一汽大众通过业务流程再造建立独特的竞争优势

通过业务流程再造建立独特的竞争优势一汽－大众与经营管理委员会及高级管理层的研讨2000年1月29日今天讨论的议题什么是业务流程再造业务流程再造概述如何在业务流程再造中获得成功肯独特的“微流程”方法和案例电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造影响和机遇 人体什么是核心流程公司组织架构骨架构管理流程连接所有骨使整个人体结构协调工作的神经系统战略规划预算人力资源规划核心流程在一定骨之间发挥重要功能的肌肉产品开发产生订单订单履行支持功能核心流程的特点一系列向客户递交价值的“自始至终”的决策信息材料资金流和活动贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素服务收款装运生产订单合同流程流程流技能结构衡量标准角色公司标准系统业务流程再造并不意味着裁员BPR旨在通过缩短流程时间提高质量和降低成本大幅度地改进业绩通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值时间如，订贷到送货时间供应到货时间上市供应时间质量如，重复工作客户回报服务质量成本如，人事资本和非产品的相关材料成本保修成本BPR与传统的业绩提高方式有本质不同对所有分析单位采用“平均”的目标职能领域最佳化由核心小组驱动最大逐步改善注重要领开发1.流程业务最佳化2.由流程改革家驱动最大化4.以核心流程为导向的根本性改革5.注重实施3.流程改革的个人承诺传统方式BPR方式BPR的方法已得到大量成功范例的验证1.BPR的关键原则流程而不是职能的最佳化从职能主设计……到流程设计

客户客户BPR影响深远的改革方案流程导向完全负责有关各方面的界面确保公司内外无缺陷的客户引导消除影响组织架构的障碍

四种流程类型产品开发整合开发流程订单获得订单履行基础建设更多“独立”的流程如四种流程功能小组（如座驾）监控销售销售支援规划/市场营销

“softwareprocesses”SCM“硬件流程”（装配制造）设施管理人事行政产品开发一体化的流程加上职能小组一体化的流程职能小组系列开发非常详细的规划

详细的规格一般性规格产品和产量规划一体化的流程是一切开发子流程的基础Projectmanagement设计新的流程挑战自我制造－采购之间的取舍建立新的系统通过不同职能间的相互学习降低材料成本汽车行业举例汽车行业举例订单处理“软件”和“硬件”流程完成预装配及装配内部装饰上漆工作本身及部件的制造“硬件”流程

“软件”流程订单和生产管理供应链管理系统的设计实施拉动逻辑制定生产中的“拉动原则”稳定生产前的时间安排（“时间框架”）设计“拉动取向”的供应链管理根据新的生产供应链管理原则设计工厂采用简化的生产方法流程的优化四四个杠杆因因素BPR并不只只是优化单个流程而而是整个流程优化流程中各各步之间的合合作如维护工作的集集中化/分散散化重新分配客户户定价流程中中的责任组建跨职能的的质量管理小小组使流程的成功功更明显如如编写预生产时时间表的衡量量标准目录重新定义生产产流程中的过过程时间偏差差改变流程设计计如取消不增加价价值的步骤避免绕圈子排除瓶颈改变流程通过过量如减少产量规划划的频率取消某些工作作（如汇报文文件制作….）重新定义产品品开发中的核核心能力自己制造/外外购设备管理理创造新的服务务性业务2.BPR的的焦点流流程改革家家（PE）董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理/一线员员工提出业务计划划和准备实施所需的文文件决策支持技术资源支持培训方法指导决定跨流程议题概念和实施承承诺的讨论3.以具体承承诺代替平均均的目标车身制造范例例传统方式平均目标（““观点障碍””）BPR方式针对具体承诺诺的三个衡量量尺度时间制造时时间下降30%质量上漆一次成功功率提高15个百分点成本或收入成本下降25%分析单元目标1234...