精益生产培训教材 四

LEANMANUFACTURINGTRAINING精益生产培训顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

我们每天坐班的工厂？…停工待料积压库存设备故障质量问题人员调配快！119轰隆隆！轰隆隆！！WhatShallWeTalk…?

内容安排精益生产系统简介现场管理及班组建设质量、成本和交货周期运行效率价值流分析柔性生产单元看板拉动和精益供应链精益指标和推行策略

模拟演练讨论LeanManufacturingSystemBriefing

精益生产系统简介

1制造系统的要点市场竞争及全球化精益生产五项原则最好的工厂？Starting

withToyotainthelate50’sandcatchingoninthemid–80’sinthereminderoftheindustrialworld,LeanManufacturinghasbecomeakeystrategyformanufacturers起源于20世纪50年代丰田汽车公司，而在80年代中期被欧美企业纷纷采用。随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器LeanThinkingandLeanManufacturingSystem精益思维和精益生产系统ManufacturingEvolution制造系统演化史HenryFordAssemblylinemassproductionProduceinhighvolumewithlowvarietySingleskill福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器ToyotaProductionSystem(TPS)Just-In-TimeProduction(produceonlywhatisneeded)PullSystem

Highvarietytomeetcustomerswants

丰田系统是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应付小订单多品种的挑战KeyPointsforManufacturingSystem

制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织LowvolumeCustomized低产量个性化LargebatchesofsimilarproductsInflexiblemachineryManufactureofgoodsbyprocess大批量少品种工序式生产设备大难组合FocusedontotaleliminationofwasteOngoingeffortstoimproveQuality,Productivity,andResponsivenessRecognitionofemployeeabilities消除浪费不断改进员工参与BuildsonsynchronousmanufacturingEmphasizeonleadtimereductionImproveassetutilizationBuilttocustomerdemand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Removeconstraintstorespondtocustomerdemandthroughtheentiresupplypipeline(supplier-customer)Capableplantslinkedtoleanconcepts改善整个价值链节点上连着精益工厂MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化Shorterleadtimeandontimedelivery

快速并准时交货Growthemix，specialconfigurations

需求品种增加，特殊定制Maintain/improvequalityandreduceprice

不断改进质量及降低销售价格Totallifecycleofproductbecomingshorterandshorter

产品的生命周期越来越短Noboundary，businessglobalizevillage

无国界，业务“地球村”

