MRⅡ原理专题培训讲义

MRPⅡ原理培训金蝶软件（中国）有限公司目录第一节、MRPⅡ的起源与发展第二节、制造业生产经营系统管理模型第三节、MRPⅡ运行的基础数据建立与维护第四节、MRPⅡ计划管理第五节、物料管理第六节、车间作业计划和采购作业计划第七节、成本管理第八节、MRPⅡ对职能部门的影响第一节MRPⅡ的起源和发展MRPⅡ来源于企业，应用于企业。企业的目标：

利润最大化。

企业资源的合理应用。外观内涵企业的管理难度与面临的主要问题基础管理薄弱：家底不清、职责不明、流程不畅物料短缺与高库存并存经营系统与生产系统难于协调发运拖期与高产成品库并存无法有效进行销售分析、模拟和预测生产经营的实时信息难以收集、计划难、调度难财务信息常常滞后,且与生产信息常常不一致成本核算、分析及成本控制难难以提供准确、及时、全面、综合决策支持信息MRPⅡ的目标是为了解决以上问题。一、订货点法（OrderPoint）二、时段式MRP（TimePhasedMaterial RequirementPlanning）三、闭环MRP（ClosedLoopMRP）四、MRPⅡ(ManufacturingResourcePlanning）五、ERP（EnterpriseResourcePlanning）六、ERP的发展MRPⅡ的主要发展阶段一、订货点法订货点法是一种库存控制的方法。其关注的焦点是库存量本身，而未将需求和供应方综合进行考虑。一、订货点法订货点的基本公式是：订货点=单位时区的需求量x订货提前期+安全库存标准库存水平采购提前期安全库存订货点一、订货点法订货点法假设：1、对各种物料的需求是相互独立的2、物料需求是连续发生的3、提前期是已知的和固定的4、库存消耗之后，应被重新添满 5、“何时订货”是一个大问题对应于库存水平二、时段式MRP时段式MRP是在解决订货点法的缺陷的基础上发展起来的。其与订货点法的主要区别点：1、将物料需求区分为独立需求和非独立需求，并分别加以处理。独立需求

主生产计划（MPS）

非独立需求

主生产计划

MRP2、对库存状态数据引入了时间分段的概念。二、时段式MRP时段式MRP的前提条件：1、要有一个主生产计划。2、要求赋予每项物料一个独立的物料代码。3、在计划编制期间必须有一个通过物料代码表示的物料清单（BillofMaterial)。4、要有完整的库存记录。二、时段式式MRP时段式MRP的基本本假设：1、要保证证系统的有有效性，必必须保证BOM和库库存记录文文件的数据据完整性。。2、要求所所有物料的的订货提前前期是已知知的，至少少是可以估估算的。3、要求所所有物料都都要经过库库存登记。。4、子项的的需求均在在父项订货货下达时发发生。5、每项物物料的消耗耗都是间断的。能力无限二、时段式式MRP时段式MRP的数据据处理逻辑辑：主生产计划划物料需求计划物料清单库存记录计划订单、预测测、其它需要什么BOM品种、数量量关系会用到什么么品种、数量量、位置、、库存已经有了什什么状况、物料料特性、价值要干什么制造什么采购什么外加工二、时段式式MRP三、闭环MRP闭环MRP是在时段段式MRP的基础上上进一步发发展。其闭环的主主要含义是是：1、将生产产能力计划划、车间作作业计划和和采购计划划纳入MRP，形成成一个封闭闭的系统。。2、在计划划执行过程程中，必须须有来自车车间、供应应商和计划划人员的反反馈信息，，并利用这这些反馈信信息进行计计划的调整整平衡，从从而使生产产计划方面面的各子系系统得到协协调统一。。三、闭环MRP能力需求计计划（CapacityRequirementPlanning)。工作中心已下达和计划下达的生产订单能力需求计划工艺路线计划/能力订单、预测测、其它需要什么？？BOM品种种、、数数量量关关系系会用用到到什什么么品种种、、数数量量、、位位置置、、库存存已经经有有了了什什么么状况况、、物物料料特特性性、、价值值要干什么制造什么采购什么外加工三、、闭闭环环MRP四、、MRPⅡ将财财务务子子系系统统与与生生产产子子系系统统结结合合为为一一体体，，使使闭闭环环MRP向向MRPⅡ前进进了了一一大大步步。。四、、MRPⅡMRPⅡ的主主要要特特点点：：1、、MRPⅡ把企企业业中中的的各各个个子子系系统统有有机机地地结结合合起起来来，，形形成成一一个个面面向向整整个个企企业业的的一一体体化化的的系系统统，，尤尤其其是是生生产产和和财财务务子子系系统统。。