XX汽车SA企业转型ER实施第二阶段财务信息系统3

××汽车

企业转型第二阶段

××汽车有限公司财务总部业务改善推进部目录

题目

页数议程 3财务背景

4公司财务现况 7第二阶段建议

13政策与流程 19缩短关帐周期（CCR）和企业资源计划系统（ERP） 20组织机构校准和变革管理 39工作大纲 50准备阶段 51东风有限需具备的技能 52企业转型 56人员 58关键成功因素 69前提假设 70附件A东风有限人员配置 73附件B延后的项目范围 1032议程本文意图：介绍东风财务背景高度概括介绍现阶段东风汽车有限公司的财务流程设置与系统使用状况讨论项目第二阶段介绍对项目第二阶段的提议为项目第二阶段提供业务实例（BusinessCase）对东风有限最终需要选择的解决方案或替代方案进行讨论，包括：系统组织流程和步骤制定下阶段计划讨论需要考虑的问题介绍下阶段的行动和可递交成果回顾企业转型讨论所需的人员安排和顾问配置3财务背景背景合资前的东风汽车公司：2001年，东风汽车公司在全国范围内发行企业债券来改造公司的信息系统财务信息系统是其中一个重要子项目新的东风汽车有限公司成立后，具备了国际公司背景：公司的企业目标、管理方式和未来事业计划都有很大转变新管理层对财务信息和流程管理都提出更高需求因此,东风有限开始针对其财务会计作业、系统应用现状和整体组织结构进行了“现状调查与评估”5计划23–中期业务计划成长两倍的销售量和收入乘用车：从2003年的74,000辆到2007年的300,000辆（经销商从100发展到400）商用车：从2003年的226,000辆到2007年的320,000辆（经销商从90发展到300）在职工总数稳定不变的情况下单位员工的生产量提高了一倍无工厂关闭经营增长两位数的营业利润从2004年的8%到2007的10%包括集中采购学习两个合作伙伴建立“学习的文化”学习和实施“全球管理实践”提供教育培训和基于业绩的评估和奖励6东风有限现况–三个主要发现分散化的经营

40家子公司和35家东风有限报告实体(部门和工厂)的财务作业各不相同；在其提交的财务报告中使用的会计科目，会计程序和会计流程也各不相同。不一致的系统东风有限内部使用的软件、硬件、数据库和相同系统的版本存在较大差异以利润中心为重点所有子公司、工厂和报告部门都是利润中心，但尚无集中管理的中央采购或销售部门对价格进行控制。经营业绩在实现利润的基础上进行单独评估。71.分散化经营问题：不一致的会计流程和执行没有标准政策和步骤集中管理当地科目的使用不一致的会计科目：每家公司单独使用会计科目且科目彼此不匹配实例：许多子公司用相同科目代码记录不同科目内容子公司依据其个别解释记录费用科目研发费用在一些企业记录在管理费用下的销售费用中而在其他企业则被记为生产成本的一部分在商用车(卡车)厂，所有“工资”成本，包括管理和销售人员的成本，都记为生产成本，与此同时所有“福利”成本都记入管理费用鉴于营业税和销售税的影响，销售折扣、奖金、佣金、回扣、促销和广告费用都直接从下月销售收入中扣除。虽然从缴税管理角度可以接受这种处理方法，但它仍旧和《集团报表和会计准则手册》以及国际会计准则手册的原则不符。目前没有可用于细分记录上述项目的辅助帐，因为出于税务压力上述项目不在账面上反映。一些专业厂把家具、电脑和软件都费用化而非资本化当总部需要不同问题的相关数据时，只能分别进行收集81.分散化的经营(续)实例(续):经常忽略记录关联公司交易抵销所需的具体信息在记录公司代码和名称时没有标准方法没有标准政策规定关联公司交易应在何时被记录、也没有规定关联公司交易的冲突应在何时被解决月底总帐和辅助帐关帐时间不协调销售辅助帐的关帐时间通常比其它辅助帐晚，导致关联公司交易调整的诸多问题如果产品由一家工厂销售到市场后被其它子公司购买，没有相关的关联公司交易信息被记录下来后果:时滞–每月“加总”(不含关联公司交易抵销)需要11到14天；年度合并需要2到4个月缺乏财务控制以致管理决策能力不足没用对科目、政策、流程和解释的集中管理较低的会计数据“透明度”缺乏知识资源，即“专长”（“KnowHow”）各部门的财务人员之间缺少沟通9不一致的系统问题:所有40家子公司和35家东风报告实体(部门和工厂)选择和管理使用自己的信息系统对信息技术的支出、软件选择和版本更新没有集中管理没有标准成本系统支持生成利润率报告，也没有标准预算软件目前使用的财务系统多是独立界面，无法满足同时处理多套GAAP帐目、货币和会计科目的需求实例:多数财务系统是独立界面软件多数财务系统间没有接口界面，数据输入需求大量人力参见下页的系统细分报告后果:财务和信息技术人员因为专业“语言”（科目、系统和接口界面）不同，使得其专业技能无法在子公司和报告单位间均衡的发挥得不到协调的发展投入不能准确地评估经营业绩不能提供及时而一致的财务管理信息和分析大量人工调整10注:调调查查的的67家家单单位位包包括括43家家子子公公司司和和13家家工工厂厂等等2.不不一一致致的的系系统统––细细分分报报告告总帐帐（（54个个））用友友4583%自编编59%金蝶蝶24%安易易12%九恒恒星星12%固定定资资产产（（41个个））自编编12%好帮帮手手3381%用友友615%安易易12%成本本/价格格（10个个））智友友110%自编编990%现金金（（3个个））自编编267%智友友133%其他他（（7个个））友联联114%艺腾腾114%安易易229%自编编343%113.