MarketingCompetitionandGlobalization市场竞争及全球化LifeCycleCostInDifferentSystem

不同系统中的成本精益生产系统之产品生命周期成本大规模生产模式下的产品生命周期成本产量$/pieceV销售价格$/pieceV产量销售价格质量间接员工精益的通俗定义TheCost/LeanRelationship精益生产与成成本的关系本成灵巧的双手投资直接员工间接员工质量自动化程度产品生命周期期成本LEAN全自动WhatIsLean?leanadj.1a:lackingordeficientinfleshb:containinglittleornofat2:lackingrichness3:deficientinanessentialorimportantqualityoringredient4:characterizedbyeconomyofstyleorexpressionsyn.thin,skinny,lanky,scrawny,gaunt,bony,emaciated,svelte,lankant.fat,fleshy,overweight,flabby,obese,plump,chunky,corpulent,softLean-“精益”释义义精益：形容容词1：a：无肉或少肉肉，b：少脂肪或无无脂肪2：不富富裕3：在必必要性，重重要性，质质量或成分分方面稀缺缺4：文体体或措词简简练同义词：薄，极瘦瘦，过分瘦瘦长，骨瘦瘦如柴，瘦瘦削的，似骨的，，消瘦的，，细长的，，瘦长的反义词：肥胖的的，多肉的的，过重的的，不结实实的，过分分肥胖的，丰丰满的，粗粗短的，肥肥大的，软软的WhatisLeanManufacturing什么是精益益生产-五五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发发货过程的一切切活动Flow流动象开发的河河流一样通畅流流动DemandPull需求拉动BTR-按需求生产产Perfect完美没有任何事事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期WithLeanManufacturingYouCanGet通过精益生生产可以实实现生产时间减减少90%库存减少90%到达客户手手中的缺陷陷减少50%废品率降低低50%与工作有关关的伤害降降低50%Theamountofhumaneffort,time,space,tools,andinventoriescantypicallybecutinhalfveryquickly,andsteadyprogresscanbemaintainedfromthispointonwardtocutinputsinhalfagainwithinafewyears.-精益思维,Womack&JonesWhateverYouCallIt不管你称呼呼它什么LeanManufacturingFlowManufacturingContinuousFlowDemandPullDemandFlowTechnologyToyotaProductionSystem_____ProductionSystemetc?..精益益生生产产流动动制制造造连续续流流需求求拉拉动动需求求流流动动技技术术丰田田制制造造系系统统______制制造造系系统统等等等……...FocusonSPEEDandSIMPLIFICATIONPullmaterialsthroughtheprocessBalancedoperationsbasedoncustomerdemandMinimalbuildunlesstiedtocustomerorderExtendtoSupplierBase着眼眼于于速速度度和和过过程程简简化化在生生产产过过程程中中““拉拉动动””材材料料根据据客客户户的的需需求求平平衡衡操操作作除非非受受订订单单的的限限制制，，否否则则最最小小批批量量生生产产延伸伸至至供供应应商商LeanManufacturing-KeyCharacteristics精益益制制造造-关关键键特特性性Benchmark：：TheAverageOfTop10%标杆杆：：前前10%最最好好工工厂厂平平均均1997IWeekSurveyof2,900manufacturers1998IWeekSur按时时交交货货-98%交付付周周期期时时间间-10天天缩短短交交付付周周期期时时间间(5年年)-56%缩短短生生产产周周期期时时间间(5年年)-60%生产产周周期期时时间间-3天天执行行比比率率-3/10=.30库存存周周转转-12.0库存存减减少少(5年年)-35%在制制品品周周转使用精益生产的工厂-96%5年年内内生生产产周周期期时时间间的的改改进进按时时交交货货交付付周周期期时时间间(天天)库存存周周转转广泛泛应应用用缩缩短短周周期期时时间间与与流流动动制制造造稍有应用/不应用55%的的改改进进44%的的提提高高40%的的提提高高40%的的提提高高BenchmarkResults定标标结结果果5年年生生产产效效率率的的提提高高5年年生生产产成成本本的的5年一一次性性合格格生产产的提提高稍有应用/不应用650%的的较较优40%的的提高高52%的的提高高广泛应应用缩缩短周周期时时间与与流动动制造造BenchmarkResults定标结结果WPOandTeamBuilding现场管管理及及班组组建设设5S/6S/7SColorCoding色标系系统Andon直观信信号系系统OperationSheet操作图图表卡卡班组建建设和和员工工参与与2SortStraightenShineStandardizeSustainWHATIS5S/6S/7SSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save整理整整顿清清洁展展开保保持+安安全全+节节约WorkplaceOrganization现场组组织管管理第一步：Sort整理确认什么是需要的使用的频率有多高给不需要的贴上标签处理贴上标签的物品WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5S5S小组清清查：：把生产产不必必需或或不常常用的的东西西贴上上标签签WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5S整理标标签1、物物料名名称：：2、物物料ID：：3、物料数数量：：4、物物料价价值：：5、放放置原原因：：6、使使用频频率：：7、处处理行行动：：去掉返回移到整整顿物物品仓仓库分开存存放其他责任人人：完成日日期：：计划划：实际：：物品很很容易易找到并很容容易拿到我们可可以知知道物物品放得太多或太少第二步步：Straighten整顿WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5SWorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5SStep3:Shine清洁

ASSIGNMENTS分配职责

METHODS确定方法

TOOLS准备工具IMPLEMENT付渚行动

TARGETS建立目标WorkplaceOrganization-5S现场组组织管管理-5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step4:Standardize展开HabituallyPreventing习惯预防WorkplaceOrganization-5S现场组织织管理-5SAlwaysfollowthespecifiedandStandardizedprocedures.按规定和和标准操操作Step5:SustainorDiscipline保持/教养养将5S进行到底底!！每个零件件都有指指定的存放位置置，什么么东西不在位置置上，一一目了然然因为有很很好的标记，需要时很很快就能能找到所要东西西WorkplaceOrganization-VisualAids现场组织织管理-可视视管理TOOLSEverythinghasitsplaceandeverythinginitsplace每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上!WorkplaceOrganization-ColorCoding现场组织织管理-色标管管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red