2、、MRPⅡ的所所有有数数据据来来源源于于企企业业的的中中央央数数据据库库。。3、、MRPⅡ具有有模模拟拟功功能能，，能能根根据据不不同同的的决决策策方方针针模模拟拟出出各各种种未未来来将将会会发发生生的的结结果果。。五、、ERPERP在在MRPⅡ的基基础础上上，，进进一一步步强强调调整整个个企企业业资资源源的的协协同同和和统统一一。。进一一步步集集成成了了企企业业管管理理的的其其他他方方面面，，如如人人力力资资源源管管理理、、设设备备管管理理、、工工具具管管理理和和项项目目管管理理等等。。六、、ERP的的发发展展一条条路路径径：：结合合3C（（CAD/CAPP/CAM））、、CAQ和和FMS，，构构建建CIMS。。另一一条条路路径径：：关注注客客户户、、供供应应链链和和商商务务智智能能，，即即结结合合CRM、、SCM和和BI，，从从企企业业内内均均衡衡向向企企业业间间的的协协同同发发展展。。六、、ERP的的发发展展资本市场消费市场知识市场供应市场协同供应协同计划网上采购SCM市场服务销售CRM投资管理金融管理战略管理VM发布器采集器文档管理搜索引擎KM会计核算采购财务控制生产制造销售分销质量管理人力资源第二二节节制制造造业业生生产产经经营营系系统统管管理理模模型型一、、生生产产经经营营系系统统运运作作三三要要素素二、、企企业业生生产产类类型型三、、制制造造业业中中的的生生产产库库存存问问题题四、、制制造造业业生生产产计计划划环环境境五、、订订单单的的生生命命周周期期六、、企企业业的的物物流流、、资资金金流流和和信信息息流流七、、企企业业计计划划与与控控制制的的组组织织机机构构一、、生生产产经经营营系系统统运运作作三三要要素素1、、操操作作数数据据是企企业业用用于于控控制制和和管管理理生生产产操操作作的的信信息息，，它它是是计计划划的的输输入入和和执执行行结结果果，，又又是是生生成成新新计计划划的的基基础础。。2、、计计划划活活动动为保保持持某某种种生生产产进进度度和和完完成成预预定定的的目目标标所所需需要要采采取取的的行行动动。。3、、执执行行活活动动计划划的的执执行行阶阶段段目目的的在在于于实实施施计计划划。。二、、企企业业生生产产类类型型生产产过过程程的的组组织织方方式式与与技技术术，，分分为为两两类类：：1、、流流程程式式生生产产2、、离离散散式式生生产产其中中离离散散式式又又分分为为：：1））车车间间任任务务型型生生产产（（JobShopManufacturing)2））重重复复生生产产(RepetitiveManufacturing)二、、企企业业生生产产类类型型1、、车车间间任任务务型型生生产产1））每每项项生生产产任任务务仅仅要要求求整整个个企企业业组组织织的的一一小小部部分分能能力力和和资资源源。。2））将将功功能能类类似似的的设设备备按按空空间间和和行行政政管管理理建建成成一一些些生生产产组组织织。。包括括原原材材料料、、外外购购件件、、在在制制品品、、成成品品、、半半成成品品的的库库存存管管理理是是最最复复杂杂的的。。二、、企企业业生生产产类类型型2、、重重复复生生产产1））对对一一个个特特定定产产品品的的生生产产、、所所需需的的加加工工能能力力和和工工装装设设备备是是专专门门设设定定的的。。2））工工艺艺路路线线是是固固定定的的。。3））生生产产加加工工时时间间短短，，零零件件排排队队等等候候加加工工的的队队伍伍短短。。车间间任任务务型型：：强强调调计计划划管管理理、、物物料料管管理理重复复生生产产型型：：强强调调工工序序控控制制、、工工序序管管理理三、、生生产产库库存存问问题题库存存的的类类型型：：1、、生生产产库库存存2、、经经销销库库存存三、、生生产产库库存存问问题题库存类型服务对象库存预测衡量标准经销库存市场、客户有库存方针生产库存生产无有前提的低四、、制制造造业业的的生生产产计计划划环环境境四种种不不同同的的生生产产计计划划环环境境：：1、、面面向向订订单单设设计计（（ETO-EngineerToOrder)2、、面面向向订订单单生生产产（（MTO-ManufacturingToOrder3、、面面向向订订单单装装配配（（ATO-AssembleToOrder)4、、面面向向库库存存生生产产（（MTS-ManufacturingToStock)产品品的的生生命命周周期期与与计计划划环环境境的的演演变变（1））产产品品投投入入期期：：面面向向订订单单设设计计或面面向