企业绩效管理概述

企业绩效管理

——基于战略的绩效管理系统构建彭剑锋近千本MBA职业经理教程免费下载-----请速登陆：

学习方式：全国招生函授学习权威双证国际互认认证项目：注册高级职业经理、人力资源总监、营销经理、财务总监、酒店经理、企业培训师、品质经理、生产经理、营销策划师等高级资格认证。颁发双证：通用中英文权威钢印高级经理资格证书（可学分转移直接对接国际学位）＋MBA高等教育研修结业证书（随证书附全套学籍档案与国际中英文成绩单）收费标准：仅收取1280元网址：报名电话：0451－88723232咨询教师:王海涛老师地址：哈尔滨市道外区南马路120号职工大学109室美华教育。近千本MBA职业经理教程免费下载-----请速登陆：国际认证权威认证

全国迷你型MBA职业经理双证班中国企业最大的管理黑洞

——绩效管理中国企业家的最大困惑

——员工没有绩效执行力

课程目标通过本课程的学习，要求学员了解绩效管理与企业战略的关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有效的绩效沟通与指导，以提高员工绩效执行力。第一单元：企业绩效管理思考的起点:战略性人力资源管理系统第二单元：企业绩效管理概述第三单元：公司总体绩效目标的制定与分解技术与方法（部门与员工绩效目标）第四单元：绩效过程管理（管理者的责任承担与经营检讨）第五单元：绩效考核的面谈与沟通第六单元：绩效管理与员工能力建设课程内容第一单元

企业绩效管理思考的起点

——战略性人力资源管理系统知识要点：战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系,基于战略的企业人力资源运行系统,绩效管理体系与人力资源体系的关系关键概念：四大支柱、四大机制，六大体系,问题的提出：1企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。

