质量改进的步骤与方法

质量管理质量定义与质量目标单元一什么是质量？质量：反应实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和

内部质量----符合技术指标、规格外部质量----顾客满意程度质量提高盈利能力的两个方面质量提高市场收益信誉提高销量提高价格提高成本减少生产率提高返工和废品率减少产品担保成本减少利润增加为什么要测量质量了解当前业绩水平----起点确定改进方法和目标摩托罗拉的质量目标到1989年提高10倍到1991年提高100倍每两年提高十倍

1/1/871/1/891/1/91基线目标目标六西格玛质量意味着在一百万个出错机会中不多于3.4个缺陷Q10xQ100xQDPU、DPMO与六西格玛单元二缺陷任何导致顾客不满的因素典型缺陷和单位的举例单位缺陷数，又称DPU或D/U，是对质量的通用度量。其公式为对任何一个检查点都可以计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。进行求和计算时，可称为每个单位中的总缺陷数，或TDUDPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度单位缺陷数单位缺陷数数的计算例1职能：财财务务产品：财财务务报表缺陷：记记录录不准确单位缺陷数数（DPU）的公式为：：缺陷数：56个在任何检查查点发现的的缺陷数单位：每每个个条目通过该检查查点的单位位数单位数：50,000DPU=56/50,000=0.001单位缺陷数数的举例测量DPU的好处A.分析目前的的表现B.预测产品和和/或服务务的质量C.对产品、服服务、流程程定出水准准D.计划并设计计出工作流流程出错机会出错机会是是在每一个个单位工作作中可能发发生的且最最终会导致致顾客不满满意的错误误个数的最最大估计值值出错机会数数举例百万机会缺缺陷数（DPMO））单位缺陷数数(DPU)××1,000,000百万机会缺缺陷数(DPMO)=一个单位中中的出错机机会为什么要计计算百万机机会缺陷数数

（DPMO））因为DPMO是对具有不不同复杂程程度的产出出进行公平平度量的通通用尺度。。校对过的雇雇员电话号号码本中一一共有40,000个条目。。假设共计计有3,640个缺缺陷由排字字员找了出出来，而编编辑也数出出了3,640个缺缺陷。排字工须一一个字母一一个字母地地操作，所所以在按键键敲打上有有44个出出错的机会会。编辑要考虑虑每个条款款中的每一一项，他有有4个出错错机会。DPMO举例百万机会会缺陷数数的计算算例1职能：财财务产品：财财务报报表缺陷：记记录不不准确百万机会会缺陷数数(DPMO)的公式为为缺陷数：：56个单位缺陷陷数×1,000,000单位：每每个条条目每单位中中出错机机会单位数：：50,000出错机会会：2DPMO=(0.001×1,000,000)/2=500百万机会会缺陷数数的举例例西格玛（（Sigma）是什么？？西格玛是是对质量量好坏的的度量：：某一过过程提供供的产品品或服务务完美无无缺的程程度。西格玛特特指某个个产品或或某项服服务在运运作过程程中的完完善程度度。换言之：：在高西格玛水水平上运运行可以以缩短运运转周期期并达到顾顾客完全全满意。。度量质量量的程序序计算缺陷陷数(任任何引起起顾客不不满意的的错误)决定适合合的单位位决定在该该单位下下的最大大出错机机会数计算单位位缺陷数数(DPU=缺陷数/单位数数)计算百万万机会缺缺陷数百万机会会缺陷数数=(单单位缺陷陷数×1,000,000/出错机机会数)计算水平单元三质量改进进的步骤骤质量改进进的六个个步骤第一步：：明确您创创造的产产品或提提供的服服务是什什么第二步：：明确享用用您的产产品或服服务的顾顾客是谁谁，及他们所关关注的事事物第三步：：明确您为为了提供供产品/服务使使顾客满满意，您您的需要是是什么？？第四步：：制定您的的工作过过程第五步：：保证过程程无差错错，并杜杜绝无用用功第六步：：测量、分分析、并并控制已已改进的的过程，，保证不断走向向完善第一步明确您提提供的产产品或服服务（换换句话说说----您是是做什么么的？））确定用以以测量你你的产品品或服务务的单位位在第一步步时产生生的信息息产品/服务#1产品/服务#2