BlueWhiteYellowGrey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02DBA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplaceOrganization-AddressSystem现场组织织管理-地址系系统WorkplaceOrganization-OperationalSheet现场组织织管理-操操作图表表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与PeopledoingtheworkknowtheoperationbestDecisionsneedtobemadeatalllevelswheretheworkisbeingdoneThosepeopleaffectedbyachange(linedesign)needtoparticipateinmakingthatchange从事工作作的人员员最了解解其本职职工作在工作地地点的所有层次次上都需要作作出决策策受某一改改革影响响的人需需要参与与实施这这个改革革WHY？？？？？TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与Changeisexcitingwhenitisdonebyus,threateningwhenitisdonetous.“当变化由我们完成时，，它是令令人激动动的，而而当它发生到我我们身上上时，就是是危险的的。”WhoMovedMyCheese?TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与自然工作小组-NWG

激发主人翁精神通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的培养多技能员工提高效率TTogetherEEverybodyAAchieveMMore“我们是是老虎队队！”TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与definetrainingplan,basedontrainingneedssetupon-the-jobtrainingandcertificationprogramformalizetrainingeffectivenessevaluationprocessTraining基于需求求的分析析做出培培训计划划建立在岗岗培训与与操作证证制度实行培训训效果评评估程序序TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与Allnearmissesareexamined.Safetyinstructionsareincorporatedinalljobs.Trackinginjury/illnessincidentratesandlostworkdaycaserates杜绝隐患患于未然然,所有有工作卡卡应包含含安全指指导跟踪并改改进“伤伤病事故故率”和和“损失失工作日日率”绿十字日日历TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与Threeways’communicationHorizontal平行Toptobottom自上到下下Bottomtotop从下到上上TeamBuildingandPeopleInvolvement团队建设设/员员工参参与作为自然然小组的的日常工工作，参与建议议率90%建议应在在30天天内答复复，60天内实实施

GOODJOB!承认和表表彰有正正式及非正式式形式，，应与工厂厂的目标标结合在一一起Idea！Quality,CostandDelivery质量、成成本和交交货期对待质量量的心态态和改进进工具成本的构构成及控控制手法法流动的物物流和信信息流是是缩短交货期的的保障3QualityIsNotOnlyTheResult质量：不不仅仅是是“结果果面”的的质量下个工序是是客户!!!“结果面””的质量：：客户对产产品和服务务的满意度度“过程面””的质量：：从订单到到发货一切切过程的工工作心态和和质量TheAttitudetoQuality对待质量问问题的心态态PeopleCANandWILLmakeinadvertentmistakes!Ifonepersonmakesamistake–ANYONEcan!ONEmistakeoutthedooristoomany!!MistakesCANbeeliminatedandMUSTbeeliminatedforustobecomeCOMPETITIVE!!!人们可能而而且也会在在无意中做做出错误如果一个人人会犯错误误，那么任任何人都会会犯错误一个错误出出门，带来来麻烦多多多为使我们更更有竞争力力，错误必必须消除而而且也能消消除99.9%的正确率意意味着什么么？每天北京机机场有一次次飞机着陆陆是不安全全的每年发生两两万起药物物处方错误误每天发生50起新生生婴儿掉在在地上的事事件每小时发生生两万起支支票帐户的的错误一个人出现现三万二千千次心跳异异常TheAttitudetoQuality对待质量问问题的心态态ErrorProofing差错预防PreventingordetectingerrorsatthesourceFMEAsprovidebasisforerrorproofing在源头预防防或探测差差错失效模式分分析是差错错预防的基基础zzToTheDefects,IWillSayNo!No!!No!!!对待缺陷，，三不政策策DON’TACCEPT不接受！DON’TMAKE不制造!!DON’TDELIVER不传递!!!StandardsIsTheFoundation标准是改进进的基础为什么要标标准化？-代表最好的的、最容易易的和最安全的方法法-提供了一种种衡量绩效效的手段-表现出因果果之间的联联系TheContinuousImprovementTool改善的工具具:SDCA––PDCA时间改进PDCASDCASDCAPDCAStandardizeDoCheckActionPlanDoCheckActionTheWayToLowDownCost降低成本的的手段重新思考成本的构成成改善生产力力消除浪费在价格，成成本和利润润的关系中中，有两种种不同的思考方法法：传统的方法法销售价格=成本本+利利润NewThinkingToTheCost对成本的重重新思考新的方法