侧侧重重利利润润中中心心问题题:由于于东东风风有有限限的的子子公公司司通通常常被被指指定定采采购购其其关关联联公公司司的的产产品品，，使使得得提提供供产产品品的的那那些些关关联联公公司司能能够够以以高高出出市市场场价价格格的的标标价价出出售售其其产产品品实例例:关联联公公司司间间销销售售额额占占总总销销售售额额的的30%，，但但占占到到总总利利润润的的80%后果果:各子子公公司司的的利利润润并并不不能能反反映映真真实实的的市市场场经经济济由于于没没有有集集中中管管理理的的采采购购或或销销售售部部门门来来确确定定和和控控制制价价格格水水平平，，同同种种产产品品的的多多种种价价格格给给合合理理计计算算产产品品的的平平均均成成本本和和价价格格带带来来阻阻碍碍，，且增增加加了了存存货货估估价价和和关关联联公公司司交交易易抵抵销销的的困困难难不适适当当的的业业绩绩评评价价体体系系––子子公公司司根根据据利利润润得得到到激激励励，，而而此此利利润润在在合合并并后后将将消消失失。。12第二二阶阶段段项项目目计计划划书书未来来状状况况展展望望––实实际际业业务务需需求求推推动动第第二二阶阶段段发发展展一致致、、准准确确、、透透明明的的财财务务数数据据自2005年年12月月开开始始东东风风有有限限所所有有子子公公司司能能够够在在3天天内内提提交交财财务务信信息息、、5天天完完成成对对财财务务数数据据的的合合并并（使使用用Magnitude工工具具））自2006年年开开始始，，所所有有子子公公司司在在5天天完完成成对对东东风风有有限限季季度度财财务务数数据据的的合合并并2005年年1月月1日日满满足足对对交交易易代代码码设设置置使使用用的的要要求求到2005年年12月月31日日能能够够提提供供产产品品和和市市场场的的管管理理信信息息以以及及产产品品信信息息车辆成本核算算的额外需求求（全球成本本核算）业务评估报告告/关键业绩绩指标（待定定）预算控制东风有限需要要改善包括系系统、组织结结构、流程和和步骤在内的的财务组织基基础架构；同同时，日产和和东风提出在在2005年年11月30日前对财务务和管理信息息实行标准化化的宏伟目标14第二阶段建议议–整合合的方案政策和程序根据全球控制制流程计划(GCPP)编写和实施施标准的东风风有限通用会会计政策和程程序手册一贯、精确、、透明的财务务信息实施企业资源源计划(ERP)系统、、实现建立““缩短关帐周周期”(CCR)的各项项目标选择整合的财财务系统运行行东风有限的的会计作业选择模块范围围:应收帐款(A/R)、应付帐款(A/P)、总帐(G/L)、存货(Inventory)、销售(Sales)、报表(Reporting)、合并(Consolidation)?选择公司范围围在企业资源计计划系统的业业务蓝图设计计中加入缩短短关帐周期目目标(3天子合并和5天合并)为子合并工具具和Magnitude文件包提供财财务信息对于实施企业业资源计划系系统的子公司司和部门对照当前的关关帐流程并识识别关帐流程程和/或现有有系统中的瓶瓶颈以支持3天子合并和和5天合并关关帐需要对于不实施企企业资源计划划系统的子公公司和部门支持不实施企企业资源计划划系统的子公公司，提供它它们项目管理理表格并共享享缩短关帐周周期工具和技技术以实现缩缩短关帐周期期目标(3天子合并和5天合并)。。+不实施企企业资源计划划系统的子公公司必须开发发自己的解决决方案。3. 为东风风有限进行组组织机构校准准(OA)和实施把会计和报表表作业在东风风有限的财务务组织机构中中进行中央化化恢复财务控制制和会计透明明度标准化的会计计科目、政策策步骤以及对对企业资源计计划系统的采采纳就员工当前技技能和未来技技能要求之间间的差异进行行适当的培训训培养会计专才才协助沟通不同同的项目实施施和东风有限限组织机构之之间的需求15第二阶段的建建议:整合的的方案提供一贯、准准确和透明的的财务信息以实现5天合合并关帐流程组织业绩管理企业资源计划划系统(ERP)现有系统组织校准/组组织机构变革革管理企业资源计划划/缩短关帐帐周期会计政策和程程序16推行该项目的的原因建立控制每家公司以一一致而便于获获取的科目格格式提交数据据每家公司以一一致的结构格格式提交关联联公司交易信信息–关关联公司交易易问题是造成成财务信息发发布延误的首首要原因实施该项目的的成果是可以以获取更加及及时、准确而而透明的财务务和管理数据据建立标准流程程在东风有限的的平台上将会会计科目、会会计标准、会会计方法和会会计政策以及及系统标准化化；追求会计计方法的一致致性和使用的的统一性打造未来让东风汽车有有限公司实施施一个“全球球管理实践””和世界一流流的信息技术术标准建立基础构架架来支持23计划所描述的的东风汽车有有限公司到2007年的的业务增长目目标推广共同的使使命该项目涉及多多数子公司和和部门是一个在企业业内部建立相相互信任和尊尊重的良好机机会；也是东东风有限财务务人员在一个个更广泛的层层面上工作的的有效途径17第二阶段的主主要因素•如何组织?•如何管理?•由谁控制?•激励机制•权力下放•在哪些子公司司实施?•SAP还是用友?•哪些模块?流程与政策组织系统•如何能够确保保在5天内完完成合并关帐帐?•需要执行哪些些任务?•制订政策181.