管理会计（第二版） 毛付根课件 14

平衡记分卡第一节平衡计分卡应新经济环境而生企业面临的经济环境变化当前世界经济的基本特征:国际化、金融化和知识化；人类社会从工业时代转入信息社会，企业的经营环境发生了巨大变化:“今天有三种力量，它们或者独立，或者合在一起，正在驱使今天的企业越来越深地陷入令多数大董事和经理惊恐不安的陌生境地”。（哈默钱皮，1998，P12）顾客（Customers）、竞争（Competition）和变化（Change）。信息时代的竞争工业时代大批量标准化产品规模经济效应技术及实物资产注重:财务控制系统ROA资产负债比例信息时代小批量个性化产品定制化无形资产的运用和开发能力注重:持续竞争优势无形资产价值不断增加19822002199238%62%75%无形资产的重要性发展与客户的关系维持现有客户的忠诚度;获得新客户和新市场开发新产品和服务，满足特定客户群的需求；以低成本、高质量提供定制的优质产品，并提供差异化服务；调动员工的技能和积极性，提高工艺质量和水平，缩短反应时间；运用好信息技术、数据库和信息系统。工业时代信息时代职能制造、采购、生产、营销等职能专业化，同时导致部门间推诿扯皮和反应减慢等问题一体化业务流程贯穿传统的业务职能，将职能专业化优点和一体化业务流程的速度、效率和质量有机结合与客户供应商的关系企业与客户和供应商存在一定的距离，依靠生产计划带动整个流程运转。将供应、生产和交货等过程一体化，依靠客户订单带动整个流程的运转经营方式提供低成本标准化的产品和服务为不同的客户提供不同的产品和服务规模局限于本地区竞争与全球最优秀企业竞争，必须具备却求经营的效率和竞争弹性创新产品寿命周期长，新产品开发周期长洞察客户的未来需求，不断开发和提供全新的产品和服务，持续改进工艺流程及产品性能员工经理和工程师一线员工多技能、知识型员工新竞争环境与传统会计模式之间的矛盾工业时代竞争的关键实物资产、技术季度、年度财务报告；资产负债表资产计量标准信息时代企业竞争关键无形资产和智力资产拓展传统财务会计模式计量并评估无形资产和智力资产（优质服务；多技能员工；反应灵敏；顾客忠诚和满意。）新制造流程、工艺能力、员工技能、顾客忠诚度、数据库等资产和能力是企业在新的竞争环境获胜的关键BSC因碰撞而产生要求提高长期竞争能力的不可抗拒力量传统财务会计模式的局限性碰撞平衡计分卡第二节平衡计分卡基本原理平衡计分卡的产生1992年，《哈佛商业评论》发表了DavidNorton和RobertKaplan的研究成果—“平衡计分卡：驱动企业绩效的指标体系”(TheBalancedScorecard–MeasuresThatDrivePerformance)《哈佛商业评论》80华诞隆重评选推出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。平衡计分卡概述世界500大中有80％的企业在应用平衡计分卡《财富》1000（Fortune1000)企业中，约50％的企业都有一个相应的绩效管理系统（平衡计分卡）或类似指标的战略性绩效衡量指标法.--RobertS.KaplanandDavidP.Norton,“OnBalance”,CFO,February2001,pp.73-77平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取的行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务、创新与学习。远景与战略