集团/组织（处理系统）一个单位位是可以观观察并可可数的有明显的的、互不不相连的的开始和和结束点点，这样样可以正正常地检检查工作作，即在在该点上上可以判判断产品品或服务务是否可可以接受受是离开你你工作地地点的一一件完成成了的工工作与要达到到的最终终结果有有关系第二步明确享用用您的产产品或服服务的顾顾客是谁谁，以及及他们最最关心的事情（（换句话话说您的的工作为为谁而做做？）明确缺陷陷、次品品及DPU的定义产品/服务#1产品/服务#2

集团/组织（处理系统）产品/服务#1的客户

产品/服务#2的客户

产品/服务#1的客户之客户

产品/服务#1的客户之客户

产品/服务#2的客户之客户

产品/服务#2的客户之客户

第三步为了提供供产品或或服务以以使顾客客满意，，请明确确您的需需求是什么？？（换句句话说，，您完成成工作时时需要的的是什么么？）第三步时产生生的信息息

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2第四步制定做工工作的过过程在第四步步时产生生的信息息

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2工作流程图：制定工作作流程制定工作作的流程程的步骤骤：明确该过过程的各各个具体体步骤明确各个个步骤执执行时的的先后次次序，以以及每个个步骤的的输入及及输出明确每一步骤骤内完成的程程序过程中的全部部排队等候时时间及暂存点点列明一切工作作进行检查的的地点表明出错或工工作不圆满的的原因使用标准符号号对全过程进行行一次实地检检验以证实该该流程图的正正确性常见的业务流流程与管理流流程订单处理流程程产品开发流程程服务流程销售流程策略发展流程程等管理流程流程图中所使使用的符号流程中的步骤骤或任务检查点或决定定点暂存或转储点点流程图中所使使用的符号（（续）排队或等待由确定的任务务和分任务构成的预定好好的过程或分过程任何两线不能能交叉运用跨部门流流程图的好处处将全系统对各各职能部门和和个人的要求求表示出来，，把关系图的的信息具体化化表示出产品的的主要路径，，包括物理路路径和信息流流动找出没有价值值的过程表示出长而多多变的周期描述与有关的的措施找出需简化的的方面和应缩短周期的方方面绘图步骤绘图前的准备备绘图对图进行分析析对该过程图进进行改进准备阶段的步步骤1.成立小组组，培训绘图图基本知识2.确定明确确的目标3.明确说明明将绘制的过过程4.找到过程程的起点5.找到过程程的终点6.确定跨职职能的形式7.确定涉及及该过程的所所有职能部门门8.写出问题题清单绘制阶段的步步骤9.拟定全过过程下一步做什么么为什么决定到终点结束如有差异,使使用80%会会发生的工作作确定并/或强强调等候时间间确定协议条件件10.确定实实际的周期分配给每一步步骤或逻辑上上为一组的步步骤的时间时间必须全组组同意总时间确保时间有意意义分析过程图的的步骤11.找出问问题12.重点注注意“应该如如何”的问题题13.对“应应该如何”重重复2、3、、7、8步骤骤，提问：该步骤的目的的是什么？该步骤增值多多少？能否做得更好好？这样做能否解解决问题？然后再一次计计算周期改进过程图的的步骤14.制定行行动计划做什么谁去做何时做对顾客有何影影响书面检查完成成情况15.安排检检查/落实会会议绘制过程图中中的注意事项项应把所有的活活动列入流程程中，特别是是那些辅助职职能应把反馈和返返工环路列入入其中不要按理想描描绘现在的过过程，而是按按它的实际情情况描绘（在在绘图期间不不要试图定出出问题出现的的区域）可以为过程图图中的每个步步骤编号业务流程问题题生产过程对用用户的反应较较慢生产过程引发发很多质量问问题和工作差差错生产过程成本本过高生产过程存在在瓶颈现象，，使得作业有有等待现象生产过程有不不合要求的工工作浪费或增增值幅度很小小六个流程分析析问题现在干什么？？什么时候干？？由谁来干？在哪儿干？干多长时间？？如何干？流程的改进形形式不断改进(Continuousimprovement)流程再造(Reengineering)连续不断改进进与突破性改改进的关系流程再造消费者需求企业战略目标及对流程程的业绩要求核心业务流程程图详细流程图新设计的试验全面实施新设设计基准评价设计准则关键特性的测量现有生产过程革新观点模式确认核心业务流程程分过程分过程分过程分过程投入产出业绩目标第五步保证过程无无差错并杜杜绝无用功功，在第五五步时产生信信息第五步的改改进措施分分为两类：：一类是为了了降低产生生差错概率率，另一类是为为了尽量压压缩运转周周期

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2改进后的工作流程图：压缩运转周周期的措施施杜绝无效活活动，包括括不必要的的和多余的的工作任务务及步骤杜绝排队及及积压找出完成主主要工作任任务更加有有效的方法法其他任何能能减少错误误的方法，，也能节约约返工所需需的时间降低产生误误差的方法法简化主要工工作任务对误差发生生点的工作作人员加强强培训提供书面工工作守则或或其它业务务现场辅助助材料将程序及格格式标准化化起来制定无失误误方法，为为此往往要要发动群众众献技献策策第六步测量、分析析、控制已已改进的流流程以保证证不断走向向完善第六步所产生的的信息：

供应商A提供输入的作用

供应商B提供输入的作用

集团/组织（处理系统）

产品/服务#1

的客户产品/服务#2

的客户产品/服务#1产品/服务#2产品/服务的状态信息缺陷数测定总周期时间测定全面质量管管理单元四戴明质量管管理的14要点(1)企业业要有坚定定的目标(2)随时时吸收新原原理和新方方法(3)不要要依赖检验验来取得质质量，应重重视过程改改进(4)采购购不能以低低价竞标(5)坚持持对整个系系统的改进进(6)建立立岗位培训训机制戴明质量管管理的14要点（续）(7)建立立新的领导导机制(8)消除除员工的忧忧虑(9)消消除除部部门门之之间间的的障障碍碍(10)不不要要空空提提主主张张(11)消消除除数数字字限限额额，，鼓鼓励励员员工工创创新新(12)尊尊重重员员工工的的工工作作精精神神(13)促促进进教教育育(14)上上层层管管理理人人员员的的贡贡献献(PDCA循环环)发现现问问题题，，找找出出原原因因为质质量量改改进进制制定定计计划划按预预定定计计划划组织织实实施施计划划是是否否能能够够运运行行找出出偏偏差差采取取措措施施纠纠正正进行行改改进进1.计计划划(Plan)2.实实施施(Do)3.研研究究/检检查查(Study/Check)4.校校正正(Action)什么么是是全全面面质质量量管管理理(TQM)？？一种种由由顾顾客客的的需需求求和和期期望望驱驱动动的的管管理理哲哲学学以质质量量为为中中心心，，建建立立在在全全员员参参与与基基础础上上的的一一种种管管理理方方法法，，其其目目的的在在于于长长期期获获得得顾顾客客满满意意、、组组织织成成员员和和社社会会的的利利益益。。质量量成成本本外部损失失内部损失失预防成本本鉴定成本本TQM的要素高层领导导的承诺诺和带头头作用观念和组组织结构构的基本本改变顾客的参参与小组访谈谈(FocusGroup)质量功能能部署(QFD)连续不断断改进(Continualimprovement)连续不断断改进一种对将将投入变变为产出出的转换换过程进进行永无无止境改改进的思思想Kaizen:日本语中中是连续续改进的的意思产生新观观念的方方法头脑风暴暴法(Brainstorming)质量圈(Qualitycircles)采访(Interviewing)比较基准准(Benchmarking)TQM的要素（（续）为质量而而设计产产品高质量的的产品开开始于高高质量的的设计稳健性设设计(DesigningforRobustness)生产性设设计(DesigningforProduction)可靠性设设计(DesigningforReliability)TQM的要素（（续）拓宽管理理跨度，，增进组组织纵向向交流减少劳动动分工，，促进跨跨功能团团队合作作最大限度度地向下下委派权权利和职职责，确确保对顾顾客需求求的变化化作出迅迅速而持持续的反反应合作的伙伙伴关系系业绩奖励励机制比较基准准(Benchmarking)与不断改改建管理层的的作用具有责任任感阐明企业业的目标标和价值值交流在质量控控制与顾顾客对质质量要求求和期望值值之间起起桥梁作作用高层管理理人员的作作用管理层的的作用（（续）做改进企企业各方方面的推推动者是企业获获得成功功的柱石石承担具体体项目的的管理责责任负责跨部部门的交交流确保企业业内部工工序的质质量要求求负责最优优基准评评价中层管理理人员的作作用质量管理理的工具具与方法法单元六帕累特图(Pareto)图说说明明阶段时间跨度度：1986年年6月6日--10日日姓名：刘刘小利日期：1986年6月月19日日来源：调调查表H帕累特图--关关键性的的少数与与次要的的多数图说说明明阶段时间跨度度：1986年年6月6日--10日日姓名：刘刘小利日期：1986年6月月19日日来源：调调查表H关键性的的少数次要的多多数因果关系系图以某种规规则