成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%成本－40%来自核心小组组和董事会的压力和当以以成本衡量的的尺度约束了创造力力和创新精神神4.根本性地地重新设计而而不是最佳佳化的增加流程工作BPR方式传统方式旧流程新新流程旧流程““无浪费流程程”新流程流程工作陈旧流程最佳佳化的增加（（如以纠正每个流程程阶段中的错错误）寻求一个全新新的概念能包括许多－－可能是全部部－流程阶段段现有流程的改改进引导一个“无无学杂费流程程”（核心成本和和时间）而开开创更好的新新流程

重新设计核核心流程的的引导汽车行业举例例人员传统系统供货商最终组合汽车生产程序序中无浪费无无弯路无无改变（形成成“一串珠子子”）现有流程的不不安全性需要要一个特殊的的缓冲区来保保持“成串的的珠子”从“推力”通过“核心流流程”到“拉力”时间流程（（供应到货））时间的平均均增量~7天质量一次成成功率（上漆漆工序）35%成本100个实体时间0.5天质量95%成本50%时间＜2天天质量70%成本805.成功的基基本实施的原原则典型BPR基本实施意味味着制定更准确的的日程安排进一步协调更细致的潜在在计算这仅仅是业务务计划和蓝图图阶段的延续续最终产品基基本实施所需需所有工作的的30页的演演示会基本实施意味味着实质性改变以实际工作取取代讨论/分分析/计算这与项目中的的业务计划和和蓝图阶段截截然不同最终产品30张照片/经测试的零零件等作为实实质改变的凭凭证BPR侧重实实施典型问题BPR解决方案案“过剩性再造造”员工继续续穷究细节而不转入入“行动”缺乏魄力“不不满足所有先先决条件就不开展实实施实施中会产生生失败来自不同单位位的众多人员员执行小型的实施任任务－没有总体责责任－没有实施的的驱动力基本实施阶段段结束后为为每项流程业业务选择一个实施经经理－来自业务管管理层（第二二层面）－负责实施的的全过程－与职能经理理具有类似的的权利（“虚虚拟矩阵组织”）不要否定失败败者的存在在减员的情况况下让他直直接脱离流程程以避免“逐渐滑滑入”旧习惯惯而将他们另另行安置（如其它专门门项目）实施拉力机制制（快速“应应用杠杆”对对紧急情况有应急措措施）如“快快速”敏捷““的信息技术解决方方案采取试点的方方法根据“成熟度度”进行思考考－关键性先决决条件是什么么－最终成果是是什么寻求可见性证证据（“照片片”）今天讨论的议议题什么是业务流流程再造业业务流程程再造概述如何在业务流流程再造中获获得成功肯肯独特的““微流程”方方法和案例－微流程的基基本原则－麦肯锡的成成功案例电子商务将可可以如何从根根本上影响汽汽车行业的业业务流程再造造影响和和机遇然而大大多数流程再再造方案都以以失败告终25%成功的方案不成功的方案75%典型的弊病流程的目标很很快沦为简单单的降本目标标职能业绩系统统是流程/顾顾客导向的主主要障碍流程单元的责责任不明没有有发挥保险业业精神流程很抽象很很难记录成成文进行宣传传员工忙于日常常的琐事而不不能看清全局局成功再造的必必备条件“端到端”流流程中真正客客户做为驱动力－从一一个针对特点点客户群的斜面入手改改造流程迅速实施并快快速见效需把再造的复复杂性控制在在能够管理的范围内内微流程－以客户为中中心而不是对内的流程再造微流程方法

客户细分1客户细分2客户细分3客户细分4微流程：一““端到端”的的流程旨在在满足特定顾顾客或顾客细分的的具体要求方法：从一个个或几个试点点微流程开始始展示本方法法的益处然后企业内内推力将驱动动在整个流程程中的推广销售定单处理生产计划/采购生产….