企业全面战略管理、年度经营计划、预算管理、绩效管理

企业全面战略管理认识企业战略管理一企业开展战略梳理二年度经营方案三全面预算管理四全面绩效管理五案例分析：潍柴动力〔链接〕六1、企业开展战略①企业是资源配置场所宏观环境资源自然资源关系资源物资资源市场资源现金资源信息资源技术资源品牌资源组织管理资源知识产权资源人力资源核心资源关键资源一般资源企业战略管理认识1、企业开展战略②企业开展战略是企业未来应该拥有资源和现已经拥有资源的平衡③战略态势：增长型与调整型企业战略管理认识维持型调整型预算约束、适度规模与利润、强化现金流管理、择机抽资…预算约束、强化运营资本管理、抽资择业、剥离重组放弃型清算型……紧缩型财务管理战略1、企业开展战略④竞争战略

企业战略管理认识成本领先战略

差异化战略集中一点战略成本领先的地位无法保持竞争厂商的模仿技术变革成本领先地位的其他基础遭到削弱差异化相应地位的丧失成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本差异化的形象无法保持竞争厂商的模仿作为差异化形象的基础对客户的重要性下降成本中的相应地位丧失差异化集中的厂商在部分市场上取得更加差异化的形象集中一点的战略被人模仿，目标市场结构变得毫无吸引力结构被破坏需求消失竞争者占领了部分市场

该部分市场和其他市场的区别缩小多品种生产的优势增加新的集中一点的厂商进一步使产业市场细分化1、企业开展战略⑤职能战略企业战略管理认识公司业务部1业务部2业务部3生产营销财务研发人事1、企业开展战略⑥企业开展阶段与企业开展战略企业战略管理认识阶段特点阶段一创业—幼儿期