会计政策和会会计程序小组项目目标–整体:基基于全球控控制流程计划划（GCPP）实施标准准化的东风有有限通用会计计政策和程序序手册步骤：由来自东风有有限及其子公公司的主要用用户组成核心心小组、编写写具体的中心心会计政策手手册审核东风有限限目前的会计计程序和中国国本地会计的的特别需要在集团报告会会计准侧手册册（GRAPH）基础上上编写关于全球控制制流程计划（（GCPP））的P1和P2政策与流流程的详细培培训，确保与与日产全球控控制流程计划划（GCPP）的要求达达成一致益处：一贯、准确和和透明的财务务信息标准化的会计计程序和会计计流程对会计科目、、政策以及对对科目和政策策诠释的中央央管理同样的科目代代码仅记录同同一性质的成成本不再将自己的的“诠释”作作为会计科目目登录的基础础采用全球标准准,对财务务活动进行集集中的管理控控制192.缩短关帐周期(CCR)项目目标-整体：到到2005年年11月30日完成日产产的缩短关帐帐周期目标东风有限能够够在5天内完完成财务报表表合并关帐这意味着东风风有限必须要要求子公司在在第三天完成成数据提交项目目标决定公司的范范围和优先级级对优先范围内内的公司的关关帐流程进行行现状评估出列现有的财财务系统清单单为东风有限层层面设计未来来状态下的最最佳作业标准准发现关帐流程程的瓶颈为解决瓶颈制制订工作计划划和日程安排排实施子项目以以明确和解决决系统改造后后仍未解决的的瓶颈执行流程改善善和信息技术人人员一起进行行系统改造监督、管理项项目的完成情情况20流程–缩缩短关帐周期期(CCR)改善流程现状评价流程分析明确瓶颈确定优先级问题解决方案案执行流程现有系统改造造系统清单系统分析明确瓶颈更换还是改造造?缩短关帐周期期为中期目标成成立两个缩短短关帐周期的的子团队：一一个注重分析析和改善流程程；另一个注注重信息技术术支持和现有有系统改造：：21项目推进––缩短关帐帐周期（CCR）项目未来状况和差差距分析实施实施具体计划具体计划具体计划04财年第一一季度04财年第二二季度 04财年第三季季度05财年第四四季度单个项目的执执行监督/管理项项目完成情况况从相关和重叠叠的角度监督督/管理整整合(例如：SAP或用友)检查那些同在在缩短关帐周周期目标下的的非相关项目目带来的影响响整体项目计划划未来状态下的的远景建立当前状况评估估和未来状况况远景的差距距分析确认具体的项项目以引入公公司长期发展展远景对已明确要实实施的项目逐逐一进行高层层规划预计的项目期期间预计的资源需需求和其他项目的的依存关系高层次的项目目初步进度安安排与修正(至04财年第第四季度)确认具体的项项目以引入公公司长期发展展远景为缩短关帐周周期分析进行行公司的范围围定义高层次的现状状评估准备初步制订高层层的项目进度度安排(至04财年第第四季度)最佳作业将通通过一系列由由缩短关帐周周期团队确认认和完成的项项目引入，并并将利用季度度计划法管理理动态需求高层次的项目目进度安排修修改/确定进行下一个季季度项目的详详细计划项目计划的制制定确定资源需求求（类型、位位置）责任定义解决相互依存存关系的方法法达成季度计划划的一致意见见/支持22缩短关帐周期期（CCR））的益处控制更快捷的向管管理层提供数数据，以求更更迅速的决策策效率改进冗余或不不产生任何附附加值的流程程、保证不影影响财务信息息的生成业绩帮助实现在2005年度度5天内完成成财务合并关关帐的要求23实施企业资源源计划系统（（ERP*））对范围的考虑虑东风有限符合合“80/20”法则:91%的总收收入来自于22%的公司司(见后页页)在未来发展战战略基础上考考虑实施范围围:主要战略子公公司：东风有有限、风神、、东风股份(71%)：：日产关注乘用用车业务，风风神是东风有有限的乘用车车生产企业把风神加入东东风股份连同同东风有限总总部一起，这这三家企业的的收入占总收收入的71%将柳汽和杭汽汽加入上面三三家企业使收收入比达到77%主要子公司(91%)：：总部和8家子子公司产生91%的收入主要子公司和和以十堰为基基地的单位(95%)：：再加入其他7家以十堰为为基地的子公公司，其收入入占东风有限限总收入的4%这些公司包括括：传动轴、、专用车公司司、变速箱、、散热器、悬悬架板簧、紧紧固件和泵业业这些公司有大大量的关联公公司交易，实实施SAP将将有助于自动动调整关联公公司交易其它?东风新疆汽车车有限公司风神襄樊汽车车有限公司东风汽车电子子科技股份有有限公司所有子公司*ERP,企企业资源计计划系统24对范围的考虑虑–主要要公司总收入百分比比*全职公司2003年2002年会计人员-商用车部部 22%34%193-乘用车部部 18%n/a--装备部1% 1% 52-零部件部部0%0%13-总部0%0%1981.东风风汽车有限公公司41%35%4562.风神汽车有限限公司（包括括广州）17%16% 223.东风汽车股份份有限公司**13%14%943大总计:71%65%5724.深圳东风置业业有限公司6% 6% 995.东风柳州汽车车有限公司5% 6% 596.车桥公司4% 3% 627.客车底盘有限限公司2% 4%188.车轮公司2% 2% 319.