开发票定单履行流程程微流程方法的的八项原则①由顾客需求求驱动并具有明确的的易于衡量的目标②明确界定微微流程中的客户细分③确定责权分分明的“流程改革家家”以领导每个微流程程项目④利用客户突突破点来改变竞争格局局⑤致力于实施施－在组织中创造“推推动力”⑥从实践而不不是计划中学习⑦运用信息技技术来加强而不是是驱动再造项目⑧从微流程后后进行从上到下的调调整持续的在职培培训以及研讨会形式的的培训①由客户需求驱驱动并具有有明确的可可衡量的目标标客户群的需求求以及客户愿愿意付溢价购买的的关键因素例如供应到货时间间质量水平服务水平与世界级竞争争对手进行参参照对比例如订货至送货时时间存货水平次品数量成本供应到货时间间-50%生产变动-80%原料成本-20%在客户身上所所花费的时间-50%收入+80%存货-60%订货至送货时时间-50%可压缩成本-30%回复时间-50%客户满意度+80%可压缩成本-30%微流程选择目目标确定举例例新产品开发微流程项目设设计和实施目目标外部角度潜在客户至订订货订货至付款售后服务②微流程以客户户或客户细分分为目标新产品开发流流程潜在客户至订订货流程售后服务流程程订货至付款流程产品研发生生产物物流营营销销售售微流程举例供应商客户群③“流程改革家家”领导流程程改革必须把微流程程项目当做自自己的业务直接且仅对高高级管理层负负责自己定义目标标和行动由麦肯锡提供供支持各业务部门经经理仍对日常常运作负责高级管理层指指导委员会流程改革家订货－付款微流程再造流程再造计划实实施/实实施控制流程改革家的的角色蓝图基本实施1243④利用客户突破破点改变竞争争格局特定客户群关键购买因素素目前公公司业绩的的需求送货周期4－5天2天送货准确度＋＋/－－1/2天＋＋/－1/2天天送货频率每每两周周每每周产品的小变化化12个个月6个月月客户突破点24小小时时＋/－－30分分钟钟每天天1个个月月直接接从从客客户户访访谈谈和和与与竞争争对对手手的的参参照照对对比比中得得出出举例例⑤尽可可能能地地迅迅速速实实施施传统统型型的的““推推动动””实实施施创造造新新流流程程所所需的的先先决决条条件件新流流程程原有有流程程时间间计划划实实现现流程程质质量量＋－“拉拉动动””实实施施流程程质质量量计划划实实现现＋－原有有流程程引进进新新流流程程优化化新新流流程程新流流程程经常常在在““创创造造先先决决条条件件””阶阶段段停停滞滞不不前前花费费时时间间过过长长避免免暂暂时时次次优优状状态态所所带带来来的的风风险险出现现暂暂时时的的次次优优状状态态（（““跃跃跃跃欲欲试试地地准备备开开始始””））在时时间间上上抢抢得得巨巨大大先先机机实实施施的的可可能能性很很高高＋＋＋－－⑥在组组织织中中创创造造动动力力做出出假假设设/解解决决方方案案证实实并并调调整整解解决决方方案案在微微流流程程中中不不断断地地学学习习以以实实现现迅迅速速地实实施施微流流程程9微流流程程8微流流程程7微流流程程6微流流程程5微流流程程4微流流程程3微流流程程2微流流程程1时间间随着着微微流流程程的的增增多多动动力力就就更更大大动力力⑦信息息技技术术能能加加强强业业务务流流程程信息息构构架架以下下各各项项的的概概念念性性组组织织信息息/数数据据来源源/目目的的地地处理理点点存储储点点连接接通通道道新流流程程的的设设计计必必须与与现现有有的的信信息息技术术构构架架和和项项目目协调调一一致致从从而而保证证顺顺利利实实施施技术构架电脑资源处理器边缘设备软件数据和数据库通信设备和软件技术输送构架人员与流程的组织是开发操作支持和管理技术所必需的构架的职能包括系统开发电脑操作支持信息技术管理信息技术监督技术术构构架架技术术输输送送构构架架信息息构构架架微流流程程中中信信息息技技术术（（IT））的的一一体体化化以客客户户为为中中心心的的侧侧重重点点IT的的准准备备工工作作项项目目的的建建立立评估估目目前前的的IT状状况况••组组建建队队伍伍－基基础础设设施施••将将IT队队伍伍和和微微流流程程－持持续续性性项项目目匹匹配配了解解IT的的利利用用点点••描描绘绘IT方方案案的的指指导导方针针IT全全面面解解决决方方案案的的阶阶段段准备备全全面面解解决决方方案案•对蓝蓝图图和和微微流流程程中中的的IT理理念念进行行整整合合实实施施•如有有必必要要制制定定新新的的IT全全面面••对对快快速速开开展展IT检检修修解决决方方案案供供基基础础设设施施及及实实际际进进行行协协调调应用用之之用用••开开始始实