BM咨询流程规划方法论XXXX

BPM咨询方法论目录流程管理基础知识第一部分金蝶流程管理咨询案例第四部分金蝶流程管理咨询总体框架第三部分企业为什么要做流程管理第二部分什么是流程

迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。Ｔ·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。Ａ·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。Ｈ·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。

ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程六要素输入资源活动活动的相互作用（结构）输出结果顾客价值示例流程的输入：分公司采购需求流程的输出：采购订单流程的活动：跨部门的一系列结构化的活动流程的价值：处理了采购需求，根据分公司采购需求制订出相应的采购订单流程的顾客：分公司示例：采购申请受理流程目标性有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以是一次及时的产品送达。内在性包含于任何事物或行为中。“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值”。整体性至少由两个活动组成，只有这样才能建立结构或者关系，才能进行流转。动态性由一个活动到另一个活动。活动不是一个静态的概念。层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套概念，流程中的若干活动也可以是“子流程”，也可以继续分解成若干活动。结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。分析这些要素，我们可以发现流程具有以下特点：流程管理是一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入流程管理是什么认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程方法25种技术72种工具102种流程管理能做什么，不能做什么流程管理代表了国际先进理念，是中国企业走向世界级企业的道路上必须经过的一个槛，其核心是打破传统的行政与职能管理的模式，通过强有力的流程管理来实现“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新的经营模式。流程管理适合于解决什么问题：对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；管理层次重叠，冗员多，费用高；工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展…流程管理不能做什么：流程优化不适合于新创立的公司和开拓性的业务。战略、组织、流程、绩效、IT互为影响。流程不能代替其它。目录企业为什么要做流程管理第二部分金蝶流程管理咨询案例第四部分金蝶流程管理咨询总体框架第三部分流程管理基础知识第一部分未来组织围着事情转以流程为重心顾客