利润=销售价格–成本一定要现金金！产品成本的的构成材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%降低成本的的优势：范范例通过管理使使制造成本本下降20%，而增增加114%！当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$100,000$150,000$100,000$100,000成本-80,000-120,000-80,000-64,000毛利20,00030,00020,00036,000财务费用-6,000-6,000-3,000-6,000利润14,00024,00017,00030,000利润增加---71.4%21.4%114.2%有两种方法法可以提高高生产率：-保持持产产出出不不变变，，减减少少投投入入-保持持投投入入不不变变，，增增加加产产出出提高高生生产产率率：：降降低低成成本本劳动动资资本本管理理信信息息生产产率率每每年年提提高高2.5%对对其其提提高高的的贡贡献献为为：：资本本：：0.4%劳动动：：0.5%管理理：：1.6%商品品服务务投入入过程程产出出反馈循环站在在客客户户的的立立场场上上，，有有四四种种增值值的工工作作-使物物料料变变形形-组组装装-改变变性性能能-部分分包包装装消除除浪浪费费：：降降低低成成本本物料料从从进进厂厂到到出出厂厂，，只只有有不不到到10%的的时时间间是是增增值值的的！！Correction返工工Overproduction过量量生生产产Conveyance搬运运Motion多余余动动作作Waiting等待待Inventory库存存Processing过程程不不当当消除除浪浪费费：：降降低低成成本本ProducingMoreThanNeededProducingFasterThanNeeded生产产多多于于所所需需快于于所所需需WasteofOverproduction过量量生生产产ReworkofaProductorServicetoMeetCustomerRequirements为了了满满足足顾顾客客的的要要求求而而对对产产品品或或服服务务进进行行返返工工WasteofInspection/Correction/Rework检验验/校校正正/返返工工Anymovementofmaterialthatdoesnotsupportaleansystem不符符合合精精益益生生产产的的一切切物物料料搬搬运运活动动WasteofMaterialMovement/Conveyance物料料搬搬运运Effortwhichaddsnovaluetoaproductorservice对最最终终产产品品或或服服务务不增增加加价价值值的的过程程WasteofProcessing过程程不不当当Anysupplyinexcessofprocessrequirementsnecessarytoproducegoods任何何超超过过加加工工必必须须的的物料供供应WasteofInventory库存浪浪费InventoryCoversAllProblem库存掩掩盖所所有问问题交货问问题质量问问题效率问问题维修问问题库存水水平LowDownInventoryToExposeProblem通过降降库存存暴露露问题题交货问问题质量问问题效率问问题维修问问题库存水水平IdleTimeThatIsProducedWhenTwoDependentVariablesAreNotFullySynchronized当两个个关联联要素素间未能完完全同同步时时所产生生的空空闲时时间WasteofWaiting等待Anymovementwhichdoesnotcontributevaluetotheproductorservice任何不不增加加产品品或服服务价价值的的人员员和设设备的的动作作WasteofMotion多余动动作ShortenTheLeadTime缩短交交付周周期交付周周期和和制造造周期期制造中中的时时间成批和和流动动缩短周周期交付周周期：：制造周周期：：LeadTimeandManufacturingCycleTime交付周周期和和制造造周期期订单-订单单处理理-采采购-物料料进厂厂-加加工工-发发货-货货款交交付LT-全过程程物料进厂–加工–成品出厂MCTTimeandImpact时间与与影响响原材料在制品成品供应商L/T运送顾客根据需求