向订订单单生生产产（2）产品成成长期：面面向订单装装配（3）产品成成熟期：面面向库存生生产（4）产品衰衰退期：面面向订单生生产四、制造业的的生产计划环环境五、订单的生生命周期订单的三种类类型：1、客户订单单2、生产订单单3、采购订单单五、订单的生生命周期订单的五种状状态：1、建立2、确认3、下达4、执行5、完成六、企业的物物流、资金流流和信息流计划执行财务预测库存情况BOM销售订单主生产计划MRP运算订单车间控制采购管理销售管理应付款处理应收款出理总账处理采购订单生产订单执行反馈销售订单成本管理七、企业计划划和控制的组组织机构组织机构：1、垂直管理理（VerticalManagement）2、水平管理理（HorizontalManagement）七、企业计划划和控制的组组织机构组织机构：1、垂直管理理（VerticalManagement）总经理副总经理副总经理副总经理销售部门采购部门生产部门市场部门开发部门技术部门质量部门七、企业计划划和控制的组组织机构组织机构：2、水平管理理（HorizontalManagement）总经理副总经理副总经理副总经理销售A采购A生产A市场A开发A技术A质量A销售B采购B生产B市场B开发B技术B质量BA项目B项目项目或SBU第三节MRPⅡ数据环境的建建立和维护一、物料主文文件二、物料清单单三、工艺路线线四、工作中心心五、库存记录录六、提前期七、工厂日历历数据环境概述述数据是系统运运行的血液。。MRPⅡ是：三分技术八分管理十二分数据建立准确的数数据环境的重重要性可见一一斑。一、物料主文文件物料：所有产成品、、半成品、在在制品、原材材料的总称。。物料主文件：：物料代码。同设计管理、、物料控制和和计划管理有有关的信息息。一、物料主文文件物料代码：是对每一种物物料的唯一编编号。是人和和计算机使用用所有其他数数据元素的基基础。物料编码要求求：完整、唯唯一、简捷一、物料主文文件其他信息：同设计相关信信息，图号、、物料名称、、重量等。同物料管理相相关信息，来来源类型、订订货批量、安安全库存、存存放位置、订订货策略等。。同计划管理相相关信息，提提前期、需求求类型、预测测代码等。同成本相关信信息，帐号、、材料费、人人工费、间接接费、计划价价、累计成本本等。二、物料清单单（BOM））物料清单：物料清单是制制造企业的核核心文件销售、计划、、生产、供应应质量、成本本都用到主物料清单的的概念主BOM、计划BOM、、成本BOM二、物料清单单（BOM））数据项：物料代码子物料代码子项数量使用工作中心心有效日期损耗率提前期偏置等等二、物料清单单（BOM））套盖盒杯身

套杯把杯胚(B)(M)(B)22111白泥(M)(B)(B)20主物料清单建建立约束BOM中出现现的物料必须须包含在主物物料清单中需计划控制的的物料必须在在BOM中出出现有入库、领用用关系的物料料必须在BOM中出现父、子不可以以同一物料同一个父物料料必须由唯一一的一组子物物料组成同一子物料可可属不同的父父物料虚项的设置物料清单需持持续保证其准准确率二、物料清单单（BOM））三、工艺路线线工艺路线：是说明各项自自制件的加工工顺序和标准准工时定额的的文件，也称称加工路线。。三、工艺路线线工艺路线的准确与维护工艺路线的作作用工艺路线文件件包括的数据项项物料号、工序序号、工作描描述、所使用用的工作中心心、工时定额额、外协费用用、替代工艺艺路线、本工工序的加工周周期等A、作业计划划下达的依据据B、细能力计计划的依据C、计算标准准加工成本的依据D、在制动态态跟踪的依据四、工作中心心工作中心：用于生产产品品的生产资源源，包括机器器、人和设备备，是各种生生产或能力加加工单位的总总称。工作中中心属属于能能力的的范畴畴，即即计划划的范范畴，，而不不属于于固定定资产产或设设备管管理的的范畴畴。四、工工作中中心工作中中心的的内容容：工作中中心的的内容容包括括工作作中心心的编编码、、名称称和所所属部部门、、工作作中心心能力力数据据和工工作中中心成成本数数据。。工作中中心能能力：：能能力力=每每日工工作班班次x每班班工作作小时时x工工作中中心效效率x工作作中心心利用用率利用率率=实实际投投入工工时数数/计计划工工时数数效率=完成成定额额工时时数/实际际投入入工时时数四、工工作中中心工作中中心的的作用用：1、作作为平平衡任任务负负荷与与生产产能力力的基基本单单元。。2、作作为车车间作作业分分配任任务和和编排排详细细进度度的基基本单单位。。