Consumer竞争

Competition变化

Change习惯并不代表正确，环境不断变化正在用发展的眼光看组织条块分割各自为阵组织围着机器转现状偏重专业技术过去组织围着人员转偏重管理幅度“我们以前一直就是这样做的”——访谈中无数次听到的意见“大规模工业化时代”已经成为历史，我们迎来了“3C”的时代为什么谈流程管理，看看时代大背景客户的的抱怨怨：“没没有人人对全全程负负责，，各个个部门门之间间推委委扯皮皮的现现象十十分严严重，，现在在我们们反而而成了了这么么多部部门科科室的的______”基层员员工把把抱怨怨编成成顺口口溜：：中层领领导的的抱怨怨：“我我们曾曾经和和其他他部门门组织织开会会，谈谈谈工工作怎怎么配配合、、怎么么改进进，可可是各各部门门一见见面就就互相相_____，，谈不不出来来结果果…”任务吃不了，能力吃不饱；任务不均衡，忙得乱糟糟；加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，服务难协调；生产周期长，效率往下掉；设备堆得高，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。中国企企业为为什么么关心心流程程管理理：各各种各各样的的抱怨怨面对客客户：：快速速响应应部门之之间：：协同同高效效IT建设：：发发挥实实效面对变变化：：持续续创新新……如何做做？如何兼兼顾大大企业业的规规模和和小企企业的的灵活活？很多企企业在在思考考这样样的问问题企事业业**部部门**部部门**部部门**部部门××××××××××××××××××××××××××××××××××××××××错误缓慢昂贵死板现实的的落差差——强调““科层层制””是问问题的的根源源企业价价值链链是如如何创创造客客户价价值的的？企企业的的流程程架构构或流流程地地图是是什么么？企业有有哪些些流程程？谁谁来负负责？？哪些些是关关键流流程？？要实实现流流程的的高效效增值值，需需要做做哪些些改进进？组组织、、绩效效、制制度如如何更更好的的与流流程匹匹配？？目前IT系统对对流程程的支支持程程度如如何？？流程程如何何更好好的进进行IT固化？？企业如如何才才能建建立一一套保保障流流程持持续优优化和和改进进的机机制？？通过流流程管管理咨咨询能能够回回答四四个方方面问问题从面向向职能能管理理到面面向流流程管管理的的转变变，实实现客客户导导向和和业务务增值值业务运运作不不再是是一个个黑洞洞，业业务的的可视视化也也是流流程优优化的的基础础业务标准化化，工作表表单化，降降低运营成成本和管理理成本基于流程的的IT系统实施和和整合，让让IT系统更有效效的为业务务服务通过流程管管理咨询能能够实现四种管理价值对于21世纪的企业业来说，流流程将非常常关键。优优秀的流程程将使成功功的企业与与其他竞争争者区分开开来。----Hammer4.优异的流程程运营需要要有优异的的流程管理理3.企事业单位位的成功来来自于优异异的流程运运营；2.创造价值的的是流程，，而不是哪哪个部门和和个人；1.企事业单位位的使命是是为顾客或或者服务对对象创造价价值；优秀的流程程造就优秀秀的企业目录金蝶流程管理咨询总体框架第三部分金蝶流程管理咨询案例第四部分企业为什么要做流程管理第二部分流程管理基础知识第一部分金蝶流程管管理咨询方方法论A1.现状调研A2.现状诊断E1.建立流程管管理流程与与制度B1.流程分类B2.设计与优化化流程框架架C1.识别与界定定关键流程程E2.确定流程管管理组织架架构、编制制与职责B3.制订流程清清单与责任任矩阵D1.制作流程配配套表单D2.制作流程配配套制度C2.优化关键流流程E.流程管理体体系建设A.现状分析诊诊断B.流程规划C.关键流程优优化D.流程配套表表单与制度度E3.编制流程手手册C3.描述关键流流程项目启动工作成果咨询项目主计划咨询项目文档模模版咨询项目考核办法咨询项目启启动大会项目启动准准备工作召开项目启启动大会工作内容项目启动项目启动现状分析诊断A流程规划B关键流程优化C流程配套表单与制度D工作成果调查问卷分分析报告管理诊断报报告设计并下发发访谈提纲、调查查问卷访谈与资料料整理、记记录各模块的现状状与问题的的分析梳理理高层的关键键需求与策策略沟通工作内容流程管理体系建设E现状分析诊诊断现有业务流流程诊断分分析收集和分析析公司重要要业务流程程资料访谈公司管管理层、部部门管理层层、业务骨骨干等了解解重要业务务流程现状状确定战略、、组织对业业务流程流流程的要求求找出现行业业务流程的的关键问题题和改进方方面流程调研提提纲企业内部资资料专项研讨通过人员访访谈、业务务调研、资资料阅读等等多种形式式现状调研研、结合金金蝶流程管管理的经验验、以及行行业最佳实实践，从多多个管理维维度进行管管理诊断……主要工作流程管理价价值研讨流程管理方方法研讨流程管理机机制研讨……现状分析诊诊断_多种方式的的现状调研研、多个维维度的管理理诊断A.