生产传统做法根据预测

生产/采购顾客流动制造/精益生产原材料/在制品/成品日产量量=200(2班班)仓库中中的零零件数数1000等待的的零件件数400移动的的零件件数400正在检检验的的零件件数200返工的的零件件数200生产时时间是是1.5小小时生产周周期时时间=2200/200=11天天增值比比=1.5/(11*16)=0.85%TimeinManufacturing生产中中的时时间Storein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.StoreHandleInspectProcessDescriptionValue

AddedNonValue

AddedDistanceTimeStorein

WarehouseInspect

PartsMove

tolinePerform

Operation#1Storein

BufferBinPerform

Operation#2360Ft.350Ft.7Ft.1Ft.2Ft.4Ft12min.4min.1.5min.2sec.8sec.2sec.ShortenTheLeadTime––FlowChart从流程程图入入手，，缩短短交付付周期期ORIGINALNon-ValueAddedValueAddedProcess2Process1Process3WashProcess4PLANNEDIMPROVEMENTSNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2Process3/WashProcess4POTENTIALWITHCOMBINATIONNon-ValueAddedValueAddedProcess1/2/3/Wash/4增值/非增值值动作要要素分分析目标行动措措施LeadTimeShortenGraphic交付周周期缩缩短图图示ShortenTheLeadTime––BatchOrFlow缩短交交付周周期：：成批批或流流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：：下列列B/F中的???各为为多少少？BFWhatIsFlowManufacturing?什么是是流动动生产产？未开发的河流开发的河流ADevelopedFlowisLessDisruptiveAtimebasedsystemthatpullsmaterialthroughaproductionsystemwithnointerruptions建立在在时间间基础础上，，无障障碍地地拉动动物料料流经经生产产系统统ValueStreamMapping价值流流分析析4理解流流程……看到到价值值…憧憧憬未未来状状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BSomeLessonLearned实施精精益生生产中中的一一些教教训Cherry-pickingthetoolsisnotenough赶时髦髦或随随机选选择一一些工工具是不行行的Focusontheflowofvaluetocreateasystem应当建建立一一个增增值的的连续续流程程WhatIsValueStream什么是是价值值流Alltheactions(bothvalueaddedandnon-valueadded)currentlyrequiredtobringaproductthroughthemainflowsessentialtoeveryproduct:-theproductionflowfromrawmaterialtothecustomer-thedesignflowfromconcepttolaunch-orderprocessingflow：fromcustomertomanufacturing一个产品的的主要流程程所需要经经过的所有有行动（包包括增加价值的行动动和不增加加价值的行行动）:1)从原原材料到成成品2)从概概念到正式式发布的产产品设计流流程3)从订订单到付款款流程WhyMappingtheValueStream为什么要图图析价值流流Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单单个工艺过过程层次而而看到宏观观生产流程程的能力Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪浪费源Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息息流与物流流之间的联联系Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的的工具Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次次序Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的的概念与技技术…避免免“只挑容容易的”来来改进Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计计划的基础础Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影影响这些定定量的数据据，应该做做些什么ValueStreamMappingSteps价值流图析析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图图Futurestatus未来状态图图将注意力集集中在单个个的产品族族上了解工艺工工程当前是是如何运作作的设计一个精精益价值流流制订“未来来状态”的的实施计划划ValueStreamMapping-Icons价值流图析析：图标1物流图标

Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐

C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%ScrapValueStreamMapping-Icons价值流图析析：图标2信息流图标标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”