财务“为财务上成功，我们应如何面对股东”行动目标值指标目标

顾客“为了达到目的，我们应如何面对顾客”行动目标值指标目标

学习与成长“为了达到目的，应如何保持革新和改善的能力”行动目标值指标目标

业务流程“为让股东和顾客满意，应注意哪些业务流程”行动目标值指标目标平衡计分卡（TheBalancedScorecard，BSC)从财务、顾客、企业内部业务流程、企业学习与成长等四个维度全面评价企业经营绩效的方法。为管理者提供了引导他们在未来竞争中获得成功所需要的仪器准确了解企业的目标及实现目标的方法将企业的使命和战略转化为一套全面的指标既重视财务指标，也兼顾财务目标的业绩驱动因素追求财务结果的同时，监控公司为了未来的成长而培养能力和获得无形资产的过程平衡计分卡的平衡功能BSC将经营单位的使命和战略转变为特定的目标和指标。实现：财务与非财务指标之间平衡，短期与长期指标之间平衡，内部与外部指标之间平衡，主观与客观评价指标之间平衡，过程与结果指标之间平衡。平衡计分卡解决的基本问题有效的平衡成功的绩效评价计分卡战略实施平衡计分卡将结果与原因有机联系在一起财务维度是最终目标顾客维度是关键企业内部业务流程维度是基础企业学习与成长维度是核心财务层面

顾客层面内部业务流程学习与成长EVA顾客忠诚度提供高质、廉价、快速产品或服务流程质量流程周期员工技能平价航空公司的平衡记分卡财务层面顾客层面内部业务流程学习与成长利润，资产利润率增加收入飞机减少吸引和保持更多顾客准时服务低价缩短地面停航时间熟练、激情的地勤服务人员目标战略要达到什么目标指标目标实现与否的标准针对性指标需要提高的幅度目标指标针对性指标缩短地面停航时间登机门内时间准时起飞30分钟90％短期财务目标财务目标有形资产关注客户需求滞后指标结果指标长期战略目标非财务目标无形资产关注内部流程及成长领先指标动因指标过去工作成果指标驱动未来绩效指标平衡计分卡的“平衡”原理第三节平衡记分卡的绩效目标与指标设计确定各个维度根据企业战略和竞争优势的要求确定相应维度避免设计成一种“利益相关者平衡计分卡”反映战略并确保其实施的BSC所必须回答的问题：哪些顾客满意并忠诚？为了创造这种顾客价值，我们应擅长哪些流程？我们的员工必须拥有哪样的核心能力？确立BSC的目标目标对成功实施战略必须采取的行动的简明概括财务维度为了确保战略实施，应该采取哪些必要的财务措施？降低间接成本提高每位员工营业额顾客维度目标顾客群如何定位？服务顾客的价值观是什么？提高顾客留住率增加对顾客消费模式的了解内部业务流程为满足顾客和股东需求，我们应该擅长哪些流程？减少顾客抱怨降低顾客退货率学习与成长员工应具备哪些能力和工具？缩短能力差距举办员工培训不同的目标配以相应的考核指标，方可达到考核之目的确定各种绩效指标：BSC的核心滞后指标前置（领先）指标定义侧重于一段时期结束时的结果指标，通常具有历史绩效特征驱动或导致滞后指标绩效的指标，通常评价中间过程和活动的绩效例证市场份额销售额员工满意度花在顾客身上的时间书面提议缺勤率优势通常易于辨别和确认预测作用，允许企业根据结果随时调整不足侧重于历史，无法反映现时活动；缺乏预测能力难以辨别和确认；许多新指标在企业里缺乏历史数据支持。财务维度不同经营战略阶段，财务绩效评价侧重点不同成长期销售收入增长率、目标市场、顾客群体、地区销售增长成熟期（维持阶段）获利能力指标：收入、ROI、EVA衰退期（收获阶段）现金流量财务维度财务维度长期股东价值提高生产率战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入机会增进客户价值降低现金性指出消除缺陷改进收益提高现有资产生产能力增加新的投资新收入来源（新产品、市场、合作伙伴）提高现有客户的盈利能力财务维度达到财务方面的战略目标有三种途径可走：增加收入通过新市场、新产品、新顾客来获得收入通过加深关系、多卖出一些产品或服务来增加现有客户的价值。例如：交叉销售产品，或者捆绑销售，而不只是销售单一的产品降低成本／提高生产率减少直接或间接的开支来改善公司的成本结构降低维持一定业务量所需的营运资本与固定资本来更有效地利用资产增加固定资产周转率一般而言，生产率战略比增长战略见效更快。不过，战略地图的主要作用之一是强调增收，它要人们注意用增收的方法来改善财务业绩的机会，而不只是依赖于节流或是提高资产利用率。两项战略之间求得平衡，也有助于确保压缩成本和提高资产利用率的举措不至于妨碍公司发展客户、谋求增长。财务维度收入增长战略新产品新产品收入所占％新的客户和市场目标市场规模/份额新客户/市场份额/地区的创收率新的关系