实施施全全面面的的IT解解决决方方案案•推推广广微流流程程1利用用IT能能力力根据据蓝蓝图图查查出出IT方方面面的的差差距距作明明确确的的取取舍舍迅速速推推行行信信息息技技术术/系系统统的的解解决决方方案案定义义所所需需的的额额外外信信息息技技术术/系系统统功功能能4个个月月4个个月月6周周公司层面微流流程程其它流程持续改进持续续改改进进微流程2微流程2微流程2持续改进⑧在在合合适适的的时时候候开开展展由由上上而而下下的的调调整整组织织由上上而而下下调调整整的的潜潜在在领领域域人员员技能能系统统战略略潜在在调调整整①在在增增强强的的流流程程绩绩效效和和能能力力的的基基础础上上经经改进进的的战战略略②组组织织架架构构的的变变化化以以体体现现以以客客户户为为中中心心的取取向向和和全全球球性性协协调调的的需需求求③经经改改进进的的绩绩效效管管理理系系统统④经改进的激激励系统⑤更进一步建建立技能的方方案以客户为中心的流程再造运用“微流程程”进行业务务流程重新设设计的四个阶阶段评估现有活动动决定关键目标标识别杠杆全部重新设计计全面实施“打桩”试点中使用新新流程建立实施的先先决条件使新流程扎根根使之不可可逆转用可以看得见见的变化作为为证据“图片片”“制订蓝图””通过以下方法法（举例）使使目标/标杆杆成为可能－－从零开始始的方法－－核心时间分分析－－外外部比较概念的构想和和批准基本实施蓝图商务计划实施批准商务计划划/投入通过大量技能能培养增强强项目增强强能力目标帮助尽尽可能多的管管理人员详细细了解保持改改进的可持续续性所需的方方法典型的培训日日程第一天项目介绍模拟培训具体的培训模模块－项目管理－解决问题第二天模拟案例具体的培训模模块－优先排序/决策－沟通技能高层管理者1日-模拟-启动研讨会（（针对项目成成员2）-2日流程改革家的的技能建设2日-模拟-经理人员的配配套性技能培培养1日-模模拟-基本实施蓝图流程转换计划实施以客户为中心的侧重点和主要经理召召开BPR阶阶段性成果会会议每3－－4个月抽出出1日项目成员的技技能培养2日-模拟-相关经理召开开移交会议1天（根据实际情情况）进行深深入的方法和和行为培训今天讨论的议议题什么是业务流流程再造业业务流程再造造概述如何在业务流流程再造中获获得成功麦麦肯锡独特的的“微流程”方方法和案例－微流程的的基本原则－麦肯锡的的成功案例电子商务将可可能如何从根根本上影响汽汽车行业的业务流程再再造影响和和机遇麦肯锡协助企企业进行业务务流程再造项项目尤为强强调以下四点点1着重于提提高对重点客客户群的服务务实现业务流程根本性的的改进使企企业拥有持久久旺盛的竞争力力2迅速并持持久地获得利利润的量化成成果3选用既具具有创业性的的又经过实实践检验的方方法4把培养整整个机构的能能力作为项目目不可或缺的的一部分麦肯锡为客户户提供独特的的价值从高级管理的的角度来考虑虑再造项目首要的重点在在流程再造上上同时也考考虑到其它关键键因素（例如如组织业业绩管理异地协协调异地团团队协作）以客户为主导导的方法进行行核心流程再设设计为实现以客户户为核心的流流程再造项目目旨在满足非非常具体的客户户需求－不是是将流程“一刀刀切”以达到到现成的一揽子子系统解决方方案的标准要求求可分享麦肯锡锡100%的的全球资源由实力很强的的中国本地项项目小组提供服服务如有需需要麦肯锡的的全球行业网网和信息技术专专家将提供强强有力的协助和和支持经过实践证明明的非常成成功的“微流程”方方法针对企业的具具体特点加以以调整这种种经过实践证明明的方法将快快速改善业绩绩对客户的益处麦肯锡全球业业务流程再造造项目－1995-99案例1家用用电器公司收入＋＋6%成本－－12%存货－－54%订货至送货时时间－－67%案例2电子子消费品公司司成本－－21%存货周转＋＋170%供应商供应到到货时间－－70%95969798991181028210290典型效果在时间质量量和成本三方方面获得显显著改进质量组装返工存货（全厂））供应交货记录录（传送）－50－306时间生产时间（零零部件生产）组