进度安排VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过过程Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过过程是怎么么运行的从顾客要求求着手包括订单数数量与包装装大小绘制基本的的生产过程程沿着“门对对门”流程程倒走(从发发货点开始始)草绘简单的的流程图，，初步了解解流程与工工艺顺序使用标准图图标（用铅铅笔）开始始绘制当前前状态图Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过过程是怎么么运行的（（续）给每一工艺艺过程加上上数据框没有标准时时间(使使用秒表)包括每一工工艺过程如如下的一些些适当数据据:-生产周周期时间-产产品批量大大小 -包包装尺寸寸-作业准准备时间-工工人数目-工工作时间-机器正正常使用时时间 -产产品变更更 -一一次性合合格率记录库存/在制品数数量定义关键零零件-key/controlpart，，统计其库存存数量VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过过程Datacollecting需要数据采采集UnderstandSequence理解工作顺顺序UnderstandCycleTime了解生产周周期CaptureWaitingTime收集等待时时间VSM-UnderstandTheWork理解当前工工序操作WithoutData，，It’sJustAnOpinion!没有数据，，它只是你你的观点！Understandhowtheprocesscurrentlyoperate理解当前过过程是怎么么运行的（（续）展示来自供供应商并且且流向顾客客的物流包括发货频频率展示工艺过过程之间的的物流展示信息流流画出时间线线包括交付周周期时间和和加工时间间VSM-UnderstandCurrentProcess理解当前过过程ValueStreamMapping-CurrentStatus当前状况况图示Prod.ControlMRPIIIIIIIIII

注：

C/T－周期时间

C/O－换型调整时间

Uptime－工时利用率

Qty－数量

LotSize－批量

LT--交货周期

MCT－制造周期

VA－增加价值的时间CurrentStatusMappingSteps当前状况况图示步步骤1)Startwiththecustomer从顾客开开始2)Drawthebasicproductionprocesses绘制基本本的生产产工艺流流程3)Adddataboxesforeachprocess给每个工工艺过程程加上数数据框4)Addinventorypoints添加库存存数据5)Showmaterialflowfromsuppliers&tothecustomer展示源自自供应商商并且流流向顾客客的物流流6)Showmaterialflowbetweenprocesses展示工艺艺过程之之间的物物流7)Showinformationflow展示信息息流8)Drawtimeline(incl.leadtimeandvalueaddedtime)绘制时间间线（包包括供货货周期时时间与增增值时间间）CurrentStatusMapping-HowToUse？如何使用用当前状状况图Improvethewholeinsteadofoptimizingparts整体改进进而不是是局部优优化See&understandtheflowofmaterialandinformation观察并了解物物流与信息流流EnvisionthefutureState憧憬“未来状状态”letthecustomerpull让顾客拉动removewastedsteps,消除浪费的步步骤,getremainingstepstoflow,使剩下的步骤骤流动FutureStatusMapping-HowTo？？如何图析将来来状况图Beginbydrawingonthecurrent-statemap由绘制当前状状态价值流图图开始Firstiterationassumeexistingproductdesigns,processtechnologiesandplantlocationsaregiven第一次绘制假假定现有产品品的设计、工工艺技术与工工厂位置不变变Future-stateshouldcontinuouslyevolveintotheidealstate未来状态必须须持续的逐步步发展成理想想状态Formsfoundationfortheimplementationplan--likeablueprint成为实施计划划的基础－－－象一幅“蓝蓝图”Alwaysneedafuturestateandaplantogetthere永远需要一个个未来状态构构想与一个实实现此未来状状态的计划OperationalAvailability运行效率5OEE-OverallEquipmentEffectivenessTPM-TotalPreventiveMaintenanceQCO-QuickChangeOver总的设备有效效性全员设备维护护快速换型LOCKOUTRULES设备预防维修计划更换空气过滤器更换灯泡更换皮带更换制冷元件更换油路过滤器清洁油路调节弹簧张力调紧螺钉检查线路检查马达12345678Accuratedataandanalysisdrivescontinuousimprovement准确的数据收收集和分析是是持续改进的的基础Quicksetupenablesflexiblemanufacturing,reducesinventoryandleadtime快速换型加强强了生产的灵灵活性，减少了库存和和生产准备时时间70%ofallmaintenanceisproactive70%的维护工作都都是先期进行行的Emergenciesarerepairedquicklyandefficiently,predictive/preventativeprogrampreventsfailures.紧急故障得到到快速而有效效的检修，预预测性/预预防性程序序防止故障发生，非紧急急工作排进了了计划OperationEffectiveness-TheObjective运行有效性之之目标-Monitorsthestatusofproductionatanygivenmomentintime.监控生产在任任何时间的状状态-Providesthehistoricaldatanecessarytocontinuouslyimproveoperationalavailability记录历史数据据以不断改善善运行能力-Production(hourbyhour)每小时生产状状态如型号、、产量等-Downtime故障维修时间间-Changeover换型次数和时时间-Planneddowntime计划停机时间间-Qualityloss质量损失-Speedloss速度损失-Otherlosttime，，people，material，etc其他损失时间间ProductionReporting&Charting生产报告及图图示CapabilityLossInProduction生产中的能力力损失YESNO设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？INGOODPRODUCTION计划停机时间换型时间故障维修时间其他损失（待料，早退）