通过合作开发新产品/营销的业务所占%改变产品和服务的构成低成本战略--目标部门销售额增加让价销售战略--让价产品／服务销售额财务维度降低成本、提高生产率战略提高生产率雇员人均收入降低单位成本改善渠道混合不同渠道（人工处理渠道／电子处理渠道）交易所战占％降低营业成本销售及管理费用的绝对额／占总成本％

资产利用／投资战略资金周期速度应收帐款周转率存货周转率提高资金利用率共享系统资源（基本建设投资）%

风险管理财务维度财务层面业绩指标平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比客户维度长期股东价值提高生产率战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入机会增进客户价值质量价格选择功能独特服务可靠商标产品／服务属性客户关系形象客户盈利能力市场份额帐面份额客户获得客户留住顾客价值主张客户维度任何商业战略的核心部分都是客户价值主张描述一家公司提供的有产品或服务属性、客户关系、企业形象组成的独特的组合体确定了公司将如何在吸引、留住目标客户和深化客户关系方面与竞争对手区别开来帮助公司将通往更加业绩的内部流程与客户联系起来客户维度一般而言，价值主张有三种选择：卓越运营（低成本战略）提供富有竞争力的产品价格、质量和丰富的产品选择，并具有迅速的订单完成能力和准时的交货能力。麦当劳、戴尔亲近客户必须注重客户关系的质量，包括出色的服务和完备的解决方案。家居货栈（HomeDepot)、IBM（1960－70）产品领先关注产品或服务的功能、特点及总体表现。英特尔、Sony客户维度公司必须努力在其中的一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准。确认了客户价值主张之后，公司就能明确自己的目标客户。顾客维度－客户层面的衡量市场份额获得顾客留住顾客顾客满意顾客盈利能力顾客维度市场份额顾客份额特定顾客群体在帐户所占份额（产品在顾客钱包中所占的份额－－钱包份额）留住顾客现有顾客保持／增长%