现状分析诊诊断现状分析诊诊断_XX流程调研概概况业务与机构构范围人员范围调研内容流程管理调研访谈调研访谈人人员范围覆盖XX个部门的近XX名访谈对象；主要是各部部门负责人人及业务骨骨干调研访谈业业务与机构构范围XX个部门与二级单位位；XX部、XX部…………..调研访谈主主要内容主要了解业业务流程管管理现状，，发现业务务流程中存存在的问题题及需要改改进的地方方A.现状分析诊诊断关键要素客户导向体系完整运行规范信息通畅1.战略导向234765接口清晰高效增值枢纽网络战战略成本控制战战略精细化战略略信息化战略略品牌经营战战略现状分析诊诊断_XX流程体系有有效性判断断的七个关关键点A.现状分析诊诊断24流程的主要要问题缺少整体分分层次的流流程框架关键跨部门门的业务与与管理流程程没有界定定流程中的输输入输出没没有定义，，缺少各流流程的接口口大多数流程程拥有者没没有界定虽然运营环环境在变化化，却没有有对流程和和程序进行行不断的改改进、精简简和优化流程需要持持续优化，，流程持续续优化需要要激励全员员参予流程执行缺缺乏有效监监督流程的制定定和执行形形成两层皮皮，流程的的执行缺少少KPI控制，无法法进行有效效的监控流程管理体系1全局流程规划流程理念缺缺乏共识流程缺乏全全局规划流程执行力3流程持续改进现状分析诊诊断_XX流程现状的的整体评价价A.现状分析诊诊断现状分析诊诊断_问卷分析报报告与诊断断报告问卷分析报报告诊断报告现状分析诊诊断A流程规划B关键流程优优化C流程配套表表单与制度度D工作成果流程优化理念和和方法培训课件流程图绘制培训课件流程清单流程框架流程优化理理念和方法法培训流程图绘制制培训对企业的价值值链进行分分析，将企企业业务流流程分类分分级设计与优化化流程框架架体系制订并确认认流程清单单与流程责责任矩阵工作内容流程管理体体系建设E流程规划流程规划_组织流程培训进行知知识转移培训时间：：XXX培训地点：：XXX培训内容：流程基础础知识、流流程理念简介、核心流程优化方法、流程持续优化办法参训人员：：部门经理理级以上人人员、部分分骨干员工流程理念与技术培训培训时间：：XXX培训地点：：XX培训内容：：流程文件件编写要求求、VISIO软件使用参训人员：：核心骨干干流程图绘制培训统一工具，，建立管理理规则流程管理理理念导入培培训，统一认识，，建立沟通通平台B.流程规划流程规划_流程分类定定义对业务流程程按一定标标准进行分分类是识别别和描述业业务流程的的重要方法法。一般将将按管理层层次按分为为三个级别别，它们分分别是：一级流程：：按价值链链图划分的的以域为核核心的高阶阶流程。二级流程：：在每个域域内以域过过程为核心心的中阶流流程。三级流程：：对域过程程进行细分分，以业务务活动为核核心的低阶阶流程。求证论证公司/企业一级流程二级流程三级流程B.流程规划Level21Level3Level41.1Level1流程等级逐步细化1层2层3层4层业务/企业企业整体的的价值链和和所有支持持流程领域域1级流程图展展示了公司司运营概况况。每个流流程框代表表了一个业业务流程链链/价值链。而而一个业务务流程链/价值链由一一系列的相相关流程组组成产出最最终结果业务的基本本流程框架架2级流程图表表示了1级流程中的的某个业务务流程链（（价值链））的分解流流程。2级流程图中中的每个流流程框代表表了该业务务流程链中中的一个具具体流程子流程3级流程通常常是在企业业的一个部部门内部完完成的一组组流程，3级流程图表表示了2级流程中的的某个业务务流程链（流程框）的的分解流程程。3级流程图中中的每个流流程框代表表了2级业务流程程链中的某某一特定流流程下的具具体工作子流程中的的具体工作作子流程中的的具体工作作，叙述了了具体的程程序。记述述怎样完成成子流程具具体工作的的步骤Level55层工作/步骤记录了如何何完成具体体工作和步步骤的详细细信息。每每个步骤都都有明确的的动作或程程序企业价值链链部门间流程程链部门内流程程活动作业流程规划_流程分类原则流程规划_流程分类方方法采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务企业模型业务模型业务流程模板/表格主流程：

一级子流程：

二级子流程：

3概念计划开发验证发布生命周期需要首先讨讨论确定第一层次分分类需要进一步步讨论确定定第二层次分分类对各类业务务，讨论确定流流程清单第三层次分分类流程分类始始于整体的的观察企业业类别和层次次构成了流流程体系分类的原则则：完全穷穷尽，相互互独立－－－MECE原则B.流程规划如果是为了了对业务和和管理模型型进行阐释释和高层次次的分析，，可采用第第二级流程程如果设计涵涵盖信息化化管理控制制点的操作作流程和就就具体流程程问题进行行沟通，第第三级流程程就足够了了如果需要描描述每个活活动的详细细操作动作作或程序，，则需要设设计第四级级流程和第第五级说明明关键点价值链整个组织的的最高级别别流程图。。每一个方框框代表一个个业务流程程链。业务务流程链是是指一组联联系在一起起的（并行行或串行））流程流程链是对第一级级流程模块块的流程图图示。每个个方框代表表一组子流流程流程图在该层具体体的操作可可以表示出出来了。每每个方框代代表一组可可以有所产产出的行动动。对现有有流程的分分析可以在在此层面进进行行动图这代表一系系列组成流流程的行动动。在该层层流程可以以观察到每每个动作步骤说明这代表为完完成动作而而进行的一一系列步骤骤的详细信信息。每个个步骤都是是具体的动动作或程序序Level1Level2Level3Level41231)选取模块2)输入用户编编号3)选取下拉菜菜单的功能能2.12.22.3Level5“块”“串”“段”“点”“线”流程规划_流程分类方法（续））B.流程规划除了前述分分类分级分分类标准外外，流程的的分级还需需要考虑以以下因素：：如果一个流流程没有涉涉及到3个岗位的话，就不不要把它当当作一个流流程。换句句话说：末末级流程（（子流程)需要满足这这一条件：：必须涉及及到至少3个岗位。如果某项业业务/管理活动，，不需要或或者难以通通过规范、标准准化表单来规范操作作、记录信信息以及审审核审批，，那么无需需对其设计计流程。流程的分级级梳理可以以将现有的的以及现在在没有但应应该有的流流程全部列列出来，但但是，设计计或优化流流程则需要要运用二八原理和和循序渐进进原则，先选择择核心、、重要的的流程设设计优化化。流程规划划_流程的分分级还需需要考虑虑以下因因素B.流程规划划流程规划划_建立流程程框架体体系的两两种方法法收集流程汇总整合分类分级1初步分类收集流程汇总整合二次分类分级2此方法可可以普遍遍适用好处在于于不了解解企业具具体业务务时，也也可以正正常进行行风险在于于由于最最初没有有一个整整体分类类，整理理过程中中可能不不易发现现缺少流流程此方法需需要对企企业的业业务有了了基本理理解后进进行好处在于于初期就就确定了了基本框框架，流流程缺失失和重叠叠的情况况会减少少，整合合效率高高风险在于如果果初步分类不不当，可能影影响客户客观观提供相应流流程的信息B.流程规划流程规划_第一种建立流流程框架体系系方法具有普普遍的适用性性主要内容收集各部门现现有和应该有有的流程，并并说明流程的的主要执行者者、参与者，，流程的目的的和功能使用工具部门流程调查查表流程清单模板板企业模型参与者交付结果所有部门流程程调查表分类分级的流流程清单分类分级前的的流程清单将收集流程进进行汇总，并并合并重叠流流程对所有流程按按照业务模型型进行分类、、分级分类是划分不不同属性分级是对同一一事物进行细细化顾问、业务部部门负责人*、业务骨干干**顾问**、业业务部门负责责人*、业务务骨干顾问**、业业务部门负责责人*、业务务骨干收集流程汇总整合分类分级流程规划_第二种建立流流程框架体系系方法适用于于已经开展了多年的的制度流程工工作的企业主要内容对要梳理的流流程进行初步步分类，可以以分到第二层层，也可以分分到第一层分类是划分不不同属性分级是对同一一事物进行细细化使用工具企业模型全球标准流程程分类借鉴行业流程分类类案例初步分类的流流程清单模板板企业模型交付结果流程分类体系系初步分类的流流程清单模板板各部门在流程程清单模板中中填写流程名名称、功能、、执行者/参与者等信息息将各部门的流流程进行重叠叠部分的合并并、删除，汇汇总，再次明明确分类分级级，保证流程程分类的MECE原则初步收集的流流程清单汇总整合的流流程清单顾问**、业业务部门负责责人*、业务务骨干顾问、业务部部门负责人*、业务骨干干**顾问**、业业务部门负责责人*、业务务骨干参与者初步分类收集流程汇总整合二次分类分级流程规划_流程清单是流流程体系的表表现形式流程清单是所所有流程的列列表，是流程程分类、分级级的载体比流程分类更更具体：有多多少流程、分分为几类，每每个流程的边边界XX营销体系流程清单一级流程二级流程三级流程流程名称主要负责部门涉及的其他部门流程简要说明SOF-XS

销售管理

SOF-XS-01

销售订单执行管理

SOF-XS-01-01销售订单执行管理流程南海油脂物流管理部南海油脂财务部、大汉拓展事业部包括接受订单、签订合同（其中包括价格体系）、发货计划、提单

SOF-XS-02

大包装销售计划管理

SOF-XS-02-01大包装销售计划管理流程南海油脂经营部南海油脂物流管理部包括销售计划的制定、实施、调整等

SOF-XS-03

大包装客户管理

SOF-XS-03-01大包装客户管理流程南海油脂经营部

大包装客户的开发、终止、日常管理

SOF-XS-04

客户销售结算管理

B.流程规划示例流程清单是所所有流程的列列表，是流程程分类、分级级的载体比流程分类更更具体：有多多少流程、分分为几类，每每个流程的边边界流程规划_流程清单是流流程体系的表表现形式(续)B.流程规划流程规划_流程清单制作作方法流程分类将分类后的三级流程列于清单中相关部门流程调查和收集流程清单初稿稿讨论修改（拆分、合并并、重新分级级）流程清单确定定流程清单企业模型流程清单部门流程调查查表B.流程规划流程规划_流程清单和其其他部分的关关系流程分类－流流程清单流程分类需要要具体落实到到流程清单，，流程清单要在在基本流程分分类做完后才才能开始流程分类和流流程清单不是是完全顺序的的关系，在做做流程清单的的过程中可能能会涉及到分分类的调整流程清单－流流程描述流程清单基本本确定下来，，才能开始流流程描述流程描述过程程中，可能会会返回来修改改调整流程清清单B.流程规划流程规划_流程责任矩阵阵B.流程规划流程责任矩阵阵将流程涉及及的相关部门门和管理层人人员直观地表表现出来现状分析诊断断A流程规划B关键流程优化化C流程配套表单单与制度D工作成果关键流程优化报告流程图与流程程说明汇编确定关键流程利用流程优化工具对关键流流程进行优化设计和改改进关键流程优化化研讨对优化后的关关键流程形成成流程图描述述与流程说明工作内容流程管理体系系建设E关键流程优化化关键流程优化化_界定关键流程程的原因重要性和收益的20/80原则流程管理关注核心业务流程123流程管理的本质是让流程增值，提高客户服务水平，降低成本，其更关注于核心业务流程20%重要的流程决定80%的运作效率20%的关键流程优化后，将获得80％的收益流程优化的方法重于流程优化的结果关键流程做深、做透，成为标杆，再推广至其他流程，取得更好的效果树立标杆效应C.关键流程优化化关键流程优化化_界定关键流程程的方法关键流程的筛筛选主要从四四个维度来考考虑：价值链维度：：战略、运营营、支撑核心/辅助：核心、、辅助改进收益：大大、中、小改进风险：小小、中、大价值链维度核心/辅助改进收益改进风险区分优先级别别关键流程C.关键流程优化化关键流程优化化_流程优化的基本过过程流程描述细化化流程的一般问问题识别流程的关键控控制点识别单个活动的优优化分析，IT支撑点分析流程优化改进进建议流程优化方案案流程优化过程程流程分析流程描述流程优化方案案对应的方法/工具VISIO图流程问题识别别表1流程问题识别别表25W2H问题表流程改进建议议表VISIO图文字描述图/表单文字描述图/表单C.关键流程优化化关键流程优化化_流程优化要结结合流程管理理的核心思想想流程管理的九九大思想组织结构应该该以产出为中中心，而不是是以任务为中中心。让那些需要得得到流程产出出的人自己执执行流程。将信息处理工工作纳入产生生这些信息的的实际工作中中去。将各地分散的的资源视为一一体。将并行工作联联系起来，而而不是仅仅联联系他们的产产出。使决策点位于于工作执行的的地方，在业业务流程中建建立控制程序序。流程多样化。。单点接触顾客客。从信息来源地地一次性的获获取信息。C.关键流程优化化关键流程优化化_流程优化的基本原则观念的转变从职能管理到到面向业务流流程管理的转转变注重整体流程程最优的系统统思想面向整个供应应链订单处理流程程办事处订单执行流程程企业储运流程企业物流供应商考核流程企业客户满意度调查流程C.关键流程优化化示例：关键流程优化化_流程优化的基本原原则2系统化、体系系化的思考问问题流程优化需要要和战略、业业务模式相结结合，充分考考虑组织、流流程、绩效三三者的匹配流程优化和IT系统相结合经销商1中心城市非KAKA周边区域较充分开发经销商2非KAKA未充分开发区域市场严格格划分，限制制了优秀经销销商的发展，，平庸的经销销商小富即安安，不思进取取；经销商网络未未能充分利用用，2、3、4线市场未充分分开发；不能为KA提供更专业、、更充分的服服务。