东风杭州汽车车有限公司1%2%269大总计:91% 88%867十堰的7家工工厂子公司4%6%18316家总计：：95% 94% 1050其余的27家子公司：5%6%299总计:100%100% 1,349*公司间业务务抵消前的合合并收入**2003年东风股股份的收入数数据根据其全全年收入一半半计算公司总部主要子公司地地点4.2.5.9.3.1.,6.,7.,8.25对范围的考虑虑–东风有限的部部门和工厂%收收入入*会计计部门门2003全职职人人员员300000总总部部311400北北京京办办事事处处0.0%4311500武武汉汉办办事事处处0.0%7311600驻驻上上海海办办事事处处0.0%-311700广广州州办办事事处处0.0%2331300科科技技信信息息所所0.0%2331400工工艺艺研研究究所所0.0%5332000商商用用车车研研发发中中心心0.0%17341200有有限限公公司司材材料料采采购购部部0.0%18343000商商用用车车零零部部件件采采购购总总部部0.0%18362000财财务务会会计计总总部部0.0%125362300财财务务会会计计总总部部费费用用资资产产0.0%-362300财财务务会会计计总总部部调调节节户户0.0%-362300东东风风汽汽车车有有限限公公司司调调节节户户0.0%-362600财财务务会会计计总总部部财财务务部部0.0%-400000乘乘用用车车部部400000乘乘用用车车公公司司18.5%-500000商商用用车车部部510000商商用用车车综综合合核核算算18.7%-511000商商用用车车费费用用资资产产0.0%-%收收入入*会计计部门门2003全职职人人员员512500东东风风汽汽车车有有限限公公司司QCD0.0%3513000商商用用车车销销售售部部0.0%50581100车车身身厂厂0.4%20581200车车架架厂厂0.2%17581300总总装装厂厂0.0%14581400重重型型车车厂厂0.3%25581500发发动动机机厂厂0.7%19581600铸铸造造一一厂厂0.2%14581700铸铸造造二二厂厂0.4%14581800锻锻造造厂厂0.8%17600000装装备备部部611000装装备备公公司司机机关关0.0%10611300装装备备公公司司采采购购部部0.0%-611700装装备备公公司司结结算算中中心心0.0%-681100通通用用铸铸锻锻厂厂0.2%9681200设设备备制制造造厂厂0.5%13681300刃刃量量具具厂厂0.1%20700000零零部部件件部部781100粉粉末末冶冶金金厂厂0.1%13东风风有有限限部部门门总总计计41.1%456*公司司间间业业务务抵抵消消前前的的合合并并收收入入26对范范围围的的考考虑虑––其其它它公公司司%收收入入*全职职公司司2003会计计人人员员东风风传传动动轴轴有有限限公公司司1.0%46东风风散散热热器器有有限限公公司司.6%38东风风汽汽车车变变速速箱箱有有限限公公司司.6%23东风风汽汽车车悬悬架架板板簧簧有有限限公公司司.5%20东风风汽汽车车紧紧固固件件有有限限公公司司.4%26东风风专专用用汽汽车车有有限限公公司司.4%15东风风汽汽车车泵泵业业有有限限公公司司.4%15总计计7家十十堰堰为为基基地地的的工工厂厂3.9%183东风风汽汽车车电电子子科科技技股股份份有有限限公公司司1.1%80老河河口口创创普普专专用用汽汽车车厂厂.8%5湖北北进进出出口口公公司司.4%5襄樊樊风风神神汽汽车车有有限限公公司司.3%-襄樊樊电电气气有有限限责责任任公公司司.3%18东风风活活塞塞轴轴瓦瓦有有限限公公司司.2%11深圳圳东东风风汽汽车车公公司司.2%8东风风新新疆疆汽汽车车有有限限公公司司.2%40模具具厂厂.2%8武汉汉东东风风冲冲压压件件有有限限公公司司.2%8%收收入入*全职职公司司2003会计计人人员员东风风精精密密铸铸造造有有限限公公司司.2%13湖南南销销售售服服务务有有限限公公司司.2%2湖北北神神力力锻锻造造有有限限公公司司.1%7东风风汽汽车车（（惠惠州州））有有限限公公司司.1%8东风风客客车车（（湖湖北北））公公司司.1%5上海海东东科科汽汽车车零零部部件件有有限限公公司司.1%3东风风裕裕隆隆旧旧车车置置换换有有限限公公司司0%4东风风汽汽车车财财务务有有限限公公司司0%4武汉汉东东浦浦信信息息技技术术有有限限公公司司0%3苏州州东东风风精精冲冲工工程程有有限限公公司司0%3东裕裕保保险险代代理理有有限限公公司司0%3东风风襄襄樊樊专专用用汽汽车车公公司司0%4东风风襄襄樊樊旅旅行行车车有有限限公公司司0%9东风风裕裕隆隆汽汽车车销销售售有有限限公公司司0%2青海海汽汽车车零零部部件件公公司司0%19杭州州日日产产柴柴有有限限公公司司0%14上海海科科泰泰投投资资有有限限公公司司0%-其它它13总计计27家其其他他子子公公司司4.7%299*公司司间间业业务务抵抵消消前前的的合合并并收收入入27执行行选选择择程程序序后后的的潜潜在在结结果果在所所有有子子公公司司中中实实施施SAP系系统统利：：100%的的标标准准化化和和控控制制；；方方便便获获取取企企业业全全面面信信息息弊：：实实施施投投入入量量相相对对较较大大，，一一段段期期间间内内使使投投资资收收益益率率递递减减；；要要求求规规模模小小的的公公司司直直接接采采用用该该系系统统而而不不进进行行输输入入与与配配置置在80%的的子子公公司司中中实实施施SAP系系统统而而其其余余20%实实施施现现有有系系统统利：：通通过过对对““首首要要””公公司司实实施施获获取取最最大大的的成成效效，，日日产产自自动动车车和和日日产产北北美美都都采采取取此此方方法法弊：：需需要要在在缩缩短短关关帐帐周周期期问问题题上上对对非非SAP用用户户公公司司予予以以极极大大投投入入以以实实现现5天天内内关关帐帐的的需需要要在80%的的子子公公司司中中实实施施SAP系系统统而而其其余余20%实实施施用用友友的的现现有有系系统统利：：100%的的标标准准化化和和控控制制；；用用友友系系统统便便于于小小型型公公司司弊：：最最大大的的实实施施投投入入和和几几乎乎最最高高的的成成本本在所所有有子子公公司司中中实实施施用用友友系系统统利：：100%的的标标准准化化和和控控制制；；易易于于配配置置和和实实施施弊：：用用友友尚尚不不被被认认为为是是““全全球球””标标准准，，其其功功能能不不尽尽强强大大28比较题目SAP用友1. 