获得顾客新顾客销售%

顾客对促销活动作出反应的数量新顾客占有意成为新顾客的比例顾客维度顾客满意对顾客满意度进行系统调查信函调查电话调查亲自对顾客进行调查顾客维度－衡量对客户利益的重视程度顾客维度产品和服务特征--反映服务属性功能、质量、时间、价格企业形象和声誉广告产品、服务质量顾客关系及时提供产品和服务及时察觉顾客购买产品、服务时的感觉有识之士大开方便之门反应能力顾客维度顾客盈利能力各种顾客指标样本顾客满意度顾客忠诚度市场份额顾客投诉第一时间解决投诉回头率顾客要求的反应时间直接价格相对竞争对手的价格顾客的总成本顾客关系的平均持续时间顾客流失率顾客留住率顾客获得率来自新顾客的收入％顾客数量每个顾客的年销售额成功率顾客访问公司次数花在顾客身上的时间营销成本占销售额的％广告数量推广活动次数品牌认同度回复率参加贸易展的次数销售量目标顾客支出的比重每种渠道的销售额平均顾客规模每个员工的客户数每个顾客的服务支出顾客获利率交易次数内部业务流程内部流程创造价值长期股东价值提高生产率战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入机会增进客户价值质量价格选择功能独特服务可靠商标产品／服务属性客户关系形象运营管理流程供应生产配送风险管理客户管理流程选择客户目标客户目标留住获得目标客户发展客户业务创新流程识别新产品机会管理研发组合设计／开发新产品将新产品推向市场法规与社会流程环境安全与健康就业社区内部流程维度一旦公司明确了客户与财务维度的内容，它就可以决定采用何种方法来实现他的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程维度理出了关键的组织活动，这些活动可以分为四种高级的流程：创新流程：通过创新产品和服务，以及挖掘新的市场和消费群体，来促进业务的增长；客户管理流程：通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；运营管理流程：通过加强供应链管理，改善内部流程的成本状况、质量水平和时间周期，提高资产利用率，优化产能管理等等，来实现卓越运营目标；法规与社会流程：通过与外部利益相关者建立有效的关系而成为一位好的企业公民。战略与战略评估系统脱节倡导／推崇战略应评估指标实际评估指标创新创新运营成本和质量客户关系增值改善客户管理流程股东价值长期增长运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程12345运营有效客户管理产品创新好市民长波短波24-48个月12-24个月6-12个月中波时间（年）股东价值内部流程创造价值的周期各不相同改善业务流程所带来的财务收益通常会随时间的推移而逐步显现。运营效率的提高和业务流程的改善可以创造短期收益，而由于客户关系的加强所带来的收入增长则会在中期体现出来。创新能力的增强和内部关系的改善将带来长期的收入和更高的利润。一项完整的战略应该利用所有这四种内部流程改善来创造收益。顾客需求辨认创新过程经营过程售后过程顾客需求得到满足内部业务流程－我们必须擅长什么？创新流程识别机会客户需求预测发现新机会管理研发组合选择和管理项目组合拓展产品的新用途合作设计和开发开发阶段的产品管理减少开发周期减少开发成本推向市场高速增长时间生产成本、质量、周期实现初始销售目标业务流程维度创新过程创新过程是内部业务流程中的一个至关重要的因素合理、有效、及时的创新过程比每日良好的经营业绩更为重要设计的节约是最大的节约创新过程是创造价值的漫长过程发现、培育新市场、新客户顾全现有客户的需要和潜在需要设计、开发新产品和服务新产品、服务投入市场，满足顾客需要业务流程维度创新过程基础与应用研究评估指标新产品销售%

专利产品销售%在竞争对手之前推出的新产品

开发下一代新产品的时间等.产品开发评估指标惠普临界时间制（三个至关重要的因素）收回开发成本盈利并收回开发阶段的投资先于竞争对手推出新产品运营管理流程开发供应商关系更低的购买成本适时送货高质量供应供应商新理念供应商伙伴关系外包成熟的非战略服务生产产品和服务更低的生产成本持续改进加工周期固定资产利用率运营资本效率向客户分销更低的服务成本反应迅速的送货时间提高质量管理风险财务风险经营风险技术风险业务流程维度经营过程质量指标周期时间指标准时交货指标成本指标业务流程维度－我们必须擅长什么？对内部流程的反应速度进行衡量对内部流程的运作质量进行衡量对内部流程的运作成本进行衡量对内部流程的运作成本进行衡量客户管理流程客户选择了解细分市场排除非盈利客户瞄准高价值客户品牌管理客户获取宣传价值主张顾客化大规模营销获得客户线索开发经销商网络客户保留额外的客户服务独一伙伴关系卓越服务终身客户客户增长交叉销售解决方案销售伙伴／集成管理培养客户业务流程维度售后服务--提供担保、维修、帮助客户完成结算反应周期（从接到客户请求到最终解决问题的时间）－－公司对产品故障作出反应的速度一次成功比率顾客提出服务要求一次得到满足％开除发货清单和收取款项用与售后服务过程的人力、物力成本法规与社会环境能源和资源消耗污水和废水排放固体废物处理产品环境影响安全和健康安全健康招聘多样性招聘失业人员社区社区计划与非营利组织合作内部业务流程指标每笔交易平均成本及时发运平均前置时间存货周转率环境影响研究与开发费用社区参与待定专利专利平均年限新产品占全部产品的％缺货劳动生产率顾客需求反应时间残次率返工顾客数据库保本时间周期时间改进持续改善保修辨认先行使用者处理中的产品和服务新项目的IRR废物减少空间利用退回的频率停工期计划准确性新产品／服务进入市场时间新产品正面的媒体报道学习、成长与创新观员工技能信息技术系统企业文化与组织变革学习与成长评价手段框架