装时间（成成品）材料处理（组组装之前）95%汽车完完成喷漆的时间成本（全厂））间接人员直接人员-80-40-25-45-16-8对大部分关键供应商（传传送）质量上升升至99.9%百分比产品开发得到到显著改进产品规划项项目管管理一般性规格详详细细的规格非常详细的规规格系系列开发通过把项目分分成几个阶段来修修正/协调开发工作作自下而上的产产能规划（所有的的资源都必须以开开发项目为基础））前端装载项目早期产能能相对较高项目目标明确确项目组织有力力以流程为为导向的部门组织质量在通过门门时有把关更多地利用供供应商的专业知识采用固定的职职能小组加上跨学科科的方法（叫做PIF小组）数字化模拟测测试（DMU）每个部件的预预测试更多第1道门第2道门第3道门第4道门产品开发过程程所需缩短25%••项目目过程更透明明（“大门文文化”）测试所需时间间缩短25%/50%••材料成本降降低25%麦肯锡为欧洲洲一家整车生生产厂重组产产品开发流程程项目重点效效果制定新的决策策流程••提提高决策的速速度和质量建立有效的项项目管理••高质量的系系统认证概念念并使概念得以批准准确定并试验新新的团队工作作方式••生产准备时时间降低35%在工具设计和和生产中引入入新的方法••生产率提高高30%在选定区域推推广模块工作作小组在整个组织内内部推广模块块工作小组订单履行得到到显著改进方案规划从外部组织直直接得出关键预测数据使用电子数据据处理系统/统计方式制制定针对性的“虚拟”生生产方案向外部组织反反馈如需要进行调整持续不断地在在实际订购工作中逐步采采用该规划流程生产前时间安安排根据不确定的的订单情况以及技术/销销售变动通通过电子数据处处理确保规划流程（““时间安排””）实行生产开始始前5天的“冻结时间””在这些天内不可以产生生任何变动车身零部件/预装配供应商装配直接交付方案和生产规规划生产拉力生产前的1-5个月生产前的0-20天-6天方案规划的稳稳定性和灵活活性大于99%••准备备时间变动-80%传动系统供应应商的交付可可靠率大于99%••油漆漆工作一次性性合格率+100%转换阶段成功功的管理基基本上未造成成任何生产延延误••再修整整-40%•••辅之之与组织内系系统的流程导导向研发/工程技术采采购客客户研发/工程技术采采购客客户客户产品品材料自自身产产生价值设计计成本的的流成成本/程/成质量量开发本本时间采购部部固定职职能小小组产品设设计中中包括括采购购与研发发工程程技术术部门门具有有共同的的目标标优势清晰的的联系系/责责任在整个个流程程中良良好的的信息息传递劣势产品设设计基基本不不包括括采购购每一职职能没没有确确定的的目标标在物料料部门门融入入采购购职能能在在职职能部部门融融入采采购职职能团队合合作和和共同同的目目标确确保了了正确的的流程程导向向对装配配中心心重新新组织织使使生产产流程程更加加透明明和简简便征用区区域＝＝存贮贮实际组装线线目标组装线线措施调整最最终装装配站站的工工作使使之之适应应生产流流程（（确定定的组组装程程序））在同一一装配配站中中合合并数数项装装配工工作在组装装线中中重新新安排排装配配程序序在车辆辆生产产中产产生变变动动的影响响百百分分比装配区区域－－19占地面面积－－30组装线线路经经长度度－－38花费时时间－－19通过严严格消消除诱诱发因因素显显著著降低低缺陷陷率油漆车车间的的缺陷陷修补补次数数每个底底盘的的平均均缺陷陷率措施范范例人力/方法法－通过过关键键岗位位的缺缺陷发发生率率评评估雇雇员的的资格和和素质质－引入入一定定的机机制使使质质量信信息通通过高高素质质的评估估人不不断断地反反馈至至一线线工人人－防止止特殊殊油漆漆的凝凝结设备－提高高电子子同步步传输输设备备（ESTA））与初初步喷喷漆装置的的协调调以以减少少车门门边缘缘的过过度喷喷漆－针对对特殊殊喷漆漆系统统引引入预预防性性保养养技术术材料－使用用有色色填料料－转用用另一一厂家家的颜颜色系系列使使其其具备备更高高的不退退色性性-50%4.42.2再造前前再再造造后麦肯锡锡协助助北美美一