3、作作为计计算加加工成成本的的基本本单元元。五、库库存记记录库存记记录中中要说说明现现有库库存余余额、、安全全库存存量、、未来来各时时区的的预计计入库库量和和已分分配量量。已分配配量：：指虽虽未出出库但但已分分配了了某种种用途途的计计划出出库量量。库房库位已分配配量是否参参与NRP运算算最后出出入库库时间间记录录现有库库存余余额库位类类型六、提提前期期提前期期：任一项项目从从完工工日期期算起起倒推推到开开始日日期这这段生生产周周期。。总提前前期加工提提前期期设计提前期采购提前期装配提前期累计提提前期期六、提提前期期采购提提前期期包括括两种种时间间：订单提提前期期；购货提提前期期。采购提提前期期订单提提前期期购货提提前期期六、提提前期期加工或或装配配提前前期包包括五五种时时间：：排队时时间（（queuetime）--准准备时时间（（setuptime））--加工工时间间（runtime））--等待待时间间（waittime）--传传送时时间(movetime)。加工或或装配配提前前期排队时时间准备时时间加工时时间等待时时间传送时时间七、工工厂日日历工厂日日历又又称计计划日日历。。与普通通日历历不同同，仅仅计算算工作作日的的天数数，每每周5个工工作日日，并并去掉掉法定定假日日。第四节节MRPⅡ计划管管理一、MRPⅡ计划层层次二、经经营规规划三、生生产规规划四、主主生产产规划划五、物物料需需求计计划六、粗粗能力力需求求计划划七、能能力需需求计计划一、MRPⅡ计划层层次MRPⅡ计划分分为五五个层层次：：1、经经营规规划2、生生产规规划3、主主生产产计划划粗粗能力力需求求计划划4、物物料需需求计计划能能力力需求求计划划5、生生产作作业计计划采采购购作业业计划划二、经经营规规划（（BusinessPlan)经营规规划是是企业业的战战略规规划。。通常反反映销销售收收入、、利润润、市市场占占有率率等。。不涉及及产品品数量量，仅仅涉及及金额额。三、生生产规规划（（ProductionPlan））生产规规划：：是为了了体现现企业业经营营规划划而制制定的的产品品规划划大纲纲。通常确确定各各产品品大类类在全全部产产品中中各自自占的的比例例。三、生生产规规划（（ProductionPlan））生产规规划的的策略略：1、计计划展展望期期的长长度。。2、确确定计计划时时界。。3、生生产规规划中中产品品类的的划分分。4、预预测的的责任任。5、库库存目目标。。三、生生产规规划（（ProductionPlan））生产规规划的的编制制五大大步骤骤：1、收收集信信息。。2、制制定生生产规规划初初稿。。（MTS/MTO）3、确确定资资源需需求。。4、生生产规规划定定稿。。5、批批准生生产规规划。。三、生生产规规划（（ProductionPlan））MTS的生生产规规划初初稿的的编制制：1）把把预测测分布布在计计划展展望期期的每每一时时区上上。2）计计算期期初库库存。。3）计计算库库存水水平的的改变变。4）计计算总总生产产需求求。5）把把总生生产需需求与与库存存计划划改变变分布布在展展望期期的每每一时时区上上。三、生生产规规划（（ProductionPlan））MTO的生生产规规划初初稿的的编制制：1）把把市场场预测测分布布在计计划展展望期期的每每一时时区上上。2）按按交货货日期期把未未完成成订单单数量量分布布在计计划展展望期期的相相应时时区内内。3）计计算未未完成成订单单的改改变量量。4）计计算总总产量量。5）把把总产产量分分布在在计划划展望望期的的每一一时区区上，，分布布时应应满足足预测测和未未完成成订单单的目目标，，时区区产量量至少少满足足本时时区的的未完完成订订单量量。三、生生产规规划（（ProductionPlan））MTS和MTO的生生产规规划初初稿的的编制制的差差异：：MTS:预预测需需求和和库存存水平平MTO:预预测需需求和和未完完全订订单三、生生产规规划（（ProductionPlan））确定资资源需需求：：1、分分析资资源清清单。。2、计计算资资源需需求。。3、比比较可可用资资源与与需求求。4、协协调可可用资资源与与资源源需求求之间间的差差距。。四、主主生产产计划划（MPS）主生产产计划划：是是关于于“将将要生生产什什么””的一一种描描述。。具有有承上上启下下、从从宏观观计划划到微微观计计划过过渡的的作用用。销售预预测销售订订单主生产产计划划物料需需求计计划销售生产内部外部四、主主生产产计划划（MPS）主生产产计划划对象象：产品或或“最最终项项目””。