但现实是：企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。

原因在于:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。2企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义；只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。但现实是：绩效文化往往演化为一种功利文化，单一的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。原因在于：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中3绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训）但现实是：人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力不足。原因在于：绩效管理与人力资源其他职能管理脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能管理实现系统衔接。以培育与强化核心能力为目标人力资源管理系统人力资源愿景与战略人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力职能结构组织结构职位评价职位设置...功能定位与职责界定实现组织绩效追求员工发展企业文化人才适位激励人才战略目标各项管理目标使命与追求成为国际一流的电力公司组织绩效实现职业生涯发展核心人才核心能力素质模型核心技能...核心人才与素质一思考人人力资源管管理的基本逻辑——战略、、文化、组组织与人力力资源管理理之间的关关系基础保障工作人员的持续培训与有效培训体系建立企业人力资资源管理体体系责任体系———知道/必须做什什么价值体系——境界/整体价值值性基点位势企业战略目标人绩效的人重要的是企企业人力资资源管理必必须需求和和建立有效效的关键点点，它可以以带动80%企业人人力资源目目标的有效效解决绩效责任体系构成管理的核心能力建设集成人力资源管理价值体系构成凝合力二、寻找并并突破———企业人力资资源管理的的关键点关键点：价值观与战战略目标牵牵引绩效责任体体系能力建设能力体系———有能力做/完成支点三绩效管管理体系与与人力资源源体系的关关系——绩效考考核是人力力资源管理理决策的依依据愿景使命战略目标体系绩效监控讨论:为什么构建建企业的绩绩效管理系系统要以战战略作为出出发点?目前企业绩绩效管理所所存在的主主要问题是是什么?感感到最困惑惑的是什么么?第二单元企企业业绩效管理理概述知识要点：：绩效的含义义，绩效考考核与绩效效管理，绩绩效管理的的内容程序序，绩效管管理的作用用关键概念：：绩效，绩效效考核，绩绩效管理，，绩效管理理程序。问题的提出出绩效管理是是实现组织织目标的管管理过程，，而不仅仅仅是一种事事后结果评评估。但现实是：：管理者单纯纯依赖定期期的、既成成绩效的评评估而忽略略了对工作作过程的控控制和督导导。这种只只重结果不不重过程的的管理方式式，不利于于培养缺乏乏工作能力力和经验的的资浅员工工。原因：绩效、绩效效考核与绩绩效管理概概念混淆，，企业没有有构建有效效的绩效管管理系统。。出路：构建基于战战略的绩效效管理系统统。问题的提出出绩效管理者者不仅仅是是人力资源源部门的责责任，而是是全体管理理者及员工工的责任。。但现实是：：管理者将绩绩效管理作作为一种额额外负担，，不愿意承承担责任，，绩效管理理仅仅成为为人力资源源部门的事事情；由于于管理者充充当警察的的角色，考考核就是挑挑员工的毛毛病，因此此造成管理理者与被管管理者之间间的对立与与冲突。出路：通过绩效管管理循环系系统，强化化管理者的的绩效责任任意识及绩绩效管理能能力。一、绩效的的含义1绩效的的概念：绩效的一般般定义：绩效（Performance），也称为为业绩、效效绩、成效效等，反应应的是人们们从事某一一种活动所所产生的成成绩和成果果。不同的企业业对于绩效效有不同的的理解：“绩效就是是利润”“绩效就是是规模”“绩效就是是企业可持持续发展的的能力”…对于个人的的绩效评价价也有不同同的说法：：“绩效是个个人工作的的成果”“绩效是个个人工作的的行为”“绩效是个个人表现出出来的素质质”……到底什么是绩效？结果论、过过程论、潜潜能论之争争1）结果论论强调：“绩效”=“结果果”、“产产出”或““目标实现现度”表示绩效结结果的概念念：责任履履行度、目目标完成度度、关键结结果领域（（KRA））、产量、、销量、利利润等。问题绩效结果受受诸多因素素影响，并并不一定是是由员工的的行为所产产生的；工作执行者者执行任务务的机会也也不平等；；过分强调结结果，导致致追求短期期效益；绩效管理就就是对企业业的所有员员工的工作作结果进行行客观评价价与管理的的过程。结结果导向，，强调结果果，关注员员工最终的的业绩，而而不论员工工的素质和和行为过程程。2）行为论论强调：绩效是一个个实现目标标、采取行行动的过程程“绩效”=“行为””“绩效是与与一个人在在其工作的的组织或组组织单元的的目标有关关的一组行行为（包括括正确做事事的方式、、方法）。。”“绩效可以以定义为行行为的同义义词，它是是人们实际际的行为表表现并能观观察到。绩效包括在在个体控制制之下的，，与目标相相关的动作作，无论这这些动作是是认知的、、驱动的、、精神运动动的，还是是人际间的的。”绩效管理的的关键是使使员工掌握握正确的做做事方式、、方法，是是员工行为为规范化、、职业化的的过程。侧侧重于建立立行为标准准或规范，，强调在完完成绩效目目标过程中中的行为必必须符合这这种标准或或者规范，，通过员工工行为与企企业行为的的比较和评评估，推断断出员工的的工作绩效效。基本假设：：行为最终终必然导致致结果，只只要控制了了行为就能能够控制结结果。员工工的行为标标准或规范范，还可以以赋予企业业文化的诉诉求。考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现不正当的行为当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助容易导致短期效益注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果考核结果和和行为的比比较实际收益&预期收益益将个人潜力力、能力纳纳入绩效评评价的范畴畴绩效评价不不再仅仅是是追述过去去、评价历历史的工具具，而更在在于关注未未来适合知识性性员工，创创新性的工工作绩效管理关关键是寻找找产生高绩绩效的人才才3）潜能论论：“绩效”=“做了什什么”+“能做什什么”绩效考核的的导向原理上，绩绩效界定的的三种主要要观点：（1）“结结果说”———绩效是是结果（results）（2）“行行为说”———绩效是是行为（behavior））（3）“能能力说”———强调员员工潜能与与绩效的关关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚创造性领导能力服从指令报告难题维护设备工作记录遵守规则按时出勤销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度结果导向Results-orientedappraisal技能导向Competency-basedappraisal如管理能力力的主要维维度战略意识工作驱动力力人际能力与与影响力说服能力领导能力团队精神