产品特性总览SAP是企业资源计划系统的全球领导产品，有强大的功能、高度集成的模块、稳定的产品和完善的流程，这些特点已经为全球许多不同规模的大、中、小型企业所认可。用友是中低端的产品：缺乏模块间的整合。用友的企业资源计划系统“NC”是较高端的产品，设计理念是组件式开发，但其用户数少，产品成熟度较差，项目实施过程中需大量开发。2. 是否在汽车行业得导普遍应用实践？包括在中国，大量汽车行业的大型跨国企业都采用SAP作为整个企业唯一的企业资源计划应用系统。只局限在国内，且用户少，以小公司为主。SAP与与用用友友的的比比较较29SAP与与用用友友的的比比较较比较题目SAP用友是否具有满足多种GAAP帐目和多种本位币处理功能？功能强大，完全满足多种GAAP对帐目开设和多种货币处理的要求没有此功能，不能满足多种GAAP的多套帐目和多种货币处理需求4. 是否能同时满足多套会计科目表？能不能，只有一套5. 是否有与生产完全集成的真正意义上的实际成本自动核算功能？功能强大，高度集成，真正意义上的实际成本自动核算，各类差异精确落实到物料，详细记录价格变化的历史没有，生产与生产成本核算不集成6. 是否有集成的多地域生产，集中采购控制与审批的功能？有，功能强大，特别是工作流，将电子邮件审批与SAP高度自动化集成没有30SAP与与用用友友的的比比较较比较题目SAP用友7. 是否有集中销售管理与多重信用控制的功能？有，功能强大，特别是信用控制的工作流,将电子邮件审批与SAP销售信用控制高度自动化集成该项功能很弱8. 除法定合并以外，是否有灵活的管理合并？有，功能强大与完善,全球有大量客户应用没有。对于复杂合并功能（例，多层次，交互控股等）属新开发产品，有待更多实践验证。9. 是否有全面的信用控制管理？有，功能强大与完善有，但功能性能无法与SAP比拟10. 是否有功能强大的用户化报表开发工具？有，功能强，易学，操作简便有，但功能弱，不易理解31推荐荐选选择择-SAPSAP是是我我们们为为东东风风有有限限推推荐荐的的解解决决方方案案在2005年年1月月1日日前前开开始始东东风风有有限限（（占占全全部部收收入入的的41%））的的测测试试阶阶段段在2005年年4月月1日日前前推推广广到到风风神神汽汽车车有有限限公公司司和和东东风风汽汽车车股股份份有有限限公公司司（（占占全全部部收收入入的的30%））出于于对对会会计计科科目目和和合合并并时时间间的的考考虑虑，，将将东东风风股股份份也也列列入入此此范范围围在2005年年7月月1日日前前推推广广到到其其余余““9大大””公公司司和和以以十十堰堰为为基基地地的的7家家工工厂厂（（占占全全部部收收入入的的24%））随着着以以上上三三项项实实施施的的完完成成，，SAP系系统统将将服服务务于于占占全全部部收收入入95%的的业业务务推荐荐的的SAP模模块块包包括括：：财财务务会会计计/成成本本控控制制、、销销售售分分销销和和物物料料管管理理固定定资资产产模模块块作作为为新新的的固固定定资资产产管管理理系系统统，，只只有有一一个个折折旧旧表表优势势+SAP系系统统是是得得到到普普遍遍公公认认的的为为实实现现标标准准化化而而设设计计开开发发的的一一体体化化系系统统+在在以以下下中中国国公公司司得得到到应应用用：：东东风风雪雪铁铁龙龙、、郑郑州州日日产产、、一一汽汽大大众众、、上上海海大大众众、、上上海海通通用用、、通通用用金金杯杯、、金金杯杯汽汽车车、、宝宝马马华华晨晨、、亚亚星星戴戴姆姆勒勒、、海海南南马马自自达达和和吉吉利利汽汽车车等等+SAP作作为日日产的的全球球标准准应用用于日日产日日本、、欧洲洲和北北美等等地+省省略略选择择过程程而直直接进进入蓝蓝图设设计阶阶段+注注重重东风风有限限核心心和战战略的的商务务需求求-在在东风风有限限、风风神和和东风风股份份明确确各自自需求求之后后，其其它公公司仍仍然可可以加加入使使用SAP系统统+快快速速的系系统实实施环环境满满足东东风有有限在在2005年1月1日使使用标标准交交易代代码需需求+与与日日产的的标准准保持持一致致有助助于日日后在在此平平台上上为日日产全全球其其他的的企业业提供供会计计服务务作业业32选择SAP后后建议议考虑虑的若若干版版本IS-Auto*日产的的配置置日产北北美的的配置置日产南南非的的配置置（完完整的的物料料管理理模块块和销销售与与分销销模块块）无论选选择以以上何何种解解决方方案，，均应应视之之为东东风有有限进进行本本地化化的基基础。。