最最终项项目是是指具具有独独立需需求的的物料料。独立需需求物物料：：产品品、维维修件件、备备件、、自用用件。。相关需需求物物料：：材料料、半半成品品等。。设计阶阶段加工阶阶段装配阶阶段销售阶阶段四、主主生产产计划划（MPS）在产品品生产产过程程中，，客户户介入入的阶阶段不不同，，形成成不同同的生生产计计划环环境。。在不不同环环境下下“最最终项项目””指：：ETOATOMTOMTS最终产品最终产品最终产品标准部件、、组件四、主生产产计划（MPS）主生产计划划的相关概概念：1、计划展展望期：主生产计划划覆盖的时时间长度。。通常为一年年，也有2-3年的的。2、计划时时区：归集离散需需求的时间间段的长度度。主计划的时时区通常为为一周。四、主生产产计划（MPS）主生产计划划的相关概概念：第一时域：：在计划展望望期内最近近的计划期期。其跨度度等于或略略大于最终终产品的总总装提前期期。第二时域：：稍后的计划划期。其跨跨度加上第第一时域的的跨度等于于或略大于于最终产品品的累计提提前期。第三时域：：第二时域域以后的计计划期。四、主生产产计划（MPS）主生产计划划的相关概概念：需求时界：：（DemandTimeFence）第一时域和和第二时域域的分界线线。计划时界：：（PlanningTimeFence））第二时域和和第三时域域的分界线线。第一时域第二时域第三时域需求时界计划时界计划展望期期四、主生产产计划（MPS）主生产计划划的相关概概念：生产预测：：（ProductionForecast）用于指导主主生产计划划的编制，，使得主生生产计划员员在编制主主生产计划划时能遵循循生产规划划的目标。。客户订单：：销售订单单。预测范围内内的客户订订单：增加的客户户订单：预预测范围外外的客户订订单。四、主生产产计划（MPS）主生产计划划的相关概概念：未兑现的预预测：是在在一个时区区内尚未由由实际客户户订单兑现现的那部分分预测。对对于未兑现现的预测的的处理根据据最终项目目不同、时时域不同而而采取不同同的处理策策略。总需求：本本时区内的的客户订单单、未兑现现的预测和和非独立需需求之和。。预计可用量量：（K+1））预计可用用量=K预预计可用量量+（K+1）主主生产计划划接收量-（K+1）总总需求量0时区的预预计可用量量=期初可可用量四、主生产产计划（MPS）主生产计划划的相关概概念：可签约量：：（Available-to-Promise）公司库存量量或计划生生产量中尚尚未签约的的部分。累计可签约约量：从最早的时时区开始，，把各个时时区的可签签约量累加加到所考虑虑的时区即即是这个时时区的累计计可签约量量。四、主生产产计划（MPS）主生产计划划的编制步步骤：1、确定““最终项目目”的生产产预测。2、根据““最终项目目”的生产产预测、已已收到客户户订单、配配件预测等等独立需求求数量，计计算总需求求。3、根据总总需求和定定货策略、、批量、安安全库存、、期初库存存量，计算算各时区的的主生产计计划接收量量和预计可可用量。4、粗能力力评估。四、主生产产计划（MPS）1、确定““最终项目目”的生产产预测。根据生产规规划，按比比例计算最最终项目的的生产预测测值。过去12345678910生产规划800800800800800800800800800800800百分比20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%生产预测160160160160160160160160160160160四、主生产产计划（MPS）2、根据““最终项目目”的生产产预测、已已收到客户户订单、配配件预测等等独立需求求数量，计计算总需求求。对于未兑现现预测的处处理略：1）消费稳稳定的必须须品类产品品。两时界之间间和计划时时界外：未未兑现预测测累加到下下时区2）消费不不稳定的奢奢侈品类产产品。两时界之间间和计划时时界外：未未兑现预测测删除四、主生产产计划（MPS）总需求的计计算：需求时界前前，总需求求=客户订订单两时界之间间，总需求求=客户订订单+未兑兑现预测计划时界后后，总需求求=生产预预测2、根据““最终项目目”的生产产预测、已已收到客户户订单、配配件预测等等独立需求求数量，计计算总需求求。四、主生生产计划划（MPS）3、根据据总需求求和定货货策略、、批量、、安全库库存、期期初库存存量，计计算各时时区的主主生产计计划接收收量和预预计可用用量。