企业实施供应链管理的战略及过程

企业选择和实施供应链管理的战略决策过程分析

敬请批评指正纵向一体化传统管理模式所具有的主要特征市场环境特征：以规模化需求和区域性的卖方市场为主生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、专用流水线管理组织特征：多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式，以追求稳定和控制为主竞争模式：以规模求效益资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大量土地和设备。劳动的特点是简单重复劳动信息特征和系统特征：静态、开环、相对封闭的刚性系统企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系纵向一体化在这种管理思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：

纵向一体化(VerticalIntegration)纵向一体化纵向集成(VerticalIntegration)模式

如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。生产集成化程度生产集成化涉及两个方面的选择：1、构成产品的全部生产过程是都集中在企业内部，还是将其中一部分委托给其它企业;2、本企业直接从事零部件生产占全部零部件的比重。这决定着对制造（服务）资源的整合程度。纵向一体化纵向一体化管理模式的弊端增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险管理思想与组织模式的转变管理模式的转变从“纵向一体化”向“横向一体化”转化

VerticalIntegrationHorizontalIntegration从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。

供应链管理——“横向一体化”的代表供应链的含义供应链管理的含义与特点供应链管理的效果以上是别人的研究，“横向一体化”又怎样来理解呢？下面就是我们要研究的问题。。。。。假设条件

1、

供应链管理战略的形成过程是由一个核心企业主导的；2、

核心企业选择供应链管理战略的决策过程和供应链上其他企业的决策过程是一致的，即我们把供应链上下游各节点（企业）作为同质的实体对待；3、

供应链上下游的各个节点（企业）都有自己的核心竞争力；4、

整个供应链网络面临着同样的外部一般环境。供应链管理战略――横向一体化还是混合一体化？企业发展到一定规模以后，就要拓展其生存和发展空间，这就不可避免地要采用一体化经营战略从含义来看,“一体化”一词源于拉丁文,意指将不同部分融合为一个整体。企业的一体化经营战略包括横向一体化战略和纵向一体化战略。纵向一体化战略要求企业结合产品的材料供应、生产和销售等上下游环节发展不同深度的业务，包括前向一体化和后向一体化。横向一体化是指与同行业竞争企业进行联合。

横向一体化化还是混合合一体化？？达到一体化化经营目的的的途径有有两个。一是“内部化”，即通过收收购、自建建等方式，，使企业真真正拥有所所需的功能能；二是“虚拟化”，即通过企企业联合的的方式实现现所需功能能。横向一体化化还是混合合一体化？？供应链管理理是用“虚虚拟化”实实现“一体体化”扩张张战略的一一种。一方面包含含着“虚拟拟化”的““纵向一体体化”的思思想，另一一方面还包包含“横向向一体化””的思想，，供应链管理理的思想就就是使企业业既能抓住住本企业最最核心的东东西，又能能充分利用用企业外部部资源（包包含上下游游企业的资资源）快速速响应市场场需求，使使企业具有有且能提升升核心竞争争力，而把把企业不擅擅长的业务务"外包"。实施供应链链管理的两两个前提条条件1、企业能准确确识别自身身的核心竞竞争力，从从而可以抓抓住本企业业最核心的的东西；2、非核心业务务确实能够够实现外包包，这样企企业才能够够真正充分分利用企业业的外部资资源。识别企业核核心竞争力力的分析框框架识别企业核核心竞争力力企业核心竞竞争力的特特征价值创造性性可扩展性难以模仿性性自学习性识别企业核核心竞争力力核心竞争力力的构成能能力分析核心技术能能力核心员工能能力核心组织能能力核心影响能能力核心关系能能力实现外包战战略的决策策过程Quinn等认为:外包（outsourcing）是能有效地地支持核心心竞争力战战略的应用用和实现,这是两个相相互联系、、相互支持持的营运战战略,可以改善企企业的运作作业绩,培育企业持持续发展的的能力。而而且通过战战略外包可可以减少长长期资本投投资并能有有效平衡企企业的关键键能力实现外包战战略的决策策过程关于决策过过程的几点点说明产品或服务务的完善程程度是决定定企业采用用何种战略略的关键，，采用外包战战略需注意意的几个方方面。实现外包战战略的决策策过程采用外包战战略需注意意的几个方方面非核心业务务外包前需需考虑的四四个步骤基准比较（（benchmark）外包业务关关键特征的的明确认识识对关键特征征进行衡量量没有不可预预见的相互互依赖关系系不要外包那那些将来可可能成为重重要利润源源的业务哈佛商学院院的Christensen教授等研究究发现““获取巨大大利润的力力量在价值值链上会向向现有产品品还不能提提供顾客满满意功能的的那些活动动上转移。。”实现供应链链管理的战战略规划确定供应链链管理的目目标和原则则企业所在供供应链面临临的环境分分析企业现在的的供应链网网络SWOT分析实现供应链链管理的战战略阶段划划分战略的实施施与控制实现供应链链管理的战战略规划确定供应链链管理的目目标和原则则为了适应外外部环境的的巨大变化化和满足不不断变化的的顾客要求求；在不断创新新中，有效效利用整个个供应链网网络的资源源；最大程度上上集成供应应链网络系系统，使得得系统能以以最低的成成本、最好好的灵活性性、最快的的速度提供供给消费者者质优价廉廉的产品和和服务。实现供应链链管理的战战略规划企业所在供供应链面临临的环境分分析实现供应链链管理的战战略规划企业现在的的供应链网网络SWOT分析对现在的供供应链网络络做了环境境分析后，，企业的管管理者就要要评估哪些些机会（Opportunities）可以发掘，，以及企业业面临哪些些威胁（Threats）。因为供应链链涉及很多多节点企业业，这些企企业跨区域域、跨行业业，所以它它面临的环环境会更复复杂，受到到环境的影影响也更明明显。对现有供应应链网络资资源进行分分析，识别别企业自身身的优势（（Strengths）和不足（Weaknesses），以便有效调调整现有供供应链结构构强化优势势、弥补不不足。这种种分析可能能会使企业业找到实施施供应链管管理的切入入点。实现供应链链管理的战战略规划实现供应链链管理的战战略阶段划划分Stevens（1989）将供应链集集成归结为为四个阶段段：基础建建设阶段，，职能集成成阶段、内内部集成阶阶段、外部部集成阶段段。实现了以上上第四个阶阶段的集成成后，还应应有一个阶阶段即动态态的供应链链调整阶段段，一方面面是适应不不断变化的的环境的客客观需要，，另一方面面也是企业业实现集成成化的供应应链管理后后，自身能能力得到增增强，通过过重新调整整供应链网网络的结构构功能，实实现进一步步扩