现在未来经销商1直供经销商2中心城市非KAKA非KA周边区域充分开发引入经销商优优胜劣汰机制制；提供给优秀经经销商更为广广阔的发展空空间；可以促使经销销商向2、3、4线市场进行深深度的开发；；直接对中心城城市KA供货，提高对对KA的服务质量，，充分发展代代渠道。经销商1示例：C.关键流程优化化关键流程优化化_流程优化的基本原原则3“问题导向”思思路：强调遇遇到问题，首首先思想上不不要有任何框框框，而是用用系统的观点点分析问题，，弄清问题的的来龙去脉和和前因后果，，找出问题的的症结所在，，然后研究解解决问题的途途径或方法。。现象或症状认识问题方法研究解决问题“方法导向”思思路：在遇到到问题之后，，往往在未对对问题进行深深入分析之前前，头脑中先先考虑出用什什么方法去解解决问题。然然后带着框框框去研究问题题和解决问题题。现象或症状某种方法简化问题适应方法改进方法解决问题C.关键流程优化化企业组织趋于扁平化同步并行工作代替顺序工作方式复合型人才的作用增大；管理者的工作职责由控制和监督转变为指导、帮助和支持。改造后的流程特点以工作流程为核心流转业务流程和信息流高度整合基于计算机化管理的数据采集、传达和分析活动；团队；顾客（流程上游方）；供应商（流程下游方）表格；程序；沟通；技术指导；物流；流程间组织；问题区域过量生产；等待时间；运输、转移和移动；不增值或失控流程中的加工处理环节；库存与文牍；缺陷、故障和返工；重复任务；信息格式重排或转化；调停、检验、监视和控制具体切入点在上述工作基础上，充分运用与发挥信息技术自动化的功能，提升流程速度与加强顾客服务的准确性和实效性经过简化的任务需要经过整合，以使之流畅、连贯并能满足顾客需要在尽可能地清除了非必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化首先，应该找出并清楚或彻底铲除非增值的活动原则自动化A整合I简化S清除E关键流程优化化_运用ESIA流程优化口诀诀进行优化流程设计和优优化常用方法法1.消除非增增值活动活动间等待重复的活动反复的审批2.任务整合合同一岗位承担担多项工作与合作伙伴进进行整合3.简化活动动过于复杂的表表格过于复杂的技技术系统过于专业分工工的程序复杂的沟通形形式4.流程任务务自动化信息的采集与与传输数据的分析数据的应用和和反馈5.增加环节节公司用以规避避风险的关键键点公司用以强化化控制的关键键点有利于提升客客户满意度的的流程环节6.重排环节节可以减少重复复、提升效率率的环节调整整可以缩短时间间、降低成本本的环节调整整关键流程优化化_流程设计和优优化的常用方方法类型5W2H说明对策主题做什么？要做的是什么么？该项任务务能取消吗？？取消不必要的的任务目的为什么么做？？为什么么这项项任务务是必必须的的？澄澄清目目的改变顺顺序或或组合合位置在何处处做？？在哪儿儿做这这项工工作？？必须须在哪哪儿做做吗？？简化任任务顺序何时做做？什么时时间是是做这这项工工作的的最佳佳时间间？必须在在那个个时间间做吗吗？选择一一种改改进方方法人员谁来做做？谁来做做这项项工作作？应应该让让别人人做吗吗？为什么么是我我来做做这项项工作作？方法怎么做做？如何做做这项项工作作？这这是最最好的的方法法吗？？还有其其它的的方法法吗？？成本花费多多少？？现在的的花费费是多多少？？改进进后将将花费费多少少？关键流流程优优化_流程优优化的的“5W2H”法关键流流程优优化_机电运运输与与物资资供应应流程程优化化思路（（举例例）从流程程框架架体系系的优优化成成果可可以看看出，，“运运输管管理””及““动力力/设备物物资管管理””是煤煤矿业业务模模型中中不同同的增增值环环节，，也是是两套套相对对独立立的运运作系系统。。接下下来，，我们们将以价值值链为为蓝图图，以以现状状问题题为导导向，，对相关关业务务流程程进行行优化化……以流程程框架架为依依据机电运输及物资供应现状分析运输职能交叉下料流程混乱设备用管不分租赁维修责任分离坑代职能弱化设备/物资仓存分离以具体体问题题为导导向C.关键流流程优优化关键流流程优优化_副井提升职职能合并（（举例例）副井提提升由由机电电、运运输各各管一一段机运事事业部部责任统统一减少扯扯皮分析流程管管理强强调打打破原原有的的职能能界限限和任任务划划分，，尽可可能将将超越越不同同职能能部门门由不不同专专业人人员完完成的的工作作环节节集成成起来来，合合并由由单个个人来来完成成。优化方方案副井提提升由由机运运事业业部统统一管管理，，减少少扯皮皮现象象发生生C.