*IS-Auto是是标准准的SAP系统统的配配置前前方案案，可可用于于““简易易”型型(非客客户化化的)解决决方案案33企业资资源计计划系系统的的益处处控制能能力和和一致致性整合的的系统统保证证财务务数据据的一一致，，准确确和透透明，，且允允许辅辅助帐帐层面面的逐逐层(Drill-down)记记录详详细内内容通过适适当设设计可可分析析产品品/赢赢利性性数据据支持标标准预预算报报表支持跨跨公司司和跨跨地点点的比比较/分析析连同中中央化化的会会计作作业一一起将将成为为在主主要的的子公公司实实现全全面标标准化化的利利器标准的的财务务系统统：硬硬件、、软件件和主主数据据效率共同的的信息息系统统和主主数据据以一次次更新新或更更改取取代多多次修修改业绩更好利利用标标准的的公司司范围围数据据实现现决策策优化化能够给给子合合并工工具提提供财财务数数据并并支持持满足足Magnitude对财务务数据据的要要求支持达达到5天合合并关关帐目目标34未来状状况－－SAP解解决方方案业务管管理系系统信息收集计划和模拟业务整合企业业业绩监监控股东关关系管管理SAP企业战略管理日常经营活动高层战略决策ERPmySAPR/3mySAP供应链管理mySAP客户关系管理其他现有系统…数据仓仓库子合并并工具具和流流程Magnitude35项目手手段––概概览览建立在在SAP系系统全全球快快速实实施（（ASAP）方方法论论上的的五个个逐步步展开开的阶阶段对项目目领域域内的的主要要公司司进行行单一一业务务蓝图图阶段段发挥日日产在在其他他项目目中所所使用用的SAP解决决方案案在流流程、、技术术手段段上的的优势势，并并结合合中国国顾问问的经经验来来加速速流程程的设设计与与实施施项目准准备业务蓝蓝图实现最终准准备上线与与支持持继续优优化36项目手手段––SAP项项目业务蓝蓝图实现04年度第第一季季04年度第第二季季04年度第第三季季04年度第第四季季05年度第第一季季05年度第第二季季最后准准备执行最最终用用户培培训执行东东风SAP方案案的用用户接接受程程度测测试确定切切换(Cut-Over)方案和公司司交换换关于于切换换(Cut-over)日程和和工作作的意意见准备工工作使用日日产SAP系统统平台台为东东风提提供SAP环境境借鉴现现有日日产SAP的配配置来来设定定东风风SAP解解决方方案开发一一套必必要的的报告告、接接口、、转换换和加加强(RICE)技技术目目标来来支持持东风风的SAP解决决方案案–将借鉴鉴日产产现有有的SAP系统统RICE目标标与东风风信息息技术术部门门共同同计划划并指指导开开发和和全部部现有有系统统的接接口界界面.对现有有系统统的改改造项项目将将作业业凯捷捷安永永项目目领导导小组组管理理的另另一独独立工工作事事项。。提供必必要的的技术术支持持(BASIS),包括括系统统框架架规划划、安安全和和数据据库管管理举行机机房测测试(又称称，会会议室室模拟拟)已已确定定用户户的接接受程程度根据RICE目目标综综合测测试东东风SAP方案案准备培培训资资料为小组组选择择基地地设置小小组的的技术术构成成启动项项目小小组设立项项目章章程项目范范围和和时限限生效效启动项项目确立东东风方方面代代表与东风风代表表沟通通SAP系系统设设置通过中中心研研讨会会掌握握当地地需求求为东风风建立立SAP设设置和东风风代表表一起起将SAP的东东风设设置生生效为实现现阶段段确定定方案案上线支支持执行切切换(Cut-over)方案并并启动动东风风的SAP解决决方案案系统统实施上上线和和上线线后支支持结结果完成最最终用用户培培训实现最后准准备上线实现最后准准备上线37项目手手段––发发挥挥日产产SAP解解决方方案优优势流程文文件SAP系统设设置GCE要求组织结结构本地流流程需需求本地法法律要要求全球标标准本地技技术目目标日产SAP经验(多币种种、语语言)东风有有限的的本地地需求求示例：：国际会会计报报告准准则交易代代码共同的的内部部公司司交易易流程程数据库库的界界面关帐流流程待定：：共同同会计计科目目设置置示例：：税本地普普遍接接受会会计准准则法律要要求和现有有系统统的界界面数据转转换技术目目标和和文件件383.组织机机构校校准(OA)、、再设设计和和实施施既有先先进的的国际际管理理经验验，又又满足足全球球控制制流程程计划划(GCPP)的要要求，，并得得到东东风有有限高高层认认可的的、本本部财财务总总部确确认的的组织织机构构模式式财务管管理组组织体体系的的目标标规划划层级与与汇报报关系系设计计对持续续管理理和控控制的的要求求，政政策和和程序序设计主主要作作业指指标（（KPI）设计管管理者者指南南明确新新组织织及新新功能能对人人力资资源的的要求求与对对现有有人力力资源源的影影响提出对对人力力资源源改善善与建建议规规划推广新新的组组织、、职能能和责责任、、汇报报关系系调整新新的组组织、、职能能和责责任等等，与与SAP推推广阶阶段保保持一一致39组织机机构变变革管管理的的关键键任务务进行技技能评评估发掘““变变革推推动者者（changeagents，又又称变变革催催化剂剂）"完成差差异分分析制定培培训战战略和和方案案推广和和监督督培训训战略略和方方案基于试试验结结果修修改培培训方方案支持“内部部培训师培培养(trainthetrainer)”方案制定沟通战战略和方案案在变革的各各个方面进进行沟通（（推广/执执行/衡量量）制定知识转转移（KnowledgeTransfer）战略和和方案监控知识转转移活动40企业组织校校准和企业业组织变革革管理的益益处帮助财务部部门了解未未来的组织织模式与运运作状况更好地规划划变革速度度与平衡变变革风险促进财务与与业务、财财务与信息息化相结合合的复合型型人才的形形成设计适宜的的管理者授授权指南在推广/实实施阶段前前调整组织织结构、流流程和程序序及早重新校校准财务作作业的组织织架构以提提高控制和和可见度与人力资源源的协同及早明确培培训需求、、帮助财务务部门人员员获取新的的技能以支支持新的政政策、程序序和工具等等。