YES

YES设备设置好了吗？

YESNO设备在生产合格产品吗？质量损失

YESNO设备在全速运行吗？速度损失

YES操作时间停工损失纯操作时间速度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障-2@25min作业换型-2@30min减速–满负荷的80%较小的停工–30min废品–2%作业起动损失-15minImproveProductivityThroughIncreaseOEE通过提高总的的设备有效性性改善生产率率TOP5根源分析ImproveOverallEquipmentEffectiveness改进总的设备有效效性PARETO主次分析TotalPreventiveMaintenanceisthetotalactivitiesofallemployeesworktoincreaseuptime,improvequalityofoutput,improvesafety,andreducecoststhroughthecontinuousimprovementofequipmentoperation全员设备维维护是所有有的员工努努力通过持持续改善设设备的运行行来增加有效效时间、提提高产品质质量、加强强安全性及及减少设备备成本的全系系统的活动动TotalPreventiveMaintenance全员设备（（预防）维维护SomeKeyMaintenanceData一些关键的的维修数据据MTBF-平均故障间间隔时间MTTR-平均修复时时间PM%-预防维护时时间占总维维护及维修时间的百百分比，目目标》70%TPM:Owner/OperatorConcept责任人/操作员员观念Theoperatorwillbeempoweredto:monitortheequipment,notifymaintenancepriortoanymachinedowntimeoccurrence,assurethathousekeepingismaintained,performminorrepairsandaidmaintenancepersonnelwiththesuggestion操作员有责责任：监测测设备，在在机器出现现故障前通通知维修人人员进行维护，，进行日常常的清洁整整理及小的的维护调整整工作，并并把平常观察情情况反映给给维修人员员LOCKOUTRULESTPMIsAParadigmShiftTPM是一种模式式转变“我操作，，你维修””“我维修，，你设计””“我设计，，你操作””“Ioperate，youfix”“Ifix，youdesign”“Idesign，youoperate”“Weareallresponsibleforourequipment，ourplant，andourfuture”“我们对我我们的设备备，我们的工厂厂，和我们们的未来都负负有责任””ZeroaccidentsZerounplanneddowntimeZerospeedlossesZerodefectsMinimumlifecyclecost零事故，零零非计划划停机时间间零速度损失失，零废品品产品生命周周期成本最最小化TPMGoals目标我们为什么么达不到？？？？ContinueImprovement-5Why？？持续改进5Why？例子：设备备停机第一个为什什么：为什什么停机了了？（（机器过载，，保险烧了了）第二个为什什么：为什什么会过载载？（轴承润滑不不够）第三个为什什么：为什什么润滑不不够？（机油泵没抽抽上足够的的油）第四个为什什么：为什什么油泵抽抽油不够？？（泵体轴磨损损）第五个为什什么：为什什么泵体轴轴磨损？（（金属屑被吸吸入泵中）第六个为什什么：为什什么金属屑屑被吸入泵泵中？（吸油泵没有有过滤器）。。。Benefits:1.Reducedmachinedowntime2.Flexibilityinscheduling3.Reducedcostofscrap4.Reducedinventoryholdingcosts5.IncreasedcapacityQCO-QuickChangeOver快速换型好处：减少少停机时间间，增加生生产计划的的灵活性，，减少浪费，减少少库存成本本，提高运运行能力Thetimebetweenthelastgoodpieceoffoneproductionrunandthefirstpieceoffthenextrun从完成上上一个型型号最后后一件合合格产品品到生产产出下一个型型号第一一件合格格产品所所花的时时间TheDefinitionofChangeOverTime换型时间间定义现场观察察并写下下换型步步骤记录时间间和各种种浪费区分内部部及外部部活动分析所有有换型动动作把可能的的内部动动作转为为外部优化内外外部操作作试验并改改进新设设想STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7QuickChangeOver-8Steps快速换型型八步法法建立和实实施新的的操作标标准STEP880%Workplaceorganization10%Equipment5%Tooling5%Productdesign80%之改进机机会来源源于现场场管理10%来来源于于设备本本身5%来来源于工工夹具5%来来源于产产品设计计QCO-OpportunitiesforImprovement快速换型型改进机机会QuickResponseSignal-AndonBoard快速反应应信号-Andon板好处:提供下列视觉和听觉帮助:

-目前生产状态-库存情况-设备状态-质量状态-需求援助状态-按节拍生产状态支持小组的快速反应提高运行能力Andon板VisualdisplayoftheoperationconcentratingontheworkstationItisaformalizedprocessofevaluatingthesystemdesign,ergonomicsquality/errorproofing,methodsanalysis,containerizationtools,machines,equipment,andlayout.-Thegoalistoincreasetheoveralloperationalavailability,safety,quality,andproductivity直观显示示以工位位为中心心的操作作。它是是一种评评估系统设计计、人机机工程、、差错预预防、方方法分析析、容器、工工具、机机器、设设备和布布局的过过程READYWorkstationReadiness工位准备备状态WorkstationRegularlyReview对工位定定期评审审组织3-6人的的多功能能团队每周定期期轮查工工位确定改善善措施并并进行跟跟踪内容评分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5--------紧张程度4--------走动距离3钱满仓6/30/2002……如果你是工人的话不舒服动手做工位评审审卡工位日日期人人员FlowCelland“U”ShapeLayout柔性生产产单元及及U型布局6TAKT及生产速速度“U”型布局和和连续流流负荷平衡衡消除瓶颈颈和变差差TAKTTimeandLineRate（需求）节节拍与生生产线速速度TAKTTimedeterminestherateatwhichworkmustbeaccomplishedateachoperation(OperationalCycleTime)basedonthelinerate.节拍时间间确定了每每一工位位必须完完成工作作的速率率（操作周周期时间间）TAKTistherhythmorbeatoftheflowline.节拍时间间是流动动线的节奏或拍子Takt节拍时间间=可用工作作时间客户需求求数量争取使每一工位位每3分20秒生生产一件件合格品Takt节拍时间间=(60X工作小时时/天)-休休息&午午餐&其其它停停顿时间间=258件件例子:节拍时间间=(60x17.0)-((15+15+30+20)x2)=860分分钟258件件=860分分钟x60秒/分200秒秒/件件ABC装配线节拍时间间每天客户户需求数数量258件件TAKTTimeandLineRate（需求）节节拍与生生产线速速度1234561098712109348567U-ShapeCellLayoutandContinuousFlow“U”型布局和和连续流流FlexibleLineCapacityOne-PieceFlowCommunicationSaveSpace具有柔性性生产能能力有利于单单件流便于员工工沟通节约场地地Why???U-ShapeCell-HighRateStatus“U”型单元-高高速生产产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U”型单元-中中速生产产状态TAKT0102030405060TAKT0102030405060TAKT01020304050601234561098712109348567U-ShapeCell-MiddleRateStatus“U””型单元元-低低速生生产状状态1234561098712345610987123456TAKT

0102030405060LineBalance––DataCollecting生产线线平衡衡：数数据收收集TaktTimeLine节拍时时间线线Scrap生产废废品时时间Changeover换型时时间Downtime停机时时间CycleTime加工合合格品品时间间Load/Unload装/卸卸料时时间JobSequence&Balance工作顺顺序及及负荷荷平衡衡数据输输入区区Takt节拍时时间线线负荷时时间图图JobSequence&Balance工作顺顺序及及负荷荷平衡衡Thenumberofoperatoriscalculatedbydividingthesumoftheoperatorwork（（valueadded+nonvalueadded））bytheModuleTaktTime操作工工的数数量等等于总总的单单件产产品的的人工工工作作量除除以单单条生生产