阶段二定位—青年期

阶段三分权—中年期

阶段四合作—成熟期

阶段五协作—成熟期

阶段六超越组织—成熟期

管理重点

生产，销售，生存与发展

管理效率

市场拓展

组织合并，重组，内部稳定

反官僚主义，改革，合作，可能的资产出售

持续发展，兼并，结盟，可能的资产出售

组织结构

非正式

集中化，功能化

分散的，地域性的

行业，人员和产品类别

团队，矩阵型

因地制宜

管理风格

个人主义，热情

指挥

分权

监督

参与

协作

控制系统

市场效果

标准和成本

报告和利润中心

计划和投资中心

相互的目标设定

相互的目标设定

激励手段

家长式

薪资提升

薪酬体系

特别奖励

团队奖励

利润分享，期权

外部环境分析定义企业使命和长期目标修订企业使命和长期目标内部环境分析提出、评价和选择战略制定年度经营计划（预算）资源配置度量和评价业绩反馈战略形成战略实施战略评价〔绩效管理〕2、企业开展战略管理全景企业战略管理认识企业战略管理认识〔绩效管理〕3、企业开展战略实施系统企业结合经营计划，制定部门个人发展计划评估部门个人业绩表现制定薪酬激励政策并兑现明确公司愿景制定战略目标及发展规划将战略规划转化为年度运营计划（目标和策略）确定年度重点财务及运营目标确定各经营主体预算目标优化资本预算，并结合经营计划制定经营预算，形成全面预算阶段性复核及预算修订企业战略管理认识一企业开展战略梳理二年度经营方案三全面预算管理四全面绩效管理五案例分析：潍柴动力〔链接〕六1、分析影响企业开展战略〔规划〕的关键因素企业开展战略梳理法律法规品牌组合生产能力产品线竞争对手分析专业人才开发投资者/分析师预期政治和地域业务组合融资结构客户市场结构战略规划外部：产业相关的外部：产业无关的内部：公司层面的内部：业务单元层面的2、制定企业开展战略〔规划〕的体会起步于并基于对行业、市场、客户、产品、效劳、竞争者、内部竞争优劣势的清晰理解，其中外部因素分析的投入精力应当大于内部因素的投入精力，例如75％和25％。建立兼顾自下而上的局部业务知识与经验以及自上而下的业务开展方向和目标的综合流程。从某种意义上来说，规划是一个讨价还价的过程，因此必须为其留出一定的空间。此外，应当为经理层建立责任心并设计相应的鼓励机制。战略衡量指标应当同时关注财务指标和非财务指标，例如投入资源的数量，市场分额的大小，提供效劳的能力，应变能力等等。因此，战略衡量指标中应当包括能够量化的和比照财务指标，以及定性的战略方向。为战略规划流程设定单一的最终负责人和推动者，一般来说应当是董事长。将严格的战略目标作为战略规划的一个组成局部，尽可能一次性地确定为战术性目标和运营方案指明方向公司总体目标。建立有效的沟通方案，要针对传达对象设计针对性的信息。企业开展战略梳理3、总战略〔规划〕目标确定思路〔1〕总战略目标选择：可以考虑先采用某个特定的排名作为集团总目标。可以选择的排名包括：销售收入排名利润排名资产收益率排名，等等〔2〕时间跨度：建议以5年为限〔3〕确定总战略目标〔例如〕：2021年企业规模排名进入前10名2021年至2021年企业绩考核排名保持在前25位，2021年进入前20名2021年销售收入在同类企业中排名由第三位升至第二位，等等〔4〕确定量化目标：根据排名目标确定对标企业根据对标企业历史经营数据预测其2021年经营数据根据对标企业的预测数据确定本集团的量化总战略目标企业开展战略梳理4、年度经营〔管理〕目标确定思路年度经营(管理)目标确实定可从以下三个方面考虑：〔1〕实现五年规划目标的里程碑：例如，基于五年规划目标确定三年的阶段目标，再根据三年的阶段目标确定年度目标。〔2〕兼顾近年来的开展状况：例如，将上述确定的2021年量化经营目标与2021年预计完成目标作比照，并将比照的增长率再与前两年的增长率作比照，判断上述确定的2021年目标是否具有延续性。〔3〕考虑股东和利益相关者的要求：例如，考虑上述确定的2021年年度经营目标是是否能够满足出资人的要求，国企需要考虑应否满足国资委的考核要求综合上述三方面的考虑，确定量化的年度经营(管理)目标要求。企业开展战略梳理企业战略管理认识一企业开展战略梳理二年度经营方案三全面预算管理四全面绩效管理五案例分析：潍柴动力〔链接〕六1、年度经营/管理方案编制的假设：MM〔1〕MM：MarketManagement〔市场管理〕解释市场管理是运用严格、标准的方法对市场走势及客户的要求及需求进行分析，创立合理的市场细分规那么，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的近影管理。通过从业务流程的角度定义，确保市场营销取得成功需要执行的活动，制定可盈利、可执行的经营管理方案和驱动新产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功地付诸实施。年度经营方案〔2〕MM主体思想市场分析竞争对手分析客户分析组合分析建议战略研究对市场的理解和见解市场细分和组合分析业务战略业务方案要素核心要素运作要素绩效评估分线评估

经营/管理评估决策标准优化后的组合管道管理开发新的产品包老产品包的过渡方案评估战略与业务部门战略/绩效目标的投资融合市场评估〔MPA〕经营管理方案按优先级排序的投资决策年度经营方案2、年度经营/管理方案分解目标设定是流程重组的有机组成局部以前：传统的自上而下的路径多次向总部提交管理层审阅管理层修订假设和计划数字管理层再次修假设和计划书自部门经理准备详细的计划管理层再次审阅高层管理层考核不断的反复所需要的时间部门经理修改详细的计划部门经理再次修改详细的计划案例研究：财富50强高科技公司……今后：新的自上而下的方式高级管理层设定总体与其业务目标开始总经理进行总体目标分解/资源分析部门经理基于目标完成计划和预算的编制/资源分析目标确认/资源分析目的：一次完成汇总计划和预算的提交所需要的时间年度经营方案3、年度经营/管理方案的编制〔1〕年度经营/管理方案的总体框架销售目标售后服务计划物流计划研究开发计划人力资源计划IT计划质量计划投资计划新品计划销售计划生产计划市场推广计划采购计划产品计划年度经营方案〔2〕年度经营/管理方案的组织体系①年度经营/管理方案的制定要求总部和各责任单位充分合作。一公司二公司三公司……公司高层领导计划管理部财务部市场部销售部生产部采购部研发部其他年度经营方案②编制主体还是各责任单位年度经营/管理计划制定过程中的职责分工审批公司战略框架审批年度经营/管理计划提供财务信息数据支持提供资金供给能力分析参与审议各责任单位年度经营/管理计划内外部环境分析制定基本策略公司高层领导计划管理部财务部各责任单位制定年度经营/管理计划制定公司战略框架审议各责任单位