及早发现变变革推动者者设计激励体体系以支持持对人员职职能的调整整和成功采采纳调整政政策在撤出或重重新安排项项目人员之之前评估知知识转移的的成功/完完成41企业组织校校准和企业业组织变革革管理的益益处（续））让财务人员员跳出会计计的圈子并并关注到核核心业务上上来，进行行战略规划划和分析，，以支持总总经理日产北美维维持300个财务人人员支持180亿美美元的销售售额。建立基础架架构，以支支持东风有有限23计划中描述述的2007年销售售增长提高经济规规模和效率率销售额翻倍倍但毋需增增加财务工工作人员支持业务规规模的扩张张带来的业业务量与复复杂度带来来的变化，，实现财务务人员“横横向发展””，将财务务与业务技技能进行结结合，实现现财务人员员的成功转转型决策支持往来处理报告和控制20042006通过将一些些常规流程程自动化，，将更多资资源从往来来处理转移移到决策支支持中去报告和控制制决策支持往来处理42企业组织校校准和企业业组织变革革管理的益益处（（续）控制统一的公司司全范围控控制架构和和最优作业业程序可带带来一致、、精确和透透明的财务务数据共同的流程程合组织机机构设置通过中央财财务实施简简单、可控控的管理支持集团战战略的单一一财务部门门一致性将标准化的的会计方法法和会计政政策置于同同一平台上上从而实现现会计方法法的一致性性和统一性性。效率在共同的流流程、政策策、职能和和预期中加加深标准化化程度，可可增大规模模效益并提提高效率即使业务收收入翻一番番也不会要要求扩充财财务人员配配置以足够大的的规模提供供完整的功功能服务、、创建专家家环境，通通过录用、、培训来保保留优势资资源作业有效的分配配和使用资资源，更有有力的支持持23计划通过部门间间专业技能能的流动来来缓解作业业高峰并提提高整体生生产率例如，培训训应收帐款款和应付帐帐款员工在在紧张的关关帐期间执执行财务合合并工作内内容43企业组织校校准的例子子纳入推荐的的范围内––财务务+ 应付付帐款+ 应收收帐款+ 固定定资产+ 总帐帐+ 财务务和管理报报告+ 合并并*排除在推荐荐的范围外外- 薪资资/人力资资源：不在在范围内是是因为每个个城市各自自的复杂性性- 对于于采购/存存货管理和和销售进行行集中的会会计作业设设计*此处SAP系统统建议价格格不包括合合并模块价价格44企业组织校校准的例子子十堰应付帐款应收帐款固定资产总帐报告2004年12月31日–测测试实施施阶段:襄樊十堰花都应付帐款应收帐款固定资产总帐报告2005年3月31日–第第一期实实施阶段:襄樊十堰花都柳州深圳杭州2005年6月30日–第第二期实实施阶段:襄樊十堰花都2005年12月31日或或?...团队在现有有地点工作作(例如：十堰堰的急中，，其他的在在各自所在在地)工作小组设设置由流程程决定会计总监经理会计总监会计总监会计总监方案1:在每一范围围内公司的的ERP系系统上线后后继续添加加服务中心心。考虑将将所有以十十堰为基地地的子公司司和部门都都合并到十十堰的统一一地点，或或是保持在在各自的地地点方案2:与方案1相相同，但日日后将把深深圳并入花花都，把柳柳州和杭州州并入襄樊樊或十堰45企业组织校校准的例子子为东风有限限建议的组组织结构是是统一主要要子公司的的会计业务务随着SAP的实施进进行阶段性性地推广2004年年12月底底前完成东东风有限、、2005年3月完完成风神和和东风汽车车股份有限限公司(DFAC)（占71%的总收收入），到到2005年6月底底前完成余余下的“16大”（（95%的的总收入））在东风有限限总部（十十堰或武汉汉）设立中中心办公室室，并考虑虑2005年3月底底前在花都都和襄樊，，2005年6月在在柳州、杭杭州和深圳圳设立卫星星办公室在十堰的公公司在2005年6月纳入十十堰共享服服务中心在2005年12月月把柳州和和杭州并入入襄樊，同同时把深圳圳并入风神神会计中心总总监直接向向东风有限限财务财务务副总裁报报告最终的组织织模式应该该在评估结结果出炉后后确定共享服务中中心总监ABC襄樊花都经理团队十堰46企业组织校校准的例子子优势+支持标标准化系统统、流程和和程序、提提高资源质质量的目标标+在花都都（风神））和襄樊（（东风股份份）建立卫卫星服务中中心有助于于推动子公公司接受新新组织模式+在一一些子公司司附近建立立的分支服服务中心可可以帮助其其他邻近的的子公司(如：花花都可以支持深圳东东风置业)+为将将来的区域域和全球支支持做好准准备+节省成成本不足-虽虽然单一中中央管理地地点更为高高效，但可可能不为企企业组织所所接受47项目方案––组织校准（（OA）组织体系规规划、方案案设计阶段段具体组织结结构设计阶阶段迁移准备阶阶段04年度第一季季04年度第二季季04年度第三季季04年度第四季季05年度第一季季计划阶段具体流程设设计工作设定和和能力管理模式财务控制**配置和接口口设置*设施要求回顾法规要要求项目章程和和工作大纲纲小组培训项目架构为实现组织织结构的远远景,必须采采取以下措措施确保项项目内容的的实施内、外部调研差距分析目标模式的确定与变革规划设计方案（财务组织、标准具体实施方案设计）对集中的要求对信息技术的要求*对人员与能力的要求对考核激励的要求集中财务的的机制及机机构(部分作业在在物理上集集中、部分分虚拟集中中)*会计政策和和流程**信息技术定定制*场所定制业务稳定阶阶段开始优化流流程其余场地实实施考核调整完成编写任任务文件明确工具与与数据信息息*数据信息和和工作转移移**迁移风险管管理工作跟踪分分析与迁移阶段段推广*与东风有有限信息部部和SAP技术小组组协调**与政策策和流程小小组协调48项目方案––组织变革管管理（OCM）具体方案设设计阶段试点与推广广04年度第一季季04年度第二季季04年度第三季季04年度第四季