现有库存175需求时界计划时界过去12345678910生产预测0200200200200200200200200200200配件预测00000000000增加的客户订单13028预测内客户订单198145234145167145150100340未兑现预测非独立需求00000000000四、主生生产计划划（MPS）现有库存175需求时界计划时界过去12345678910生产预测0200200200200200200200200200200配件预测00000000000增加的客户订单13028预测内客户订单198145234145167145150100340未兑现预测2355335550100166200非独立需求00000000000总需求198145257200330228200200200200主生产计划40004000400040004000预计可用量175377232375175245172171721717可签约量080000015003660超可用量001944921570173010000累计可签约量0888888158158524524五、物料料需求计计划1、物料料需求计计划概论论：对象：非非独立需需求类型型的物料料。MRP是是一种优优先级计计划（PriorityPlanning）。。五、物料料需求计计划1、物料料需求计计划概论论：现有库存存量：（On-handBalance）库存记录录所显示示的实际际存储在在仓库里里的物料料数量。。预计可用用库存：：(ProjectedAvailableBalance)预计未来来可用的的库存。。预计可用用库存=现有库库存量-需求量量+预计计入库量量+计划划订货量量五、物料料需求计计划1、物料料需求计计划概论论：计划接收收量/预预计入库库量：（ScheduledReceipt））未完成的的生产订订单及未未到货的的采购订订单都被被认为是是到货日日期的““预计入入库量””，是可可用库存存的一部部分。已分配量量：(Allocation)指该数量量的物料料已向库库房发出出提货单单，但尚尚未由库库房发货货。即该该数量已已被占用用。安全库存存量：（SafetyStock）为应付由由于供需需波动而而产生的的意外需需求而设设置的库库存量。。五、物料料需求计计划2、底层层项目毛毛需求和和净需求求的计算算原理：：不仅考虑虑本层需需求数量量；还需考虑虑该项目目上属项项或上属属项的上上属项需需求数量量。参考附图图的产品品结构。。套盖盒杯身

套杯把杯胚(B)(M)(B)22111白泥(M)(B)(B)20五、物料料需求计计划五、物料料需求计计划序号物料名称配置数量计量单位毛需求当前库存和计划接收量净需求1套杯1套10001002杯身2只200301703杯胚1个170601104白泥20克2200100012002、底层层项目毛毛需求和和净需求求的计算算原理：：净需求=毛毛需求-（计划划接收+当前库库存/前前期预计计库存-已分配配量-安安全库存存）设已分配配量=0，安全全库存=0，已已分配量量仅第一一时段有有。五、物料料需求计计划五、物料料需求计计划2、底层层项目毛毛需求和和净需求求的计算算原理：：在物料需需求计划划里，下下属项的的毛需求求量取决决于直接接上属项项的净需需求量，，而不是是取决于于最终产产品或主主生产计计划最终终项目的的需求量量。五、物料料需求计计划五、物料料需求计计划2、底层层项目毛毛需求和和净需求求的计算算原理：：当某底层层项目有有多个需需求源时时，需将将多个毛毛需求按按时区进进行合并并。XYBAAC五、物料料需求计计划五、物料料需求计计划2、底层层项目毛毛需求和和净需求求的计算算原理：：当某底层层项目有有多个需需求源时时，需将将多个毛毛需求按按时区进进行合并并。项目X时区12345678计划订货下达2010项目Y时区12345678计划订货下达1515项目A时区12345678毛需求202515五、物料料需求计计划五、物料料需求计计划3、需求求分解：：根据后页页案例，，考察在在各个时时段的需需求。第一层项目套杯时区123456789毛需求2030102051015预计入库量12库存量2666-12-22-42-47-47-57-72计划订单下达12102051015毛需求242040102030预计入库量库存量583414-26-36-36-56-86计划订单下达26102030第二层项项目杯杯身五、物料料需求计计划五、物料料需求计计划3、需求求分解：：第二层项目杯身时区123456789毛需求242040102030预计入库量库存量583414-26-36-36-56-86-86-86计划订单下达26102030毛需求26102030预计入库量库存量603424244-26-26-26-26-26计划订单下达26第三层项项目杯杯胚五、物料料需求计计划五、物料料需求计计划白泥杯杯胚杯把杯身杯盖盒包装准备备套杯034567812t(段)五、物料料需求计计划五、物料料需求计计划3、需求求分解：：低位码：：确定MRP运运算需要要计算的的最低层层。提高数据据处理效效率。五、物料料需求计计划4、MRP系统统的运行行方式：：全重排式式：通常由主主生产计计划改变变而进行行。间隔：一一周。五、物料料需求计计划4、MRP系统统的运行行方式：：净改变式式：通常由库库存记录录改变而而进行。。间隔：一一天。六、粗能能力需求求计划（（RCCP）对主生产产计划所所需的关关键生产产能力进进行估算算，给出出能力需需求的概概貌。主生产计计划关关键键工作中中心负荷：计计划下达达订单、、已下达达尚未完完工的订订单。某关键工作中心能力不同时间段的负荷七、能力力需求计计划(CRP)能力需求求计划：：将MRP的物料料数量转转换为标标准负荷荷小时，，把物料料需求转转换为能能力需求求。将MRP的计划划下达订订单和已已下达但但尚未完完工的生生产订单单所需的的复合小小时，按按工厂日日历转换换为每个个工作中中心各时时区的能能力需求求。七、能力力需求计计划(CRP)能力需求求计划的的编制过过程：1、能力力需求计计划的数数据输入入。2、编制制工作中中心的负负荷报告告。3、分析析结果并并反馈调调整。4、能力力控制。。七、能力力需求计计划(CRP)1、能力力需求计计划的数数据输入入：已下达的的生产订订单；MRP计计划订单单；工艺路线线文件；；工作中心心文件；；工厂日历历。七、能力力需求计计划(CRP)2、编制制工作中中心的负负荷报告告：1）编制制工序计计划：（（根据订订单）从订单、、工艺路路线、工工作中心心文件得得到信息息。计算负荷荷。计算每道道工序的的交货日日期和开开工日期期。七、能力力需求计计划(CRP)2、编制制工作中中心的负负荷报告告：2）按时时区累计计负荷：（对对每个工工作中心心）某工作中中心能力计划订单单已下达订订单时区七、能力力需求计计划(CRP)3、分析析结果并并反馈调调整。1）对工工作中心心的负荷荷和能力力进行对对比分析析；2）调整整能力和和负荷调整能力力：调整劳力力安排加班班重新安排排工艺路路线转包七、能力力需求计计划(CRP)3、分析析结果并并反馈调调整。1）对工工作中心心的负荷荷和能力力进行对对比分析析；2）调整整能力和和负荷调整负荷荷：重叠作业业分批生产产减少准备备提前期期调整订单单七、能力力需求计计划(CRP)4、能力力控制：：1）投入入/产出出报告2）劳力力报告3）设备备性能记记录第五节物物料管管理一、物料料管理的的内涵和和目标二、库存存量控制制准则和和功能三、确定定订货批批量一、物料料管理的的内涵物料管理理不同于于库存管管理二、库存存量控制制准则和和功能库存的目目的：1、安全全库存（Safetystock）计划偏差差的缓冲冲器。安全库存存并非不不变的，，也非所所有物料料均需安安全库存存。2、预期期储备（（Anticipationinventory）二、库存存量控制制准则和和功能库存的目目的：3、批量量库存（（Lotsizeinventory）4、在途途库存（（Transportationinventory）5、囤积积库存（（Hedgeinventory）二、库存存量控制制准则和和功能库存的费费用：1、材料料本身的的价值2、订货费用用（Acquisitioncost））3、保管管费用（（Carryingcost））4、短缺缺损失三、确定定订货批批量确定批量量的方法法：1、固定定订货批批量法。。2、经济济批量法法。3、按需需确定批批量法。。4、按固固定时区区的需求求量确定定批量法法。5、时区区订货批批量法。。6、最小小单位费费用法。。7、最小小总费用用法。8、Wagner-Whitin算算法。三、确定定订货批批量1、固定定订货批批量法（（FixedOrderQuantity））适用于订订货费用用较高的的物料。。2、经济济批量法法(EconomicOrderQuantity)EOQ=SQU(2RS/IC)R=年需需求量S=一次次订货费费用I=年保保管费用用占平均均库存值值的百分分比C=物料料单价三、确定定订货批批量3、按需需确定批批量法/直接批批量法（（Lotforlot））。需要多少少订多少少。4、按固固定时区区的需求求量确定定批量法法(FixedPeriodRequirements)区间固定定，批量量变化。。三、确定定订货批批量5、时区区订货批批量法（（PeriodOrderQuantity）6、最小小单位费费用法(LeastUnitCost)7、最小小总费用用法(LeastTotalCost)8、Wagner-Whitin算算法。三、确定定订货批批量批量调整整第六节车车间作作业计划划和采购购作业计计划一、车间间作业管管理二、采购购作业管管理车间作业业管理和和采购作作业管理理均属于于计划执执行层。。一、车车间作业业管理车间作业业管理的的内容1、核实实MRP产生的的计划订订单。2、下达达生产订订单。3、监控控生产过过程。4、采取取调整措措施。5、生产产订单完完成。一、车车间作业业管理工序优先先级的确确定方法法：1、紧破破系数2、最小单个个工序时差3、最早订单单完成日期一、车间作作业管理重复生产(RepetitiveManufacturing):倒冲法(Back-flush):二、采购作作业管理采购作业管理理的工作内容容1、货源调查查和供应商评评审2、订货谈判判3、核准并下下达采购订单单4、采购订单单跟踪5、到货验收收入库6、采购订单单完成二、采购作作业管理采购计划法与供应商关系系的转变：由利益竞争关关系 转变合合作伙伴关关系由质量、价格格、交付矛盾盾 转变建立长期的稳稳定的供货关关系。供应链管理的的雏形。二、采购作作业管理用采购计划代代替采购订单单。随着时间的推推移，滚动逐逐步细化近期期的交付时间间和数量。第1月第2月第3月第4月第7月粗略计划微调计划确认计划第七节成本本管理一、成本管理理的基本概念念二、成本计算算三、成本差异异分析一、成本管理理的基本概念念会计：是以货货币作为反映映方式，采用用专门方法，，对经济业务务进行核算和和监督的一种种管理活动。。财务会计：指指]主要为企企业外部提供财务信息息的会计事务务。管理会计：指指主要为企业业内部各级管理人员员提供财务信信息的会计事事务。一、成本管理理的基本概念念MRPⅡ成本管理：是按照管理会会计的原理，，对企业的生生产成本进行行预测、计划划、决策、控控制、分析与与考核。一、成本管理理的基本概念念MRPⅡ的成本体系：：MRPⅡ采用标准成本本体系。标准准成本体系的的特点是：事事前计划、事事中控制、事事后分析。传统的手工管管理的成本会会计往往局限限于事后算帐帐。一、成本管理理的基本概念念MRPⅡ的成本类型：：1、标准成本本（StandardCost））2、现行标准准成本（CurrentStandardCost））3、模拟成本本（SimulatedCost）4、实际成本本（ActualCost）一、成本管理理的基本概念念成本分类：产品总成本=生产成本+期间费用生产成本=直直接成本+间间接成本（制制造费用）期间费用=销销售费用+管管理费用+财财务费用直接成本=直直接材料成本本+直接人工工成本间接成本（制制造费用）=固定间接成成本（固定制制造费用）+可变间接成成本（可变制制造费用）二、成本计算算成本计算的主主要数据：采购成本、材材料定额、工工时定额以及及各种费率等等。成本计算的主主要来源：物料主文件、、物料清单、、工作中心和和工艺路线等等文件中。二、成本计算算产成品的成本本构成：产成品A半成品C原材料E原材料D半成品B原材料F二、成本计算算原材料成本=直接材料成成本（采购成成本）半成品成本=下层滚加上上来的直接材材料成本+下下层滚加上来来的直接人工工成本（如果果有）+下下层滚加上来来的间接成本本（如果有））+本层的的直接人工成成本+本层应应分摊的间接接成本。产成品成本=下层滚加上上来的直接材材料成本+下下层滚加上来来的直接人工工成本+下下层滚加上来来的间接成本本+本层的的直接人工成成本+本层应应分摊的间接接成本。二、成本计算算直接材料成本本=标准材料料用量x标准准单位成本直接人工成本本=标准人工工工时x标准准工资率间接成本=固固定间接成本本+变动间接接成本间接成本的分分摊：通常按照一定定的比率，根根据工时或直直接材料进行行分摊。二、成本计算算表现形式：成成本物料清单单。三、成本差异异分析材料差差异：：包括括材料料数量量差异异和材材料价价格差差异。。