PDCA循环管理培训

PDCA循环管理培训质量管理办公室

“二甲”评审标准4.2.5医院领导班子、职能部门、各临床与医技科室的质量管理人员能够应用全面质量管理的原理，通过适宜质量管理改进的方法及质量管理技术工具开展持续质量改进活动，并做好质量改进效果评价。4.2.5.1医院与职能部门领导接受全面质量管理培训与教育，至少掌握1～2项质量管理改进方法及质量管理常用技术工具，改进质量管理工作。【C】1.医院领导与职能部门管理人员接受全面质量管理培训与教育。2.医院领导与职能部门管理人员掌握一种及以上管理常用技术工具。【B】符合“C”，并职能部门用1～2件临床近期事实说明，能将管理工具运用于日常质量管理活动。【A】符合“B”，并医院领导至少用2件近期事实说明，对落实情况进行追踪与评价，体现临床、医技的持续改进成效。4.2.5.2各科室质量与安全管理小组成员，具有相关质量管理技能，开展质量管理工作。【C】各临床、医技科室质量管理小组人员，接受质量管理相关技能培训。【B】符合“C”，并有事实说明，应用质量管理技能开展质量管理与改进活动的临床科室大于40%。【A】符合“B”，并有事实说明，应用质量管理技能开展质量管理与改进活动的临床、医技科室大于60%。

“二甲”评审标准4.2.6定期进行全员医疗质量和安全教育，牢固树立医疗质量和安全意识，提高全员医疗质量管理与改进的参与能力。4.2.6.1有全员质量与安全教育和培训。【C】1.根据年度质量与安全管理目标，制定教育培训计划。2.开展院科两级的质量与安全教育和培训，有记录。【B】符合“C”，并定期开展形式多样的全员质量与安全教育和培训。【A】符合“B”，并培训效果明显。经过培训，全员牢固树立质量和安全意识，管理人员能运用PDCA方法持续改进质量管理工作，员工能够主动参与。

PDCA循环管理××县人民医院质量管理办公室

PDCA循环PDCA循环管理的特点PDCA循环管理的工具案例介绍PDCA循环在医院质量管理中的应用提纲PDCA循环由美国质量管理专家戴明博士首先提出，所以又称为“戴明环”。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环周而复始地运转的。PDCA来源PDCA

PDCA含义

P（Plan）--计划根据任务的目标和要求，制定科学的计划。D（Do)--执行实施计划。C（Check)--检查检查计划实施的结果与目标是否一致。A（Action)—处理对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。PDCA管理循环PDCA循环PDCA是发现、改善各种管理困难。循环理论存在于所有领域，大至医院的策略管理，小到科室的项目管理、教育培训、自我管理等等。它被人们持续地、正式或非正式地、有意识或无意识地使用于自己所做的每件事和每项活动。PDCA的适用领域PDCA循环PDCA简介PDCA循环作为管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如下图所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段、8个步骤(如图所示)。PDCA循环P阶段：①分析现状、找出问题②分析问题产生的原因③找出主要要因④拟定措施，制定计划D阶段：⑤执行措施，执行计划C阶段：⑥检查工作，调查效果A阶段：⑦标准化，固化成绩⑧遗留问题转入下期PDCA循环PDCA第一个阶段--PlanPlan计划步骤1.

找出问题

分析现状，找出存在的问题，包括产品（服务）品质问题及管理中存在的问题。尽可能用数据说明，并确定需要改进的主要问题。如……….

步骤2.分析原因分析产生问题的各种影响因素，尽可能将这些因素都罗列出来。注意：①要逐个问题、逐个因素详加分析。②切忌主观、笼统、粗枝大叶。如………..PDCA循环Plan步骤3.确定主因，找出影响品质、管理等问题的主要因素。

①影响的因素往往是多方面的，从大的方面看，可以有人、机、料、法、环以及检（检测工具和检测方法）--5M1E等。即使是管理问题，其影响因素也是多方面的．例如管理者、被管理者、管理方法、使用的管理工具、人际关系等等。

②每项大的影响因素中又包含许多小的影响因素。例如从操作者来说．既有不同操作者的区别，又有同一操作者因心理状况、身体状况变化引起的不同原因，还有诸如质量意识．工作能力等多方面的因素。

③在这些因素中，要全力找出主要的、直接的因素，以便从主要因素入手解决存在的问题；切忌“眉毛胡子一把抓”’、“丢了西瓜捡芝麻”；切忌什么因素都去管，结果管不了而导致改进的失败。PDCA循环Plan步骤4.制定措施

针对主要因素制定措施，提出改进计划，并预计其效果。

①措施和活动计划要具体、明确，切忌空洞、模糊。

②措施和活动计划具体织确“5W1H”的内容，也就是说，要回答：为什么制定这一措施计划，预计达到什么目标，在哪里执行这一措施计划，由哪个单位或哪个人来执行，何时开始、何时完成，如何执行。

以上四步是P―计划阶段的具体化。

PDCA循环PLAN—计划阶段可应用的方法一般在做计划时可以运用以下思考方法:1.原因分析：5M1E法、头脑风暴法/脑力激荡法2.措施制定：5W1H法PDCA循环5M1E法（找大原因）人员（man）管理（mannagement）方法（method）机器（machine）材料（material）环境（environment）问题特性PDCA循环头脑风暴法/脑力激荡法（找中原因）脑力激荡法：指利用集体思考，使思想相互激荡产生连锁反应，以引导创作型思考的方法。实施脑力激荡的目的：运用集体的智慧，发挥集体的力量。实施脑力激荡的四原则：（一）禁止批评他人；（二）允许异想天开；（三）意见越多越好；（四）摒弃尊卑贵贱的观念。脑力激荡实施的方法：（如何开好会？）主持人应履行的注意事项：（一）不要“一言堂”；（二）不要延迟会议时间；（三）指定专人记录；（四）不比较两人意见孰好孰坏；（五）留意不讲话的人，让其发表意见；（六）随时烘托气氛。头脑风暴PDCA循环5W1H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题，使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。5W1H法（定措施）PDCA循环制定措施，解决问题的六个方面：

1、明确了解工作进行的目的及理由，为什么要做（why）？2、确定要做哪些事项（what）？

3、谁来做？明确责任者及协助者（who）？

4、什么时候要完成（when）？5、在什么地点完成（where）？6、明确如何进行及进行的顺序步骤(howto)?PDCA循环PDCA第二个阶段--DoDo执行步骤5.执行计划

按既定的措施计划进行实施。

注意：执行中若发现新的问题或情况发生变化（如人员变动），应及时修改措施计划。

PDCA循环PDCA第三个阶段--CheckCheck检查步骤6.检查效果根据措施计划的要求，检查、验证实际执行的结果，看是否达到了预期的效果。

注意：

①检查效果要对照措施计划中规定的目标进行。

②检查效果必须实事求是，不得夸大，也不得缩小，未完全达到目标也没有关系。

PDCA循环PDCA第四个阶段--ActionAction处理步骤7.

纳入标准

根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关标准、规程、制度之中，巩固已经取得的成绩。

注意：

①这一步是非常重要的，需要下决心，否则改进就失去了意义。

②在涉及更改标准、程序、制度时应慎重，必要时还需要进行多次PDCA循环加以验证，并采取控制措施。

③非书面的巩固措施有时也是必要的。

PDCA循环Action处理步骤8.遗留问题或新出现问题根据检查的结果提出这一循环尚未解决的问题，分析因质量改进造成的新问题，把它们转到下一次PDCA循环的第一步去。

注意：

①对遗留问题应进行分析，一方面要充分看到成绩，不要因为遗留问题而打击了对质量改进的积极性，影响了士气；另一方面又不能盲目乐观，对遗留的问题视而不见。

②改进之所以是持续的、不间断的，就在于任何质量改进都可能有遗留问题，进一步改进的可能性总是存在的。

第七、八两步是A―处理阶段的具体化。

PDCA循环四个阶段必须遵循，不能跨越

八个步骤可增可减，视具体情况而定PDCA循环特点一：周而复始，永无止境周而复始问题一PDCA问题二PDCA问题三PDCA

PDCA循环管理的特点PDCA的循环的四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者新的问题又出现了，再进行下一个PDCA循环，依次类推。持续改进无止境。

PDCA循环管理的特点APCDPDACPADCPACD特点二：大环套小环，小环套大环类似行星轮系，医院整体运行的体系与其内部职能部门、临床及医技各科室子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组体。等级医院评审标准--医疗质量持续改进是一个整体运行体系，是大环，二十七个专项的持续改进，是子体系的改进，是小环。特点三：阶梯式上升PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步

PDCA循环管理的特点原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平上升的过程，是质量持续改进、持续提升的过程。特点四：统计工具的应用

PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为"四个阶段"、"八个步骤"和"七种工具"。特点五：PDCA循环是综合性循环四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。特点六：推动PDCA循环的关键是“处理”阶段

PDCA循环管理的特点PDCA循环管理模式理念做一件工作首先以计划开始，而不是盲目的；再好的计划不执行、不落实，结果也为零；我们按指定的方案或按要求做—做了又怎样？做得好否需要检查；检查了不处理改进也为零，得再次明确改进的方案。

所以，PDCA循环管理模式告诉我们—凡事依计划而为之；不断检查执行的好坏是工作中不可缺少的重要环节；只有保持不断改进的心态我们的工作才会越来越好。PDCA循环管理的工具检查表(CheckList)检查表集数据特性要因图(CharacteristicDiagram)要因图追原因因果图(Cause-Effect)鱼骨图(FishBoneChart)柏拉图(ParetoDiagram)柏拉图抓重点排列图、帕累托图、80/20法则直方图(Histogram)直方图显分布层别法(Stratification)层别法作解析分层法散布图(ScatterDiagram)散布图看相关控制图(ControlChart)控制图找异常

作用：通过对数据的搜集、统计和分析，认清问题发生的关键所在，对产品的异常采取必要的措施，使产品质量和品质管控不断持续改进、提升。质量控制（QC）七大工具工具一：检查表定义：是为了使数据看起来简单明了好整理而而事先设计好的表格或图表，利用此表可以只依靠简单的检查就可以获得主要情报，另外检查时也不会遗漏掉主要的项目，即可提供量化分析或比对检查，有时也称为点检表或查核表。使用目的：用于记录(记录原始数据,便于报告)；用于调查(如用于原因调查,纠正措施有效性的调查)；用于日常管理,如首件检查,设备检查,安全检查。PDCA循环管理的工具PDCA循环管理的工具工具二：特性要因图/因果图/鱼骨图定义：当一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有系统的图形。简言之就是将造成某项结果(特性)的诸多原因(要因)，以有系统的方式(图表)来表达结果与原因之间的关系。PDCA循环管理的工具绘制要因图的步骤：1、确定特性：如不合格率、停机率、客户抱怨、材料费等；2、绘制骨架；3、大略记载各类原因：可由“5M1E”人（人员）、机（设备）、料（材料）、法（工艺方法）、管（管理）/测（测量）、环（环境）等五大类着手；4、依据大要因，分出中要因；5、更详细地列出小要因；6、圈出最重要的原因，以作进一步讨论或采取对策；7、记载所依据的相关内容：如日期、目的、人员等。PDCA循环管理的工具PDCA循环管理的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果图工具三：柏拉图/排列图意大利经济学家V.Pareto在1897年对社会经济结构进行分析时，赫然发现国民所得的大部分均集中在少数人身上，于是将所得的大小与拥有所得的关系加以整理，发现有一定的方程式可以表示，称为“柏拉图法则”。1907年美国经济学者M.O.Lorenz使用累积分配曲线来描绘“柏拉图法则”，即经济学上的“劳伦兹曲线”。美国质量管理专家J.M.Juran将劳伦兹曲线应用于质量管理，同时提出“重要的少数，次要的多数”的见解，并借用Parto的名字，将此现象称为“柏拉图原理”。美国的朱兰博士将质量问题分为“关键的少数”和“次要的多数”。品管圈的创始人石川馨将柏拉图原理介绍到品管圈活动中使用，从而成为质量管理七大手法之一。又称80/20法则。作用：一是找出影响产品质量的主要因素；二是识别改进的机会。PDCA循环管理的工具柏拉图制作步骤：1、决定数据的分类项目；2、决定收集数据的期间；3、依分类项目别，做数据整理，并制成统计表；4、依数据大小排列画出柱状图(故又称排列图)；5、绘累积曲线；6、绘累积比率；7、记入必要的事项：标题、人员等。PDCA循环管理的工具举例：有一位制造经理想把主要的精力放在工作指导和改善活动上，但他整天忙得不可开交，没有时间去实施他的计划。为此他下决心对近三个月的时间利用作了统计，请帮他分析一下，这位经理的主要精力都用在了什么方面？PDCA循环管理的工具工作内容工作指导改善活动生产规划催料会议不合格处理其他时数514085153438919PDCA循环管理的工具工具四：直方图/柱状图定义：直方图是将所收集的测定值、特性值或结果值分为几个相等的区间作为横轴，并将各区间内所测定的值依所出现的次数累积而成的面积，用柱子排起来的图形。因此直方图也称柱状图。制作步骤：1、收集数据并作记录（原则上应高于50组数据，最少不低于30个）；2、找出数据中的最大值（148）与最小值（120）；3、求极差R（原始数据中的最大值和最小值的差值=28）；4、确定推荐组数k；5、求组距h；6、求各组上限、下限(由小而大顺序)，精确到组距的下一位；7、求组中值，组中值=(该组上限+该组下限)/2；8、作频数分配表；9、制作直方图。PDCA循环管理的工具直方图举例：PDCA循环管理的工具频数分布表

组号

组限

组中值

频数fi1117.5~122.512012122.5~127.512513127.5~132.5130134132.5~137.5135245137.5~142.5140176142.5~147.514537147.5~152.51501从直方图中可以看出，该厂成品尺寸规格，主要集中127.5~142.5范围内，其余尺寸所占比例很少。PDCA循环管理的工具工具五：层别法/分层法/分类法定义：层别法，又称为分层法，是根据数据产生的特征（如：何人、何处、何种方法、何种设备等）将搜集来的数据划分成若干组的方法。通常把分类整理中划分的组称为层，故分层就是分门别类，就是分组，分层法也叫做分类法、分组法、分层图或层别图。分层的目的：分层的目的是把杂乱无章和错综复杂的数据，按照不同的目的、性质、来源等加以分类整理，使之系统化、条理化，能更确切地反映数据所代表的客观事实，便于查明产品质量波动的实质性原因和变化规律，对症下药采取措施，解决问题。分类方法：按操作者或作业方法分层按机器设备分层按原料分类按时间分层按作业环境状况分层按测量/检查类别PDCA循环管理的工具PDCA循环管理的工具举例：操作者漏油不漏油漏油率%王师傅61332李师傅3925张师傅10953共计193138供应商漏油不漏油漏油率%一厂91439二厂101737共计193138按厂商分层按操作者分层PDCA循环管理的工具工具六：散布图散布图是研究成对出现的两组相关数据之间相关关系的简单图示技术。在散布图中，成对的数据形成点子云，研究点子云的分布状态便可推断成对数据之间的相关程度。散布图可以用来发现、显示和确认两组相关数据之间的相关程度，并确定其预期关系。散布图的作用：能大概掌握原因与结果之间是否有关联及关联的程度如何。能检查离岛现象是否存在。原因与结果关联性高时，二者可互为替代函数。对于过程和产品特性的监测，可从原因或结果中选择一较经济的参数予以监测，并可通过监测这一参数知道另一参数的变化。属于回归分析范畴，散布图只是视觉上的判定，有较大的误差，所以需要找一个定量的判定方法就是相关系数法。PDCA循环管理的工具Variable1Variable2散布图六种典型的散布相关图形PDCA循环管理的工具表示随x增加，y随之明显增加的关系，称为强正相关，表明x与y关系密切表示随x增加，y基本上随之增加的关系，但不如a图强烈，称为弱正相关，表明除了y的影响外，还有其他因素表示随x与y之间没有什么关系，称为不相关。表示随x增加，y随之明显减少的关系，称为强负相关，表明x与y关系密切表示随x增加，y基本上随之减少的关系，但不如d图强烈，称为弱负相关，表明除了y的影响外，还有其他因素表示随x与y之间有关系，但不是线性关系。举例：PDCA循环管理的工具工具七：控制图一、控制图是在1924年美国质量管理大师休哈特博士所发明，又称为休哈特控制图，它是一种用来监视、控制质量特性值随时间推移而发生波动的图表。在控制图上有三条横线：中间的一条为中心线，一般以实线绘制，在上方的一条虚线称为上控制界限线；在下方的一条虚线称为下控制界限线。二、控制图法是具体应用控制图对生产过程进行分析和控制的一种方法。它的主要作用：A、用于工序分析，即分析工序是否处于控制状态：用于此用途时，应随机抽取样本，搜集数据，绘制控制图，观察与判断工序状态：若发现异常，则追查原因，采取措施，检查效果，并使其标准化、制度化。B、用于工序控制：用于此用途时，主要是预报与消除工序状态失控，以保持工序处于控制状态，防止不良品产生。C、其他用途：控制图还可以用来调查工序能力指数，以及为质量评定、产品设计、工艺设计积累数据。PDCA循环管理的工具控制图之意义：将实际之品质特性与根据过去经验所建立的制程能力的管制界限比较，按时间的先后或制品全体号码的次序，以判别产品品质是否安定的一种图形。PDCA循环管理的工具PDCA循环管理的工具七大工具应用口诀七大工具实质PDCA循环管理的工具检查表、因果图、柏拉图、直方图、散布图、层别法、控制图◆标准化，总结经验，制定标准；◆把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。◆检查，执行结果与目标进行对比；◆执行，按措施计划的要求去做；◆分析现状，发现问题；◆分析影响质量问题的主要原因；◆分析质量问题中各种影响因素；◆针对主要原因，采取解决的措施；

PDCA

小结四个阶段八个步骤P

DCAP

DCA七种工具

PDCA案例介绍一王婆是同事小王的奶奶，七十多了，但身板硬朗，和小王一样，闲不住，有空时爱哼点小曲，琢磨点事，旧社会出身大户人家，念过私塾，算起帐来比俺都清楚。自打来到小王身边，就说什么也要天天给这个宝贝孙子打点一日三餐。

这天，小王上班前告诉奶奶说想吃红烧肉，小王一走，王婆就在厨房里开是翻腾起来，原来是在看这顿红烧肉的配料够不够，发现酱油和生姜快没了，油还够用，肉当然是新鲜的好，于是心里想好了，上菜场采购，油够用，不用买了，酱油、生姜、新鲜的肉三样东西是必不可少的。

（Plan：看那些问题需要改进，逐项列出来，找出需要改进和解决的问题）

带了钱，提上菜篮子，一路小调来到菜市场。和菜贩子讨价还价，买到了生姜和鲜肉，毕竟老了，记性有些问题，忘记了酱油。

（Do：按既定计划展开行动）离开菜场，王婆去附近的小饭馆吃早茶，趁服务员上菜的空隙，王婆开始琢磨了：买肉去了哪几个档位？价钱都是多少？自己买的肉花了多钱？肉新鲜吗？做红烧肉该要的东西都有了吗？看看菜篮子里的东西，除过肉和生姜外，还有一些其他东西，突然发现没有酱油。

（Check：对执行计划的结果进行检查评价，看实际结果与原定的目标是否吻合）

匆匆忙忙吃过早茶，折返市场，去常去的小店买了酱油。

（Action：对发现的问题及时解决）

回到家里，再想想今天的采购行动，得出结论：

1、为了避免忘记，下次将要买的东西写在纸上带着。

2、从东边数第二个肉贩的肉贵一毛钱，但新鲜，下次买肉先去看他的。

3、小店的酱油看起来没有超市的好，下次让孙子小王到超市去买。

PDCA案例介绍一员工培训计划（P）：收集培训需求，明确培训目的，确定培训负责人，培训内容，培训老师，需要参加培训的人员、时间、地点，培训形式及需要哪些条件，培训资料，策划如何评价这次培训。实施（D）：发通知，确认参加，举办培训，培训记录。检查（C）：通过调查、访谈、测验、实践检验等方式检查是否达到了培训目的，培训安排是否有问题，培训老师在内容和形式上有没有需要改进的地方，培训资料是否满足需要参加人员还友们有其他建议和需求。改进（A）：把成功和行之有效的地方固化下来，形成标准；把需要改进的地方明确下来，制定改进计划，进入下一个PDCA循环。

PDCA案例介绍二

PDCA循环在医院质量管理

中的应用如何才能实现这个梦？PDCA如何操作1、根据现有的医院各项规章制度及流程进行认真执行，在执行过程中发现问题。2、根据问题分析原因（头脑风暴法）3、找出主要的原因4、找出解决问题的方法5、制定目标及计划，设计新的检查表单和流程，进行落实整改，反馈（原始资料的整理）。6、评价整改后的效果7、把成功的经验总结出来，标准化。8、遗留的问题进入下一个PDCA。PDCA如何操作（简单）发现问题（院级及科一级例行检查中发现，病人投诉、医疗纠纷发现）进行反馈、整改（医院各职能部门之间，院科两级质管部门之间，医技及临床科室之间，临床及后勤之间，门急诊与临床科室之间，要密切协调，制定合理的流程，详细的反馈整改记录，需要一致）设计检查的表单及合理的流程，做好数据整理及落实，整改记录，需要协调一致。效果检查（同期对比，或者自身对比进行效果评估，用前后数据对比进行问题说明，也可以制作图表显示）不能落实或整改的问题放到下一个PDCA循环执行。举例一:病历质量管理的PDCA持续改进P（计划）:某医院医务科打算用PDCA循环法加强对病史质量的管理,制定了详实的计划。D（执行）:首先对医院病史的书写要求进行修订，补充了不少卫生部和卫生局的对病史撰写的新规定，也针对平时在病史检查中发现的一些常见问题做了强调，并且在全院范围内进行了培训，要求各级医师按照修订后的病史书写要求来写病史。C(检查）：进行病史质量检查，大家病史书写的质量虽然有所提高，但依旧存在一些问题。A（处理）：医务科对检查出的问题进行了扣罚，并且在下一次的医院医疗质量讲评中予以分析和再次强调。满以为经过了这样一次PDCA的循环，在下一次检查中问题应该基本上消灭了，可结果令人失望，问题还是问题。于是再分析，再培训，再扣罚、再检查......几个循环下来，依旧是那些诸如“三级查房的雷同性”、“重要检查结果未记录”、“手术主刀医师未签字”等一些老生常谈的问题，病史质量并没有向预期那样螺旋式上升，而是在原地打圈。难道是PDCA循环法本身出了问题吗？案例分析：该案例并不是PDCA循环法本身有什么问题，而是医疗管理部门没有严格按照PDCA循环法的方法在做，比如“三级查房的雷同性”的原因，深层次的问题是不少病程录是实习学生及无执业证的轮转医生书写的，其本身由于医学知识掌握不多，尚不能完全理解主治医师查房和主任查房时所讲述内容的差异性，又没有在上级医师查房时及时记录，上级医师未修改或修改病史又不认真，所以最终导致“三级查房的雷同性”。根据此原因，在整改的时候，要求实习生和轮转生在上级医师查房当时必须做好记录，在请教上级医师后再将整理好的记录书写在病历上，并且上级医师必须认真修改、指导；或者干脆要求病程记录必须由住院及以上医师书写，这样才能彻底解决“三级查房雷同性”的问题。案例启示：深入分析问题原因，针对主要原因采取改进措施，是运用PDCA方法进行医院质量管理提高医疗质量的关键所在。举例二:危急值管理的PDCA持续改进

检验科危急值管理制度如下：

检验科在发现出现上述危急值时，在确认仪器设备正常的情况下，立即复查，复查结果与第一次结果吻合无误后，立即电话通知临床，并在《检验危急值结果登记本》上详细记录，记录上检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、复查结果、临床联系人、联系电话、联系时间（min）、报告人、备注等项目。

临床科室危急值管理制度如下：

临床科室由医院统一制定危急值登记本，登记内容包括检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、检验科报告人名字，接电话人员签名及时间，报告医师签名及时间，处理方法，效果评估等。医务科不定期组织医院质量管理小组成员进行检查。

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