与与追随意识识分析能力追求改进个人因素绩效考核的的导向采用目标管管理的方式式结果导向Results-orientedappraisal技能导向Competency-basedappraisal绩效考核的的导向适用于：企业中已经经相当成熟熟的产业；；对结果很容容易测量的的人员：如如销售人员员适用于：企业中的新新兴产业，，业绩不容容易衡量岗位的任职职资格对专专业技能有有相当的要要求：如研研发人员结果导向＋＋行为导向向结果目标(What)行为目标(How)绩效绩效考核的的导向结果目标增加市场占占有率相应的行为为目标(Competency)客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作4）全面绩绩效观点绩效是由人的的潜能（素质质）、潜能发发挥（行为））、潜能发挥挥效果（结果果）共同作用用的过程；绩效的三个““什么”优秀绩效＝潜能（能做什什么）＋行为为素质（如何何做）+结结果（做到什什么）优秀绩效如何何产生2绩效的的“三纵三横横”层次组织整体绩效效部门与团队绩绩效个体绩效素质行为绩效（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、、组织的绩效效联动关系1绩效考考评与绩效管管理绩效考评是指指一套正式的的结构化的制制度，用来衡衡量、评价并并影响与员工工工作有关的的特性、行为为和结果，考考察员工的实实际绩效。绩效管理是以以这种绩效考考评制度为基基础的人力资资源管理的子子系统，它是是表现为一个个有序的复杂杂的管理活动动过程。二绩效考考评与绩效管管理的含义2以结结果为导向绩绩效管理的概概念绩效管理是一一个过程，即即首先明确企企业要做什么么（目标和计划划），然后找到衡衡量工作做得得好坏的指标标与标准进行行监测（构建指标与标标准体系并进进行监测），通过管理者者与被管理者者的互动沟通通，将目标责责任层层传递递（辅导、沟通通），发现做得好好的（绩效考核）），进行奖励（激励机制）），使其继续保保持，或者做做得更好，能能够完成更高高的目标。更更为重要的是是，发现不好好的地方（经营检讨）），通过分析找找到问题所在在，进行改正正（绩效改进）），使得工作做做得更好。这这个过程就是是绩效管理过过程。企业为为了完成这个个管理过程，，所构建起来来的管理体系系，就是绩效效管理体系绩效管理的关关键点目标与计划确确定：依据组织战战略目标要求求，制定目标标与计划，明明确大家要做做什么以及把把事情做好的的标准。（考核表）辅导与沟通：：管理者与员工工双方就目标标及如何实现现目标而达成成共识，并协协助员工成功功达成目标的的管理方法。。绩效管理是是一个持续不不断的交流过过程，该过程程是由员工和和他的直接主主管之间达成成的协议来保保证完成。（绩效承诺与沟沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先先的指标约定定，对大家的的工作做一个个客观的评判判。（绩效打分、、定级）经营检讨：一起去分析析问题的原因因，制定工作作改进措施。。（经营检讨会会）激励和其他人人力资源管理理手段的应用用：根据绩效考考核的结果进进行正向或者者负向的激励励，在内部形形成一个公平平的氛围和环环境，从而凝凝聚员工。（薪酬与奖金金、培训、调调岗、解聘等等）评价－开发沟通行动不断创造高绩效奖惩激励绩效管理循环环系统目标－计划有关绩效管理理需要强调的的三点绩效管理首先先是管理（不不是人力资源源部的专利））涵盖管理的所所有职能：计计划、组织、、领导、协调调、控制。绩效管理是一一个持续不断断的交流过程程，该过程是是由员工和他他的直接主管管之间达成的的协议来保证证完成。绩效管理不仅仅强调工作结结果，而且重重视达成目标标的过程。绩绩效管理是一一个循环过程程。在这个过过程中，它不不仅强调达成成绩效结果，，更通过目标标、辅导、评评价、反馈，，重视达成结结果的过程。。三、绩效管理理的流程计划准备阶段段辅导实施阶段段考评反馈阶段段总结阶段应用开发阶段段绩效管理循环环实施计划绩效改进循环环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进程序模型A绩效计划阶段段绩效辅导阶段段绩效考核及反反馈阶段明确绩效考核核目标，即绩效目标+衡量标准设立监控点、、信息收集及反馈渠道考核者与被考考核者共同对对照考核目标标与工作结果果，找出差距距，明确下阶阶段绩效目标标和改进目标标绩效管理的三三阶段程序模型B麦麦肯锡典范范业绩管理流流程有4个主主要步骤工作输出岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划评估最终报告薪酬结构薪酬水平1.建立业绩指标2.设定业绩目标3.进行业绩审核4.确定业绩评估并与薪酬挂钩明确远大抱负和价值驱动因素制定岗位职责说明建立设计原则起草颁布并逐级落实衡量标准明确远大抱负评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同对工作计划取得共识进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定激励/薪酬水平召开反馈会议业绩报告工作计划准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划5为什么么建立和推广广绩效管理体体系？传递压力、聚聚焦集团目标标。通过绩效管理理系统，使公公司的战略目目标在各级组组织和员工中中上下沟通、、达成共识、、层层分解、、传递，引导导全体员工为为整体目标的的实现和公司司的可持续发发展作贡献。。强化责任、塑塑造职业行为为。通过持续的绩绩效管理循环环，使公司每每个员工，特特别是各级领领导能够自觉觉有效地承担担起各自的责责任，按职业业化要求尽职职尽责地完成成任务。科学决策、提提供公正待遇遇。即科学、公正正地评价员工工的绩效和贡贡献，为薪资资调整、绩效效薪资发放、、职务晋升等等人事决策提提供依据，激激发员工的士士气。改进绩效，促促进员工发展展。通过员工绩效效评价和沟通通反馈，为员员工的绩效改改进、培训计计划制定提供供参照，同时时强化各级管管理者指导、、教育、帮助助、约束与激激励下属的责责任，不断提提升员工的价价值。最为根本的目目的在于不断提升组织织绩效。6绩效管理理的责任承担担绩效管理不仅仅仅是人力资资源部门的事事情，更重要要的是企业各各级部门、各各级管理者及及全体员工的的责任。（组织绩效管理理的第一责任任人是CEO及各级主管管）管理者为什么么需要绩效管管理组织目标的牵牵引与传递。。组织目标的分分解与责任承承担。沟通与授权：：传达对员工工的工作期望望，各项工作作的衡量标准准以及工作权权责。了解信息把握握员工：工作作计划和项目目执行情况、、员工状况。。有效监控，及及时发现问题题并纠正绩效效偏差。1）明确自己己的绩效责任任与目标（做做什么、为什什么做、结果果是什么）2）参与目标标、计划的制制定（组织的的要求、目标标必须达成理理由）3）寻求上司司的支持与所所需资源（责责权、费用、、工具、渠道道等）4）及时获取取评价、指导导与认同（好好不好、是否否满意、如何何改进偏离））5）获取解释释的机会（消消除误解、解解释原因）员工为什么需需要绩效管理理不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管管理者超一流企业卖卖什么三流企业卖力力气二流企业卖产产品一流企业卖技技术超一流企业卖卖标准超一流管理者者做什么三流管理者自自己做事二流管理者带带人做事一流管理者让让人做事超一流管理者者让人思考超一流管理什什么三流管下级（（靠职权）；；