家家整车车生产产厂的的零备备件部部门进进行重重组以提高高零备备件的的交付付供供应率率以及及客户户的满满意度度进行再再造的的主要要方面面定购系系统从从传传统的的“推推力””到“拉拉力””经销商商的表表现优优化化库存存水平平零部件件回收收政策策进进行修修改以以降低成成本定购种种类进进行行精简简以提提高效率价格激激励机机制进进行行重组组以提高利利润并并杜杜绝浪浪费包含的的功能能与经销销商的的关系系销售及及营销销信息系系统＊＊生产材料管管理运输包含的的设施施8,500个经经销商商14座座仓库库3年年许多家家工厂厂影响影响经销商商修理理订车车的履履行率提提高20%经销商商的修修理周周期下下降40%客户对对零备备件以以及服服务的满满意指指数上上升8个点点财务影影响随着市市场份份额和和零件件销售量的的增加加客客户的的忠诚度的的提高高每每年可可增加获利利1亿亿美金金以上上＊有17个个系统统受到到影响响（例例如订订单单输入入销销售汇汇报等等）麦肯锡锡在大大中华华地区区也广广泛开开展业业务流流程再再造的的工作作注重实实效成成绩绩显著著客户项项目重重点效效果果中国一一计算算机公公司••重新新设计计订单单-付付款流流程••预预计销销售额额会增增长20-30%•库存存天数数减少少10天左左右•逾期期应收收帐款款减少少中国一一制药药企业业••协助助该公公司重重新设设计订订单-••预预计可可降低低33%的的成本本-从从送货流流程提提高高其营营运效效率销销售收收入的的9%降至至6%改善客客户服服务并并降降低交交易••库库存与与应收收帐款款减少少20%成本以以上上跨国电电信制制造和和分销销••重重组物物流结结构••送送货准准确度度达到到100%公司在在中国国的业业务••设设计订订单和和送货货流程程••把把订货货-送送货时时间减减少一一半•把附附加值值活动动的成成本降降低30%一个亚亚洲港港口••确确定成成本改改善潜潜能••降降低20%以上上的成成本•制定定包括括重组组和流流程重重新••提高高该港港口的的地位位使使其设计的的方案案营营运业业绩居居于世世界依依靠地地位必须改改善核核心流流程以以满足足客户户需求求大大中华华地区区一消消费电电子品品公司司案例例所需改改善确保准准时交交货改善订订货和和跟踪踪简化收收益和和信贷贷提高品品牌意意识发放标标准的的价格格表改善专专门的的订单单/投投标平平台实行简简单明明了的的部件件确认认和订订购改善零零部件件周转转以技术术支持持提提高客客户满满意度度履行产产品发发放承承诺能更好好满足足客户户需求求的产产品开开发和和发放放订单交交货订单获获得客户服服务产品开开发所需改改善的的方面将通通过BPR来得以以实现现微流程程项目目的计计划目目标RMA周转订单供应到货时间＊＊迟到订单DOA率收集订单信息追踪的容易程度天百分比百分比1＝极好5＝差天天客户相关的关键业绩指标过帐（帐单错漏付运）订单确定时间预期交货所需时间单位84435387-90462.52***77－50%－86%－60%－82%－92%－17%今日未未做今日未未做4天6%2.5%精简的的信贷贷批准准电子/网上上订货货安排排预期交交货时时间的的经常常更新新7天7天4小时时4小时时计划目目标＊基于调查查＊＊离岸订订单＊＊＊过高高令人误误解－他们们可简单地地通过电话话查询信息息但只能能通过人工工过程当前客户订订单履行流流程客户创建内部预测处理回报产品装运客户下订单提供运输信息开发SKU层预测••制作订订单并发送送•公公司提供每每日人••产品货货运日期不不可靠••RMA快速授权权传真工工作出的货货运报通通常晚到到30-45天••不确确定和过长长的•无回音告告••客户通通常不知货货运内信信贷或交换换时间•订单必须须自动清••公司司每周提供供人容容理未付帐单单工工作出的未未完成工作报告•在渠道中中获得预••进入入网上订购购••网上订单单追踪••收到到订单后3-4天发发•某某些信贷产产品的测以用于内内部预••即时时订购确认认••网上货运运追踪货货即即时信贷贷邮寄测••即时时ETA确确认••客