核心评价手段

强化措施效率留住员工员工生产率员工满意度战略性技能信息技术系统企业文化学习与成长维度学习与成长维度定义了公司战略所需要的核心技能、信息技术系统和公司文化。这个角度的目标可以使公司：将自己的人力资源和信息技术调整到与战略保持一致。决定如何满足关键内部流程、差异化价值主张和客户关系的各种要求。无形资产必须与战略协调一致才能创造价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程提高客户价值的流程客户管理流程创造新产品和服务的流程创新流程改善社区和环境的流程法规与社会流程内部层面人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造准备度创造协调一致·技能·培训·知识·系统·数据库·网络·文化·协调一致·领导力·团队工作＋＋学习与成长层面战略准备渡系统评估人力、信息和组织三种资本与公司战略的协调一致程度。如果这些资本与公司战略不能协调一致，那么，再好的战略也不可能获得成功。学习与成长视角确定了实施任何战略都不可或缺的三类无形资产：人力资本—公司员工所拥有的技能、才智和知识信息资本—公司的数据库、信息系统、网络和技术基础设施组织资本—公司文化、领导能力、员工与战略目标的协调一致度、员工分享知识的能力人力资本准备度评估尺度—员工是否拥有合适的技能来完成战略地图中的关键内部流程，以及其技能的高低。评估人力资本战略准备度的步骤：战略性岗位(strategicjobfamilies)在这些岗位上，拥有合适的技能、才智和知识的员工能对增强组织的关键内部流程产生最大影响。确定以上每项战略性工作所必需的一套具体能力。有效完成这些工作所需的能力与公司员工当前具有能力之间的差距就是“能力差距”(competencygap)—评估组织的人力资本战略准备度。人力资本准备度所有工作队组织都是重要的。有些工作对战略的影响比较大管理者必须找到并专注于那些对成功实施战略能产生最大影响的少数关键工作。战略能否取得成功，取决于公司在培养不到10％的关键性员工的能力上成效如何。零售银行的人力资本准备度营运管理客户管理创新法规与社会战略性流程使问题最小化作出快速反应交叉销售产品转向合适渠道了解客户细分市场开发新产品员工多元化战略性岗位质量经理呼叫中心代表注册财务规划师电话销售人员客户营销人员合资企业经理社区招聘人员能力描述六西格玛项目问题管理系统客户互动中心问题管理系统团队建设解决方案销售关系管理产品知识专业资格证书电话销售产品知识订单管理流程市场调研市场沟通跨业务流程关系管理谈判电子商务知识社区根基公共关系法律知识所需人数302010020103010战略性岗位准备度100％90％40％50％20％70％80％？人力资本准备度总体评估65％信息资本战略准备度衡量公司的战略信息技术组合（即公司的基础设施和应用软件）对关键内部流程有多大程度的支持。基础设施有效使用应用软件所必需的硬件（如中央服务器和通信网络）和管理制度（如标准、防火规划和安全措施）。应用软件事务处理应用软件—ERP分析应用软件信息资本准备度营运管理客户管理创新战略性流程使问题最小化作出快速反应交叉销售产品转向合适渠道了解客户细分市场开发新产品战略性岗位质量经理呼叫中心代表注册规划师电话销售人员客户营销人员合资企业经理战略信息资本组合变革应用软件客户自助4客户自助管理产品组合4分析应用软件服务质量分析2最佳实践的团队知识管理系统3客户盈利能力3最佳实践的团队知识管理系统2客户