关键流流程优优化关键流流程优优化_下料专业业化分工（（举例例）地面工作面掘进机运物资12料票装料掘进卸料43机运流程环节责任边界安全生产运输成本单点接触客户运营效率沟通协调内部客户满意度减少重重复输输入，，降低低工作作量，，保证证数据据的准准确性性；运运营效效率得得以提提升运营效效率原先生生产单单位需需要向向多个个部门门接触触才能能完成成下料料任务务，表表面上上多个个部门门共同同负责责，结结果造造成了了无人人负责责的局局面单点接接触客客户流转环环节减减少，，大大大消除除了原原有各各工作作界面面之间间的摩摩擦，，从而而减少少了管管理费费用通过对对岗位位职权权的合合理化化梳理理，取取消非非增值值的工工作任任务，，降低低运输输成本本运输成成本使决策策点位位于工工作执执行的的地方方，在在业务务流程程中建建立控控制程程序提高作作业时时的安安全监监控安全生生产实行下下料专专业化化后，，减少少生产产单位位参与与物料料运输输环节节，只只需将将料票票递交交物资资供应应。流程环环节以井口口为界界，井井口以以上由由供应应负责责物资资装料料、运运输，，井口口以下下由运运输负负责。。明确确了责责任边边界，，减少少扯皮皮现象象责任边边界掘进运输物资2料票装料掘进卸料43机电运输机电1C.关键流流程优优化关键流流程优优化_下料专专业化化分工工举例例（续续）——岗位调调整将各单单位部部分下下料人人员剥剥离出出来与与运输输事业业部的下料料班的一一部分分组合合成下下料队队，其职职能是是向生生产单单位提提供车车皮服服务，，下料料服务务。将各单单位用用于下下料的的人员员统一一收编编，人人力资资源进进行合合理配配置，，充分分利用用，提提高生生产效效率。。生产产单位位剥离离了部部分勤勤杂人人员，，人员员全部部集中中到迎迎头进进尺上上，消消除了了各种种非直直接生生产环环节的的干扰扰，集集中精精力搞搞安全全生产产，促促进单单进水水平的的提高高。运输过过程中中不需需要生生产单单位人人员跟跟班，，减少少一线线单位位下料料人员员20人C.关键流流程优优化提交采采购需需求采购需需求审审批采购需需求确确认邀请供供应商商参加选选型供应商商评选选供应商商决策策项目型型采购购供应应商选选型流流程20天30天1天3天监控点点忍耐时时限承诺时时限需求部部门部门经经理采购室室供应商商选型小小组关键流流程优优化_流程关关键控控制点点时限限设定定（举举例））C.关键流流程优优化关键流流程优优化_流程描描述的的意义义流程不不能停停留在在人的的头脑脑中，，必须须外化化，书书面化化来规规范流程描描述可积累累（改改进））规范化化可执行行书面流流程C.关键流流程优优化关键流流程优优化_流程描描述的的方法法文本“销售部部负责责核查查客户户的信信用度度。””表格功能组织单元关系核查信用度销售部负责核查查信信用用度度销售售部部负责责图形形C.关键键流流程程优优化化关键键流流程程优优化化_跨功功能能流流程程图图法法C.关键键流流程程优优化化关键键流流程程优优化化_一级级流程程描描述述方方法法（（示示例例））掘进进采煤煤洗选选运销销行政政管管理理人力力资资源源党群群工工作作后勤勤服服务务生产产管管理理原煤煤生生产产成品品煤煤生生产产职能能管管理理生产产辅辅助助管管理理生产产技技术术一通通三三防防运输输动力力、、设设备备及及物物资资供供应应经营营管管理理精细细化化安全全监监察察信息息管理理财务务管管理理生产产调调度度地测测与与防防治治水水第61页共共113页关键键流流程程优优化化_依据据业务务模模式式与与业业务务（（职职能能））内内容容，，构构建建二二级级流流程程框框架架总总图（（示示例例）掘进采煤洗选运销原煤生产成品煤生产地测与防治水地质管理测量管理储量管理水化管理防治水管理一通三防通风管理防瓦斯管理防尘管理防灭火管理放炮管理运输输管管理理统筹筹调调度度物料料运运输输原煤煤运运输输动力力、、设备备及及物物资资管管理理设备备管管理理物资资管管理理供电电管管理理供风风管管理理生产调度日常调度专题调度通讯器材管理生产产技技术术设计计管管理理计划划管管理理技术术保保障障煤质质管管理理安全监察监督与考核安全计划体系建设日常监察经营营管管理理精精细细化化流程程管管理理内部部市市场场化化精细细办办工工作作人力资源人力规划招聘管理绩效管理培训管理人事管理薪酬管理财务务管管理理预算算管管理理资产产管管理理资金金管管理理核算算管管理理行政管理公文督办会议管理车辆管理招待工作档案管理办公品管理其他事务后勤勤服服务务土建建管管理理征迁迁复复垦垦食堂堂管管