季05年度第一季季计划阶段项目章程和和工作大纲纲小组培训项目架构为实现组织织结构的远远景,必须采采取以下措措施确保项项目内容的的实施沟通策略设计与计划调研工具各单位的培训（可能与SAP培训需结合）结合SAP第一阶段段进行试点点制定推广策策略结合SAP推广二结合SAP推广一变革管理刊刊物49项目工作进进度安排推广(1)包括括东风汽车车股份有限限公司和风风神汽车推广(2)包括所所有范围内内的其他子子公司04年二月月04年6月0412月月05年6月05年12月月准备SAP蓝蓝图规划集团模板试运行支持持未来状况和和差距分析析缩短关帐周周期实施成本支持项目管理办办公室组织机构校校准设计和和试点上线线推广(1)东风有限试试点推广(2)组织机构校校准支持5天合并关关帐开始东风有限SAP上线线，中央化化的会计开开始东风股份和和风神SAP上线，，襄樊和花花都的点开开始深圳东风置置业有限公公司，东东风柳州汽汽车有限公公司，东东风车桥有有限公司，东东风客客车底盘有有限公司，，东风汽车车车轮有限限公司，东东风杭州汽汽车有限公公司7家十堰的的子公司SAP上线线50准备阶段对于准备阶阶段的其他他考虑––技能基于东风有有限的管理理日渐与国国际操作惯惯例接轨，，会计人员员也应与时时俱进、熟熟练掌握英英语英语是日产产自动车总总部财务部部门所使用用的主要语语言英语也是日日产全球财财务员工所所使用的主主要语言英语也是雷雷诺-日产产文件纪录录的官方语语言在和日产财财务合并部部门的联络络与协调中中需要使用用英语和日日语管理层需要要吸收更多多熟练掌握握英语、精精通财务知知识并熟悉悉汽车行业业的人员参参与项目，，重点培养养他们成为为项目领导导者52东风有限企企业转型小小组领导东风有限小小组领导将将继续设计计，发展和和实施：(a)一个企业资资源计划系系统、(b)缩短关帐周周期项目、、(c)一个组织变变革管理。。要强调的的流程可能能包括从会会计实务到到报表，应应收帐款，，应付帐款款和固定资资产等诸多多项目东风有限小小组领导可可能分别采采取的具体体措施包括括：流程分析和和设计系统设计和和设置对于并入中中心会计部部门的单位位提供项目目管理支持持创建组织设设计制定政策和和程序会计工具开开发（例如如，服务水水平协议））项目问题管管理实施小组领导还还将致力于于全面的流流程设计和和组织结构构设计小组领导在在项目期间间需要全职职负责东风有限小小组领导角角色和职责责53东风有限企企业转型小小组领导需需要掌握以以下能力教育在商业、财财务、会计计或计算机机等所需专专业领域的的大学学历历硕士学历更更佳经验5到10年的的会计和商商业财务的的经验项目管理的的经验流程再造的的经验3到5年的管管理角色经经验、包括括对员工的的管理具备相关的的专业资质质则更佳具备实施变变革管理的的经验则更更佳专门知识在财务改造造或流程优优化方面的的知识对财务会计计业务当前前先进实务务的了解和和知识坚实的商业业知识-尤尤其是来自自财务会计计服务的知知识了解相关区区域的会计计实务和法法规54东风有限企企业转型小小组领导需需要掌握以以下能力(续)技能较强的团队领领导技能较强的计划与与组织技能高层影响力与与建立业务关关系能力计算机技能SAP系统或用友财财务系统微软文字/演示/数据处理理软件语言良好的英语读读写能力55企业转型企业转型项目目范围SAP系统范范围财务（管理会计模模块、财务会会计模块-应应付、财务会会计模块-应应收、财务会会计模块-固固定资产、财财务会计模块块-总帐、投投资管理模块块、项目系统统模块）采购（物料管理模模块）供应链（采购购）（物料管理模模块）销售（销售与分销销模块）“16大”公公司范围在2005年年1月1日前前开始东风有有限（占全部部收入的41%）的测测试阶段东风汽车有限限公司在2005年年4月1日前前推广到风神神汽车有限公公司和东风汽汽车股份有限限公司（占全全部收入的30%）风神汽车有限限公司(包括广州)东风汽车股份份有限公司在2005年年7月1日前前推广到其余余“9大”公公司和以十堰堰为基地的7家工厂（占占全部收入的的24%）深圳东风置业业有限公司东风柳州汽车车有限公司东风车桥有限限公司东风客车底盘盘有限公司东风汽车车轮轮有限公司东风杭州汽车车有限公司7家以十堰为为基地的制造造企业东风汽车传动动轴有限公司司东风专用汽车车有限公司东风汽车变速速箱有限公司司东风散热器有有限公司东风汽车悬架架弹簧有限公公司东风汽车紧固固件有限公司司东风汽车泵业业有限公司随着以上三项项实施的完成成，SAP系系统将服务于于占全部收入入95%的业业务57企业转型项目目人员配置政策与流程项目管理办公公室东风有限16个月:03/04––06/05張詠懿，总项项目经理(业务改善部部总部长)白山正士士，总项目经经理(供应应链管理/物物料管理)朱东红，总项项目经理(销售和市场场)(PT)凯捷安永15个月:04/04––06/05Chong,Mary–中(PT)James,Pegean–美(PT)朱木兰，项目目经理–中Cagna,Denis，整合经理理–美(07/04–06/05)/Heng,Joanne,(04/04-06/04)项目管理办公公室(PMO)行业顾问专家家联络知识管理翻译/行政组织设计与变革管理东风有限15个月:03/04–05/05卞立山，小组组领导(组织合作)(财务)小组领导(组织变革)(财务)魏萍，成员(财务)陈琰，成员(财务)成员(财务)11个月:04/04–02/05成员(财务)成员(财务)成员(财务)成员(财务)成员(财务)凯捷安永15个月: