈大，人力、设备、组织必然依比例扩大，如此下去营业额愈高，没有生产力的验收作业损失金额就愈大，完全无法得到量大成本率愈低的好处，同样的道理于制程质量检验、出货检查，产量愈大检测能量资源亦必须等比例扩大，所以量愈大，成本率并不能因此而获益，这是有违正常营运规则的，其原始问题在于〝防堵是不能解决问题〞的，而疏导才是正途，才能量大时相对成本率下降而获利，因此企业有关问题对策皆必须长短兼顾，防堵疏导并行；

从品保组织人力占公司比例亦可看出发展方向是否正确，通常营业额愈高，相对品保人力比值就愈低，或质量落实度愈高（即质量形象愈高）的公司其相对的品保人力比也愈低，因为质量要求已由有形化之为无形，溶入员工工作态度中及合作厂商理念中，所有参与者皆追求完美想把自己的工作做好，则品保工作产生质变，二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

4.采防堵策略的品保组织发展

例行检测归入责任单位，品保只做〝建立标准〞、〝质量稽核〞、〝主办提升企业体质活动〞等服务性工作。

以电子、信息、通讯产业生态言，品保人力和公司人力比为

1：10及以下者，为泛泛之辈，质量力在（0）~（2）程度。

1：10~1：100者，且质量亦获客户认同者，相对亦具国际竞争力，

通常质量力在（3）/（4）程度。

1：100以上者，且产品形象佳，通常其在全球同业领域中亦为

领导者，已进入〝自然习惯〞的最高境界，所以

就不需要大的品保组织，就可以把工作做得完美，若质量发展方向正确，是愈做愈省力，效果成等比级数成长

但必须澄清的是〝质量力〞的成长是阶梯式不是跳跃式（即中间省略），即从无（0）→检验导向（1）→制造出来（2）→设计进去（3）→经营出来（4）→自然习惯（5）

二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

5.〝短期为先为重〞是企业营运的自然反映（短视者全天下是也！）

“短利〞于质量事务的解读是〝短期对策〞、〝治标〞、〝防堵〞、

〝强制性〞、〝暂时性〞等，它几乎很快即可看到结果（希望是正面），对业务、客户、财务可解燃眉之急，但易落入恶性循环深渊而无法自拔，但偏偏绝大部份企业皆在此恶性循环中免强生存。

〝长利〞于质量事务的解读是〝长期对策〞〝治本〞、〝疏导〞、〝自发性〞、〝长久性〞（永不再发）等，它的成效不易马上察觉，所以容易被疏忽和不被重视，但只要方向对，执行力够，它所带來的好处、利益是无可估算。尤其员工素质的改变或文化往正面发展，这种好处是很难用金钱去衡量的！因此有自信和智慧的公司（毕竟是少数），通常很少去处理善后问题（即为以前做错而弥补、修正），却花很多资源投入未來即将面临的问题（即解决未来的问题，因现在很少有问题），这就是〝长利〞、〝长期〞、〝治本〞思维的结果，当然是业界的领导者！二、企业常见〝质量推行方法〞问题和盲点

6.凭感觉反射性推论

只要其推论看法未能（经）证明，都必须怀疑，且不能依〝谗言〞下判断或决策，只要对”物“的问题，要能被实验证明，其原因方为正确，对〝事〞的问题，要能模拟当时狀况如同办案，小心查证方能定论，对〝人〞的问题，要以非利害人，多数的第三者看法为指标，方为客观！质量事物离不开〝真因分析〞，通常日商在这方面做得很彻底，其分析深入决策慢但很正确，反观台商常用未经证明的反射性推论，决策快不正确反而速度慢，资源浪费。

7.质量癌症，〝好大喜功，报喜不报忧〞的文化

质量力成长的基础是〝先认知错误，设法制止，并一劳永逸〞，假如公司文化是好大喜功，报喜不报忧，错误问题就看不到了，从质量事务角度，此好大喜功文化是不正常的细胞（实事求是才是正常细胞），因其滋长就形成〝质量癌症〞，走向衰亡之途！

二、企业常见〝质质量推行方法法〞问题和盲盲点8.找不到着着力点及拿捏捏欠当1.希望问题题快速改善，，开出大量的的CAR，是不对的，，要衡量自己己有多少资源源解决问题，，开CAR不求多多，要求有效效执行为重；；2.过度谨慎慎，鸡毛当令令箭，客户只是征征询意見，就就要求内部部做一堆实验验，经常动员员耗用资源是是不对的！3.练兵时点点的拿捏，若时间允许下下，坚持退退货重工也是是一种教育和和练兵，但面面临业务失单单存亡时点，，就必须设法法解决问题顺顺利出货优先先，此为相同同事件，不同同背景的拿捏捏轻重；4.当生产良良率很高时，，就觉得没有有质量用力成成长空间，因此不再问问题追踪检讨讨，反而放松松原来好的习习惯，此为质质量执行拿捏捏欠当。9.质量活动动推展，草率率而行为提升企业经经营体质、员员工素质，举举行的相关质质量活动，例例如提案制度鼓励员工看看到问题主动动提出改善，，质量改善小组组由下而上有特特定改善主题题，5S活动生产管理基础础及人员纪纪律维持，平衡计分卡订定公司策略略和管理指针针、目标，全面质量管理理(TQM)由上而下的管管理架构基础础，六标差质量活活动减少产品质量量变异量等，，经常发现活活动无疾而而终，滞碍难难行综观其因因，皆为求速速效草率成行行二、企业常见〝质质量推行方法法〞问题和盲盲点9.质量活动动推展，草率率而行提醒如下：9.1活活动企业主必须支持，于宣告会议议、中间检讨讨、段落结案案皆要亲自涉涉入鼓励，把把意愿气氛氛带上來。9.2要要有适当的倡导和和训练安排，使參与者认认同有共识有有方法、工具具后，才去执执行

9.3活动的核心目目的，要能和公司司长、短期策策略联结，最最终要能并入入例行营运作作业之中9.4用心执行活动动和落实之间，，应建立明确确奖惩办法(至少也有奖奖励办法)，，确实执行9.5活动要指定执执行长及各组组成员团队，此项目活动动应列入公司司第1阶阶高层会议检检讨事项之一一三、何为企业业正确的〝质质量推行方法法〞1.质量的核核心是观念和和工作态度，，经营者要能能投入，带领领成为表率〝员工只关心心老板关心的的事〞企业主的一言言一行大家都都在注意，老老板不投入谁谁会关心投入入呢！更不要要以为〝授权权〞就可以都都不去碰不去去监督了解解，老板是引导正正确方向，做做表率并要求求员工执行，，而责任干部部要能接棒，藉力使力力发扬光大完完成目的2.追根究底底至少问五个个why真真因浮出才才可下对策企业业职职场场中中的的普普遍遍现现象象是是:对事事物物看看法法只只重重表表象象，，未未真真正正用用心心去去分分析析。。只只有有极极少少数数企企业业有有深深入入分分析析和和执执行行改改善善对对策策。。无论论产产品品面面或或管管理理面面有有任任何何问问题题都都必必须须追追根根究究底底至至少少问问5个个why，，有了了真真因因再再下下药药，，才才能能药药到到病病除除，，一一劳劳永永逸逸！！三、、何何为为企企业业正正确确的的〝〝质质量量推推行行方方法法〞〞3.从从经经营营目目标标而而來來的的质质量量目目标标订订定定和和展展开开A.和和公公司司经经营营目目标标联联结结：：若明明年年目目标标攻攻下下某某一一国国际际一一级级客客户户，，就就要要预预做做准准备备，，其其中中此此目目标标客客户户的的质质量量要要求求，，如如〝〝厂厂商商评评估估〞〞可可否否先先自自评评改改正正、、产产品品出出货货质质量量水水准准为为何何、、该该客客户户通通常常市市场场退退修修率率多多少少、、客客户户对对产产品品测测试试评评价价为为何何等等，，当当然然要要先先行行了了解解和和预预做做准准备备，，而而订订为为质质量量单单位位努努力力目目标标之之一一，，就就可可以以和和经经营营目目标标聯聯结结了了。。B.配配合客客户要要求：：若现有有客户户对产产品质质量很很不满满意，，并提提出可可接受受的市市场退退修率率及要要求时时间，，否则则订单单将受受影响响，于于此品品保单单位就就师出出有名名，藉藉力使使力订订出目目标值值，再再行展展开到到各工工程站站目标标，过过程定定期检检讨改改善。。C.和和公司司服务务成本本策略略联结结：：市场退退修愈愈高，，服务务成本本就愈愈高，，若公公司出出货量量增加加，服服务预预算不不增加加前题题下，，就可可以配配合反反推产产品退退修率率要降降为多多少，，并订订定定为该该产品品的年年度质质量目目标，，之后后再行行展开开到各各个责责任单单位，，而后后续的的努力力就有有一定定方向向，且且能完完成公公司策策略目目标。。三、何何为企企业正正确的的〝质质量推推行方方法〞〞4.简简易问问题思思考逻逻辑，，快速速推行行质量量事务务其实解解决问问题是是很容容易的的事，，把它它简单单化就就好做做事。。企业业问问题题解解决决模模式式为为：检测测→→现现狀狀了了解解→→预预知知未未來來→→防防患患措措施施→→永永绝绝后后患患；；此简简易易问问题题思思考考逻逻辑辑，，可可以以帮帮助助我我们们快快速速推推行行质质量量事事务务，，提提早早看看到到效效果果。5.常常见见各各种种质质量量推推行行手手法法及及活活动动，，澄澄清清一一些些应应用用面面的的问问题题三、、何何为为企企业业正正确确的的〝〝质质量量推推行行方方法法〞〞5.常常见见各各种种质质量量推推行行手手法法及及活活动动，，澄澄清清一一些些应应用用面面的的问问题题三、、何何为为企企业业正正确确的的〝〝质质量量推推行行方方法法〞〞5.常見各种种质量推行手手法及活动，，澄清一些应应用面的问题题三、何为企业业正确的〝质质量推行方法法〞5.常见各种种质量推行手手法及活动，，澄清一些应应用面的问题题另有创意思考考法，含脑力力激荡法、特特性列举法、、缺点列举法法、希望列举举法、替换表表列法，外加加反向思考法法。6.澄清重要要质量活动，，不同特质属属性有不同的的背景条件质量活动：是公司经营活活动的一部份份，为提升体体质（质量、、速度、成本本、效率、技技术、产能、、安全等）组组成项目计划划去推展者，，例如5S/TPM/BPR/QFD/TQM等。质量手法：一种方法和工工具，例如Q7/N7/IE7/创创意思考法等等。经营观点永恒恒性的竞争因子在〝开源〞/〝节流〞/〝用人〞〞/〝管理〞〞，而表现出出來的成果价值为〝产品力〞〞/〝行销力力〞/〝成本本力〞/〝整整合力〞，举举凡下列各各种活动对上上述八个因子观点点有益者，皆可可因时因地因因文化而修改改，你也可以以自创名称称，若能成功功且一举成名名发表，别人人就跟着学本本节节主要是澄清清一些质量量活动观念问问题（以台台湾为例）三、何为企业业正确的〝质质量推行方法法〞6.澄清重要要质量活动，，不同特质属属性有不同的的背景条件第1代品品管：质量方法以以SPC为主，品管圈圈（QCC）为质量提升活活动的主力第2代TQC：质量方法由SPC开始导导入田口方法（DOE/实验验方法），企管顾问也由由QCC到TQC。（1980年））第3代品保保：有关研发管理理、项目管理理、设计质量、、产品可靠度度等开始受到重重视，管理上上也由〝目目标管理〞到到〝方针管理理及展开〞。。（1980年中）第4代TQM：企业质量活动动几乎以TQM为主，质量手手法则较多元元。1990Y第5代认认证平衡计分卡、、质量机能展展开、企业流流程改造、同同步工程及及品保体系认证证，尤其认证（（号称国际标标准）受企业业重视，故质质量活动以品品保制度建立立取得认证为为市场趋势。。（1990年中）第6代代多元元：〝六标标差〞〞（6σ））融入管管理的的平衡衡计分分卡和和流程程改造造观念念，适适用范范围扩扩大，，质量量推行行手法法则以以统计计应用用为主主，辅辅以策策略、、续效效、衡衡量等等，但但不代代表其其它质质量活活动和和手法法就停停滞，，反而而更多多样样化。。。。（2000年））下一个年年代自自然会有有下列各各种特质质：1.和研研发有关关的开发发流程、设计审审查、产产品验证证、产品品可靠靠度、设设计准则则等，会更更精致和和落实。。2.企业各种种e化化活动动，含企企管顾问问业领域域的电子子化学习习(e-Learning)三、何为为企业正正确的〝〝质量推推行方法法〞7.质量量能力提提升，会会带动〝〝制程技技术〞和和〝产品品技术〞〞的累积积成长质量能力力:指质量改改进绩效效，可用用制程直直通率或或良率表表达（或或用市场场退修率率亦可）），如直直通率原原为85%提提高到99%，其相相对成长长为15倍倍［（1－0.85））/（1－0.99））＝15］，通通常问问题有多多重或多多阶的原原因，比比较简单单易于改改正的是是管理疏忽忽、纪律律不张、、情绪士士气、、传达沟沟通等，此为为人的原原因尚不不足以造造成瓶颈颈，如系系统产品品组装质质量；另另为制造造过程的的流程安排排、设备备能力、、參數调调整等易造成成生产能能力的瓶瓶颈，例例如系统统产品的的自动动焊接质质量（含含SMT/波波焊），，射出成成型的缩缩水问题题；有的的是属于于产品先天天设计问问题，如开开机使用用温度高高易当机机、低温温开机无无法启动动、意外外掉落地地面易断断裂等，，当质量稳稳定代代表〝人人的原因因〞消失失，但仍仍有制程程能力瓶瓶颈，即制程技术术和产品品技术瓶瓶颈，所以說說当我我们全力力设法提提升质量量能力时时，自然然会带动动解决所所有瓶颈颈限制，，这些〝〝制程和和产品技技术〞〞也会累累积成长长。三、何为为企业正正确的〝〝质量推推行方法法〞8.善于于运用质质量推展展界面，，加速质质量成长长力道前述许多多观念和和做法，，执行上上仍需要要界面传传达出去去，兹举举例如何何运用这这些界面面于：A.现场场检测界界面：检验员要要依规范范忠实执执行，有有问题向向直接主主管及责责任单位位反应，，并配配合〝三三现〞（（现场/现时/现物））相关作作业。B.基层层活动界界面：主动参加加相关质质量改善善小组（（QIT/QCC）活活动，含含提案制制度的改改善提案案。C.项目目计划界界面：针对特定定主题或或问题，，有短期期的改善善小组，，成员通通常为中中间干部部及工工程师，，含项目目倡导。。D.品质质会议界界面：定期召开开的质量量检讨会会议及不不定期的的临时质质量问题题解决会会议，要要能积积极參与与，主导导进行。。E.产品