理理宿舍舍管管理理环卫卫绿绿化化浴室室管管理理其他他事事务务党群工作组织建设纪律检查行政效能工会管理政治宣传计划生育武装保卫团委管理信息管理网站管理网络维护系统维护综合管理为生生产产工工作作全全面面保保驾驾护护航航人员员/设备备运运输输供水水管管理理设备备/材料料检检修修工程程计计划划关键键流流程程优优化化_通过过关键键流流程程描描述述与与优优化化，，绘绘制制核核心心业业务务三三级级流流程程总总图图，，优优化化调调整整组组织织职职能能，，界界定定部部门门职职责责边边界界关键键流流程程优优化化_三级级流流程程成成果展展示示：：设设施施维维护护流流程程关键键流流程程优优化化_建立立流流程程说说明明流程程图图工作作标标准准泳道道式式流流程程图图明明确确部部门门和和岗岗位位职职责责边边界界流程程工工作作标标准准内内容容：：任务务程程序序、、重重点点及及标标准准时限限、、重重要要输输入入、、重重要要输输出出现状状分分析析诊诊断断A流程程规规划划B关键键流流程程优优化化C流程程配配套套表表单单与与制制度度D工作作成成果果流程程配套套表表单流程程配套套制度度流程程配配套套表表单单制制作作流程程配配套套制制度度制制作作工作作内内容容流程程管管理理体体系系建建设设E流程程配配套套表表单单与与制制度度流程程配配套套表表单单与与制度度_制作作流流程程配配套套表表单单在客客户户现现有有表表单单基基础础上上，，根根据据业业务务流流程程需需要要设设计计和和更更新新配配套套表表单单。。D.流程程配配套套表表单单与与制制度度流程程配配套套表表单单与与制度度_制作作流流程程配配套套制制度度从业务务流流程程出出发发，，设设计计和和更更新新配配套套制制度度。。注意意：：配配套套制制度度不不是是将将流流程程活活动动再再叙叙述述一一遍遍，，而而是是要要将将活活动动的的要要求求，，内内容容、、注注意意事事项项以以及及公公司司对对活活动动的的其其他他规规定定进进行行详详细细说说明明。。D.流程程配配套套表表单单与与制制度度现状状分分析析诊诊断断A流程规规划B关键流流程优优化C流程配配套表表单与与制度度D工作成成果流程管理制度流程手手册建立流流程管管理流流程与与管理理制度度讨论确确定流流程管管理组组织的的架构构、编编制、、岗位位职责责编制流流程手手册项目总总结与与汇报报工作内内容流程管管理体体系建建设E流程管管理体体系建建设流程管管理体体系建建设_责任矩矩阵和和流程程管理理制度度的必必要性性如何进进行优优异的的流程程管理理咨询公公司走走了，，企业业如何何管理理这些些流程程，如如何根根据环环境的的变化化来持持续改改进？？流程管管理是是持续续不断断的过过程，，设计好好新流流程之之后，，需要要建立立一整整套流流程的的维护护和管管理体体系来来保证证流程程能够够按照照设计计的要要求运运作，，并能能够实实现持持续改改进。。责任矩阵确确定流程所所有者者及其其职责责流程管管理制制度确确定流程管管理部部门及及其职职责流程质量评审流程维护、优化循环流程管管理的的前提提是：：确定定流程程所有有者，，有专专人对对规定定范围围内的的流程程负责责；有有专门门组织织担负负起对对整个个流程程的管管理和和协调调。这样，，整个个企业业业务务流程程就处处于企企业的的检查查、控控制、、协调调和改改进的的管理理体系系之下下。E.流程管管理体体系建建设流程管管理体体系建建设_责任矩阵和和流程程管理理制度度之间间的关关系如果没没有责责任矩矩阵，，流程程就成成了流流程管管理部部门的的流程没有流流程管管理部部门、、流程程管理理制度度的规规范，，就不不能保保证责责任部部门、、责任任按标标准来来管理理、维维护流流程E.流程管管理体体系建建设流程管管理体体系建建设_确定流流程所所有者者及其其职责责部门内内流程程（多多个岗岗位））部门间间流程程（多多个部部门））企业内内流程程（多多个事事业部部）企业间间流程程（多多个企企业））流程质质量最最大的的隐患患是没没有流流程所所有者者，特特别是是涉及及多个个部门门的流流程企业基基本流流程所所有者者、设计者者企业跨跨部门门流程程所有有者、、设计者者和执执行者者部门流流程所所有者者、设计者者和执执行者者企业总总负责责人企业某某位高高层主主管企业部部门经经理职责：：确定定流程程界限限；设设计规规定范范围内内的流流程；；协调调流程程接口口；确确定子子流程程并指指定所所有者者；规规定流流程的的输出出；监监督流流程的的运行行效果果；改改进流流程E.流程管管理体体系建建设流程管管理体体系建建设_流程管管理制制度愿