二流管同同事（非正式式领导，个人人影响力）；；

一流管上上级（准确定定位，艺术））；

超一流流管自己绩效管理中的的角色绩效管理的实实施（计划、交流流、观察、评评价、沟通））各级管理者考核指标的建建立（细化到每个个职位）HR及管理者者共同的责任考核制度的细细化（根据部门特特色、职能特特色）部门管理者绩效管理系统统的设计者和和组织实施者者绩效管理的宣宣传和培训者者人力资源部绩效管理是企企业各层管理理者的共同责责任主管的责任主管的能力行为保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。结果保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。绩效管理是企企业各层管理理者的共同责责任（续）主管的责任主管的能力职业挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员工达到预期目的。了解员工内在的需求和动机。现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。生涯弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。协调员工个人与组织的利益。策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。倾听和了解员工的需求。弄清楚你所能提供帮助的边界。让员工思考他们所面临的问题。帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。人力资源部门门的管理责任任设计、试验、、改进和完善善绩效管理制制度，并向有有关部门建议议推广。在本部门认真真贯彻执行企企业的绩效管管理制度，以以起到示范作作用。宣传企业员工工的绩效管理理制度，说明明贯彻该项制制度的重要意意义、目的、、方法与要求求。督促、检查、、帮助本企业业各部门贯彻彻现有绩效管管理制度，培培训实施绩效效管理的人员员。收集反馈信息息，包括存在在的问题、难难点、批评与与建议，记录录和积累有关关资料，提出出改进方案和和措施。根据绩效管理理的结果，制制定相应的人人力资源开发发计划，并提提出相应的人人力资源管理理决策。第三单元关关键绩效效指标体系设设计知识要点：绩效指标设计计的基本思路路、程序与方方法关键概念：关键绩效指标标（KPI）），标杆基准准法（Bench-marking），综合平平衡计分卡问题的提出1、企业管理工作作和其他各项项工作做的好好坏需要找到到衡量的标准准，衡量标准准是绩效管理理的基础2、绩效考核核指标的设计计要抓关键，，要反映企业业不同时期的的战略重点与与管理改进要要点。但现实是：许多企业的绩绩效考核指标标与标准不能能反映企业战战略的需求与与管理改正的的诉求，绩效效考核指标标标准的设计不不客观、不科科学、难以衡衡量。出路：运用科学的程程序与方法，，设计、筛选选、确定指标标与标准但现实是：企业考核指标标过于庞杂，，抓不住重点点，考核指标标与标准过于于理想化，员员工难以达到到。组织、部门与与个人绩效脱脱节出路：建立以KPI指标为核心心的绩效体系系（续）3、企业的KPI指标体系既既要全面和系系统设计，又又要问题导向向；既要关注注短期业绩，，也要关注长长期业绩但现实是：许多企业的绩绩效考核指标标过分倚重财财务指标，而而忽视了非财财务指标，过过分关注短期期业绩，而牺牺牲企业长期期利益，陷入入单一的业绩绩导向。出路：综合平衡计分分卡的运用什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicators））是指决定与与衡量企业经经营管理实际际效果的关键键绩效指标，，是宏观战略略决策执行效效果的监测指指针。它由企企业宏观战略略目标决策经经过层层分解解产生，表现现为一组可操操作性的战术术指标。其目的是建立立一种机制，，将企业战略略转化为内部部过程和活动动，以不断增增强企业核心心竞争力和持持续取得高效效益的机制。。这样，是绩绩效考核体系系不仅仅是与与员工约束与与激励的手段段，更成为战战略实施的工工具。一、KPI指指标体系设计计的思路与方方法KPI指标库库与KPI指指标体系的区区别企业在经营的的过程中，随随着市场环境境和企业内部部状况的变化化，经营者、、管理者在不不同的时期会会设定不同的的战略目标，，管理者在不不同时期的关关注重点也是是会有所区别别的，这种变变化必须通过过绩效指标的的变化和调整整来引导员工工将注意力集集中于企业当当期的经营重重点。我们将企业在在不同时期关关注的KPI指标称为战战略导向的KPI指标体体系，而将企企业所有不同同时期KPI指标体系的的集合称为KPI指标库库。企业必须须建立动态开开放的KPI指标库，通通过不断的完完善和积累，，形成企业的的资源库，根根据战略的调调整从指标库库直接选取合合适的KPI指标进行考考核和评价。。战略导向KPI指标体系系与

一般绩绩效考核体系系的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提

假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的

以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生

在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源

来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用

通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系

与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。2、KPI指指标与标准的的三种来源企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）财务KPI和非财务KPI指标与行为模模块的对接指标体系结构指标库KPI指标体系业务流程梳理新开发的指标（1）基于战战略与成功关关键的标准来来源股东价值的创造销售利润率订货规模已用资本收益率经济利润资本周转率销售收入目标已售出商品成本/收入研发成本/销售收入存货周转率生产能力利用率现金周转率销售收入应收帐款次品率保养成本间接/直接劳动力应收帐款支付周期顾客集中度顾客连锁率单位商品送货成本新产品开发周期顾客投诉应收帐款回收周期首席执行管公司/事业部各职能部门部门和团队（2）关键业业绩指标－来来源于价值创创造的评估标标准价值链业务流流程价值链上下节节点间的关系系价值链经济效效益价值链创新与与学习能力要点：要能反映整个个价值链的运运营情况，而而不仅仅反映映单个节点（（或部门）的的运营情况。。应重视对价值值链业务流程程的动态评价价，而不仅仅仅是对静态经经营结果的考考核衡量要能反映价值值链各节点（（部门）之间间的关系，注注重相互间的的利益相关性性企业发展远景和战略(3)关键业业绩指标－来来源于价值链链流程的指标标3、成功关键键法（KeySuccessFactors）与KPI指标设计计1、成功关键键法的含义关键成功要点点分析，寻找找一个企业成成功的关键要要点是什么，，并对企业成成功的关键要要点进行重点点监控。通过过寻找企业成成功的关键，，层层分解从从而选择考核核的KPI指指标。通过分析企业业获得成功或或取得市场领领先地位的关关键因素是什什么，由此提提炼出导致成成功的关键业业绩模块（又又称为“KPI维度”））；再把业绩绩模块层层分分解为关键要要素，为了便便于对这些要要素进行量化化考核与分析析，要把要素素细分为各项项指标，即KPI指标。。2、成功关键键分析法选择择KPI的步步骤三步骤确定KPI:鱼骨图分析，，寻找企业成成功的关键要要素，即确定定企业KPI维度，明晰晰获得优秀业业绩所必需的的条件和要实实现的目标进一步分解，，对模块进行行解析和细化化，即确定KPI要素。。KPI要素素为我们提供供了一种“描描述性”的工工作要求，是是对维度目标标的细化确定KPI指指标。对于一一个要素，可可能有众多用用于反映其特特性的指标，，但根据KPI考核方法法的要求和便便于考核人员员的实际操作作，我们需要要对众多指标标进行筛选，，以最终确定定KPI指标标4、综合平衡衡记分卡综合平衡记分分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的的，根据GartnerGroup的调查资资料显示，到到目前为止，，在《财富》》杂志公布的的世界前1000位公司司中，有40%的公司采采用了综合平平衡记分卡，，88%的公公司提出综合合平衡记分卡卡对于员工绩绩效方案的设设计和实施是是有帮助的，，目前综合平平衡记分卡正正在被我国部部分企业接受受并且逐渐开开始实施。之所以叫“综综合平衡记分分卡”，主要要是这种方法法通过财务与与非财务考核核手段之间的的相互补充，，不仅使绩效效考核的地位位上升到组织织的战略层面面，使之成为为组织战略的的实施工具，，同时也是在在定量评价和和定性评价之之间、客观评评价和主观评评价之间、指指标的前馈指指导和后馈控控制之间、组组织的短期增增长与长期增增长之间、组组织的各个利利益相关者之之间寻求“平平衡”的基础础上完成的绩绩效管理与战战略实施过程程。平衡记分卡将将战略置于中中心地位。平平衡记分卡使使经理们看到到了工公司绩绩效的广度与与总额。财务角度我们以何种形形象展现给股股东/投资者者？客户角度我们以何种形形象展现给客户？？我们的经营效效率如何？内部流程角度度学习与发展角角度我们的员工感感觉如何？远景与战略综合平衡记分分卡的核心思思想如何设计-财财务指标依循从上至下下的顺序，从从最上层的财财务构面-成成长、效率率和股东价值值开始。增加股东价值值营收成长策略略效率提升策略略开创新的营收收来源增加顾客价值值改善成本结构构提高资产财务构面新的营收来源源提高现有顾客客的获利率降低单位成本本现有资产增加的投资投资回报率创造股东价值值是任何战略略所追逐的目目标，企业应应选择一个最最主要的目标标作为其长期期成功的象征征，一般可选选择的指标为为：投资回报率（（ROI）资本运用回报报率（ROCE）附加经济价值值（EVA））各种类型的折折现现金流量量（DCF））成长策略从新的市场、、产品和顾客客开创新的营营收来源提升现有客户户的获利水平平效率提升策略略降低运作成本本提高资产的利利用效率如何设计顾客客指标根据企业提供供给顾客的价价值定位和目目标顾客设计计构面设计客户构面面不同的价值定定位决定了不不同的差异化化因素，从而而决定顾客构构面的关键性性绩效领域。。企业确定了其其价值定位的的同时，也确确定了企业的的目标客户。。企业应以目目标客户为焦焦点来考核绩绩效产品/服务特特性关系形象价格品质时间选择品牌产品/服务特特性关系形象服务关系品牌产品/服务特特性关系形象时间性能品牌成本领先顾客至上产品领先竞争的差异化化因素基本要求如何设计内部部运营指标企业内部流程程面的关键绩绩效领域设计计必须与企业业所确定的价价值定位保持持一致采取“产品领领先”战略的的企业必须具具备领先的创创新流程，才才能开创具有有最佳功能的的新产品，并并且快速地使使该产品上市市。采取“顾客至至上”战略的的企业必须具具有优异的顾顾客管理流程程。采取“成本领领先”战略的的企业则强调调作业流程的的成本、品质质和周期时间间、卓越的供供应商关系，，以及供应商商及配送流程程的速度和效效率创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:成本、品质、周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求如何设计学习习和成长指标标企业为了创造造最佳的绩效效表现，最终终必须依赖在在学习与成长长构面的无形形资产之开发发和利用。学学习和成长构构面一般包括括三个主要项项目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成长构构面战略性能力：：工作团队为为达成企业战战略所须具备备的战略性技技能和知识战略性科技：：为实现战略略所必要的资资讯系统、资资料数据库、、工具和网络络行动气候：在在战略的前提提下所必须的的企业文化转转变、以激励励、授权及整整合工作团队队第三单元公司总体绩效效目标的制定定与分解技术术与方法（（部门与员工工绩效目标））知识要点：如何制定企业业总体绩效目目标以及如何何把企业目标标分解为部门门目标和员工工目标关键概念：绩效目标，企企业绩效目标标部门绩效目目标员工绩效目标标，目标分解解，一、目标体系系框架及内容容员工KPI指标和行为指标分解目标体系框架架图分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。

行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标目标体系的内内容KPI分解各主要业绩指指标目标设定定后的关键在在于将指标/目标层层分分解公司整体期望望关键业绩指标标=XX关键管理指标标=XX关键业绩指标标=XX关键管理指标标=XX关键业绩指标标=XX关键管理指标标=XX关键业绩指标标=XX关键管理指标标=XX公司总经理业务部门副总总业务分部负责责人业务小组负责责人分解、确定业业绩目标是一一个互动过程程发约人：营销中心总经理提出业绩指标的要求*根据—上级目标—市场分析—历史业绩—年度预算质询和汇总业绩合同通过对关键假设的讨论，，达成一致双方签署业绩绩合同的利益是一致的的—发约人希望望明确受约人的职责—受约人希望望其业绩和薪酬有明确确的考核标准最终的指标一一般是需要一定努力才才能帮到的：“拔高指指标”受约人：大客户部主任提出达到业绩指指标标的的预预测*根据据—市市场场分分析析—历历史史业业绩绩—自自身身能能力力—年年度度预预算算通过过上上下下坦坦诚诚的的谈谈判判，，最最终终确确定定各各层层面面的的目目标标会议议输输入入公司司整整体体的的目目标标期望望在关关键键业业绩绩指指标标上建建立立的的各各层层面面初步步确确定定的的目目标标各部部门门的的经经营营计计划初初稿稿各部部门门主主要要业业绩绩的历历史史表表现现会议议目目的的：：●●确确定定分分公公司司、、各各部部门门的的目目标标设设定定参与与者者：：●●分分公公司司总总经经理理、、计计划划财财务务部部主主任任、、人人力力资源源部部主主任任、、各各业业务务部部门门负负责责人人时间间：：●●12月月，，历历时时约约6小小时时具体体内内容容：：●●每每个个部部门门汇汇报报建建议议的的目目标标，，并并强强调调与与总总经理理原原先先设设定定的的期期望望的的不不同同，，着着得得分分析析差距距原原因因●总总经经理理质质询询各各汇汇报报者者，，对对建建议议的的目目标标以以及的的资资源源（（资资本本与与人人力力））进进行行挑挑战战●其其它它与与会会者者提提出出质质询询●各各部部门门负负责责人人基基于于可可行行性性分分析析，，逐逐一一回回答质质询询●如如有有必必要要进进行行有有关关服服务务水水平平协协议议（（SLA））的讨讨论论，，调调整整目目标标设设定定以以及及资资源源分分配配●如如有有问问题题，，提提出出并并同同意意具具体体解解决决方方案案最终终确确定定各各层层面面的的目目标标会议议输输出出●确确认认整整体体及及公司司的的目目标标，，签订订业业绩绩合合同●开开始始准准备备修修改并并最最终终确确定为为守守成成目目标的的行行动动计计划KPI指指标标分分解解的的原原则则（1））确确定定各各指指标标权权重重权重重要要根根据据工工作作性性质质和和内内容容而而调调整整一般般前前端端与与后后端端分分别别是是公公司司收收入入与与成成本本的的主主要要产产生生处处，，财财务务类类指指标标的的考考核核权权重重会会大大于于职职能能部部门门或或支支撑撑部部门门这这些些不不直直接接同同财财务务挂挂钩钩的的部部门门。。财务务类类指指标标其他他指指标标60%402559575客户户经经理理呼叫叫中中心心主主任任维护护安安装装部部主主任任（2））明明确确KPI的的计计算算和和数数据据来来源源指标标定定义义举举例例关键键业业绩绩指指标标分公公司司贡贡献献实际际运运营营收收入入坏帐帐净营营运运资资产产贡贡献献率率实际际网网络络成成本本预算算网网络络成成本本收入入增增长长率率用户户人人均均收收入入（ARPU））数据据来来源源财务务部部财务务部部财务务部部财务务部部财务务部部财务务部部财务务部部财务务部部营销销服服务务中中心心考核核期期季、、年年季、、年年季、、年年年年年年季、、年年指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产**+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数×100%（3））定定性性指指标标需需要要用用分分级级评评估估表表的的形形式式予予以以明明确确评估方面权重优（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部门协调能力主动协调相关部门，全面开展各项工作，流程运作非常顺利能够协调相关部门开展各项工作，流程运作没有严重问题基本能协调相关部门开展各项工作，流程运作有较少问题无法协调相关部门开展工作，流程无法运作政府协调能力主动、及时地走访政府相关部门，与其沟通融洽，使企业各项工作顺利开展能按计划与政府相关部门沟通，基本能开展各项工作基本能与政府相关部门保持沟通，但工作开展不顺利不能与政府相关部门保持联系，各项工作无法展开关键岗位人才的培养注重后辈人才的发掘，有计划、有针对性的提供培训、锻炼机会，定期充实关键岗位人才资源储备库能够提供后辈人才的培训、锻炼机会，基本能满足关键岗位人才需求不能按计划地开展后辈人才的培训、锻炼，关键岗位人才培养发展不均衡不能提供培训、锻炼机会，造成后辈人才的短缺客户响应主动分析市场发展，对新业务需求有预见性，并协调后端对新业务进行测试、论证及网络承受能力的预测，以主动向客户提供或在客户提出业务需求时立即响应对客户提出的电信业务需求能及时协调后端，在客户要求时间内满足对客户提出的电信业务需求不能主动协调后端支撑，能满足客户基本要求，但时限较长，不能令客户满意不能满足客户提出业务需求，不能协调后端，努力提供服务网络分析的有效性对话务量等网络数据十分熟悉和敏感，并能从其他系统得到有用数据进行系统分析。对网络、网元情况熟悉，分析推断的结论与事实吻合，并能指导问题的解决。对话务量数据比较熟悉和敏感，知道从其他系统得到有用数据进行系统分析的途径。对网络、网元情况了解，分析推断的结论与事实基本吻合，基本上能指导问题的解决。对话务量了解一般，但不敏感，不会从其他系统得到有用的数据进行系统分析。对网络、网元情况了解一般，分析推断的结论与事实在方向上大体吻合，需进一步分析后，才能指导问题的解决对话务量数据不了解，不敏感，对网络、网元情况不了解，分析推断的结论与事实在方向上不吻合，需重新分析（4））职职能能部部门门的的关关键键业业绩绩指指标标的的设设计计以以主主要要工工作作的的完完成成情情况况为为基基础础关键键业业绩绩指指标标的的设设计计中中主主要要考考虑虑职职能能部部门门的的主主要要工工作作以以及及完完成成工工作作的的时时间间、、质质量量和和成成本本三三方方面面的的影影响响因因素素：：时间间：：职职能能部部门门完完成成主主要要工工作作是是否否及及时时？？质量：职职能部门门各主要要工作的的质量如如何？成本：职职能部门门完成主主要工作作时的费费用支出出是否合合理？由于工作作性质职职能部门门的关键键业绩指指标有较较多定性性指标，，但也结结合一些些定量指指标的考考核，尤尤其是部部门预算算/费用用的控制制。对职能部部门的考考核输入入有部分分来自于于各业务务部门及及其它职职能部门门，以保保证其服服务能够够最大限限度地满满足其他他部门的的需求，，保证公公司整体体运作的的最佳效效应。和相关领领导、工工作人员员的讨论论是一个个重要步步骤讨论中发发现的问问题某些指标标未层层层分解一个指标标由多个个部门、、责任划分不不清下级部门门背多个个关键指指标、领导若全全背则导导致了指指标过多权重分配配无法体体现企业业短期目标或或战略倾倾向解决方案案列出指标标、涉及及流程/工作，，寻找相关关职能部部门承担担该指标（e..g.网络络资源利利用率））通过权重重的横向向比较，，用大权重明确确主要责责任，小小权重明确次要要责任（（e.g.应应收帐款周转次次数））抓住最主主要的一一个指标标由领导责任，，从而明明确部门门的工作重点（（e.g.大大客户ARPU）调整相应应权重（（e.g.成成本贡献率））相应被考考核人员与领导导对KPI的接受和和理解有有利于KPI的实实施与落实二、绩效效合同业绩合同同的定义义及目的的设计和实实施业绩绩合同的的主要决决策业绩管理理合同各各部分内内容关键业绩绩指标、、工作完完成目标标的设定定原则业绩合同同中各项项权重的的确定业绩合同同各个岗位位与上级级就应实实现的工工作业绩订立立的正式式书面协协议定义公公司各岗岗位的主主要考核核方面及关键业业绩指标标、工作作目标设设定确定各各主要考考察内容容的权重重参照历历史业绩绩及未来来策略重重点设定业绩绩需达标标准参与决决定合同同受约人人薪酬与与非物质奖惩惩保证公公司总体体战略的的具体实实施使管理理者把精精力集中中在对公公司价值最关关键的经经营决策策上在全公公司创造造业绩至至上的企企业文化以合同同的方式式体现被被承诺的的业绩达成的的严肃性性业绩合同同是目的业绩合同同的定义义及目的的明确公公司中每每个部门门如何创创造价值值实现公公司内部部资源的的合理分分配，将将资源集中中从事最最具潜力力的业务务提高公公司内部部管理透透明度，，对业绩绩进行监督督和及时时反馈制定明明确的目目标和评评估方法法，并根根据考核结结果决定定各部门门领导对对公司的贡献。。将个人人对业绩绩负责的的作法制制度化建立有有效的激激励机制制，促使使管理者者改变行为为，使他他们的利利益与股股东利益相一致致激励集体体业绩明确个人人责任业绩合同同的作用用先期决策策业绩合同同需覆盖盖的人员员范围业绩考核核内容需需采用的的组成部部分目标值的的设置方方式设计决策策制定KPI及GS的主主要依据据权重分配配原则实施决策策业绩合同同应用方方法设计和实实施业绩绩合同的的主要决决策1。受约约人、发发约人基基本信息息：2。本职职位关键键职责描描述：作为设定定业绩考考核内容容的依据据针对本考考核期的的主要任任务3。一般般性指标标经理为30%，，员工为为20%4。数据据类指标标：数据类指指标补充充说明5。项目目类目标标：6。权重重：界定业绩绩考核内内容中各各部分的的相对重重要性7。目标标业绩合同同的主要要内容8。特殊殊罚分因因素：不可范的的错误，，可能扣扣除全部部得分9。额外外加分因因素销售类、、研发类类一般没没有最多10%发约人的的上级审审批可能有人人力部综综合平衡衡10。实实际结果果11。评评分：百百分制自评终评三方签字字业绩合同同的主要要内容结合公司司战略重重点，选选择可衡衡量的具具体代表表性的关关键考核核指标公司战略略及业务务计划岗位工作作职责描描述关键业绩绩指标辞辞典人力资源源部建议议主管经理理确定受约人认认同针对受约约人工作作性质，，设定工工作目标标考核难难以量化化的关键键工作领领域，作作为关键键业绩指指标的补补充公司战略略及业务务计划岗位工作作职责描描述人力资源源部建议议主管经理理确定受约人认认同检查经理理的考核核指标是是否在下下属中得得到承担担或进一一步分解解检查同同级别员员工的标标准是否否统一公司战略略及业务务计划岗岗位工作作职责描描述人力资源源部执行行理解目标标岗位关关键业务务内容及及主要工工作成果果组织机构构图各部门工工作使命命公司高层层管理制制定人力资源源部协助助岗位工作作职责界界定关键绩效效指标选选择工作目标标完成效效果设定定分配权重重检查内部部一致性性根据关键键业绩指指标及工工作目标标的战略略重要性性，受约约人影响响力大小小确定权权重公司战略略及业务务计划岗位工作作职责描描述人力资源源部建议议主管经理理确定受约人认认同关键目标标所需信息息参与人业绩合同业绩合同同设计流流程目标：通过业绩绩合同建建立科学学的管理理机制，，并使公公司管理理人员的的利益与与股东利利益相一一致设计原则则以价值为为驱动以岗位职职责为基础公平一致致性可行性高高描述述联结股东东回报与与公司经经营业绩绩建立以价价值创造造为核心心的企业业文化全面体现现各岗位位关键业业绩成果果充分反映映岗位特特色开放的、、充分的的上下下级沟通通并认同同衔接性和和横向的的可比性性参考国外外先进管管理经验验，并结结合中国国实际情情况通过合理理的过渡渡方案逐逐步解决决现行实实施障碍碍管理人员员业绩合合同设计计原则各考核类类别的目目的指标的选选择及权权重考虑虑，充分分体现指指标对公公司价创创造的影影响投资资本本回报率率（ROIC））是最重重要的财财务指标标因为它它能综合合反映营营运效益益与投资资效益利润总额额（EBT）与与自由现现金流（（FCF）都是是需向资资本市场场披露的的重要财财务数据据，但与与ROIC相比比，相对对片面，，所以权权重略低低根据公司司当年战战略侧重重点确定定权重总体内容容少，权权重小员工总数数体现企企业的劳劳动生产产效率，，权重较较大效益类营运类组织类业绩合同同－指标标选择步骤1.确确定定三大大类关关键业业绩指指标与与工作作目标标完成成效果果评价价之间间的权权重2.确确定定各类类关键键业绩绩指标标中具具体指指标的的权重重3.确确定定工作作目标标完成成效果果评价价中各各项目目标占占全体体目标标的相相对权权重原则同时包包括关关键业业绩指指标及及工作作目标标完成成效果果评价价的合合同，，若整整体工工作成成果可可衡量量性强强，则则工作作目标标完成成效果果评价价的总总权重重较低低，反反之亦亦然，，但这这一类类权重重一般般不超超过30%对公司司战略略重要要性高高的指指标及及工作作目标标权重重高受约人人影响响直接接且显显著的的指标标及工工作目目标权权重高高综合性性强的的指标标权重重高权重分分配在在同级级别、、同类类型岗岗位之之间应应具有有一致致性、、又兼兼顾每每个岗岗位的的独特特性，，因此此具有有一定定的浮浮动范范围业绩合合同－－权重重设计计上级正职行政生产经营型型下级副职党务职能型型效益类类营营运类类组组织织类工工作作目标标设定定**下降上升持平*只只做一一般性性说明明**财财务与与计划划部门门除外外业绩合合同－－权重重在不不同岗岗位类类别之之间的的变化化趋势势制定业业绩合合同受约人人姓名名：职位：：总总经经理业务部部门：：营营销销公司司受约人人1姓姓名：：职位：：受约人人2姓姓名：：职位：：合同有有效期期：签署日日期：：主要业绩考核方面关键业绩指标（KPI）单位权重目标完成值实际完成值业绩分值财务指标净营运资产贡献率收入收入增长率*预算网络成本贡献率营销成本应收帐款周转次数%元%%元次10%25%15%10%10%服务/经营指标大客户收入/总收入大客户APRU*客户满意度市场占有率**总话务量增长*%元评分%分钟10%10%人员管理指标关键人员流失率%10%绩效合合同核核查1、评评估中中要包包括哪哪些资资料来来源？？2、将将要收收集何何种类类型的的资料料？3、收收集资资料采采取什什么方方式？？4、评评估要要包括括哪些些人？？5、相相关责责任人人——谁谁负责责：资资料收收集/分析析/报报告——谁谁负责责为获获取资资料提提供方方便——谁谁/何何时提提交最最终报报告第四单单元绩效过过程管管理（（管管理者者的责责任承承担与与经营营检讨讨）知识要要点：：如何进进行绩绩效过过程管管理，，经营检检讨与与绩效效监控控的关关系关键概概念：：