基本策略审议各责任单位年度经营/管理计划年度经营方案〔3〕年度经营/管理方案的根本流程战略框架及外局部析根本策略具体经营/管理方案经营/业务方案审核公司高层领导方案管理部财务部各责任单位公司战略框架审批内外部环境分析根本策略制定审议经营/管理方案审批审议年度经营方案〔4〕年度经营/管理方案的时间要求123412341234工作内容月份九月十月十一月战略框架及内外部分析基本策略具体业务计划业务计划审核1、战略框架制定2、战略框架审批3、内外部环境分析4、基本策略制定5、基本策略审议6、业务计划7、生产经营预算8、财务预测9、业务计划审议10、业务计划审批1234十二月11、预算审议10、预算审批预算审核

年度经营方案〔5〕责任单位怎样开展环境分析内外部环境分析宏观环境分析行业分析市场分析竞争分析渠道分析原材料采购分析技术分析外局部析内部销售分析财务分析企业资源与能力分析内局部析时机、成功、企业外部的经营问题优势、劣势、企业内部的管理问题①分析内容年度经营方案市场部销售部生产部采购部研发部财务部宏观环境分析●市场分析●行业分析●●竞争分析●●技术分析●●渠道分析●采购分析●内部销售分析●●财务分析●企业资源与能力分析●●●●●●②有效分工年度经营方案〔6〕责任感单位如何制定根本策略各部门职能策略公司战略框架的要求内外部分析基本结论

业务范围发展期望与经营方针战略目标及年度目标

机会、威胁、

优势、劣势

行业关键成功因素

主要经营问题

销售策略生产策略

研发策略

市场推广策略采购策略人力资源策略

……基本策略产品策略根本策略的制定是建立在内外部环境分析的根底上的，同时又必须满足公司整体战略框架的根本要素年度经营方案〔7〕责任单位怎样开展方案评审方案本身是否客观合理方案与公司期望的复合程度分析是否客观全面根本战略是否符合战略框架和内外局部析结果总体销售目标是否合理？方案是否全面，各部门的方案彼此之间是否衔接紧密方案是否遵循了根本战略？销售目标是否符合公司要求？利润目标是否符合公司要求？方案需要的资源是否超越了公司承受范围？方案对于外部环境的依赖性度如何？方案中所蕴含的风险是否能为公司所接受？公司能否给与方案实施所需要的支持？年度经营方案4、年度经营方案的的细化与调整〔1〕月度调整①流程市场部计划管理部销售部生产部采购部研发部计划调整建议1销售预测产品计划市场推广计划销售计划生产计划新品计划采购计划每月20-25日根据方案执行监控报告分析结果做出调整建议年度经营方案②有效调整对好销产品夸大销量预测以期获得足够的货源保证，但会导致生产部门过多生产而造成库存积压。多报低价好销产品，从而使产品结构偏离开展目标。销售预测中经常会出现许多问题故而需经过市场部门的有效调整销售预测市场部门的有效调整过滤并修正销售预测中的夸大扭曲因素。维持既定的产品策略。参考战略控制部门方案调整建议。合理的产品方案年度经营方案③调整内容年度经营方案④调整幅度考虑采购的需要，方案调整幅度应低于20%年度经营方案〔2〕季度调整月度计划执行效果分析年度计划内外部环境的改变季度性的计划调整对年度计划的调整对季度计划的调整对季度预算的调整产品计划与新品计划采购计划生产计划销售计划市场计划①根据月度监控分析结果，企业可以在每个季度末对年度方案进行回忆和调整，以使年度方案不断适应内外部经营环境的动态变化。年度经营方案②流程企业高层领导计划管理部财务部各责任单位计划调整建议与依据审计调整方案的程文玉论证调整方案审批提出方案调整建议与依据联合审议调整方案细化联合论证审批年度经营方案〔3〕年度调整市场总量偏离预测达10%以上市场结构发生重大变化既定目标超越企业资源承受能力范围竞争结构发生重大变化原材料供给发生重大变化企业内部运作出现重大失误年度目标的调整.既有方案内容存在不合理不完善的地方竞争对手策略调整市场结构出现预期变化原料供给出现预期变化行业技术产生预期变革销售渠道产生预期外变化方案执行的失误年度经营/管理方案的调整既有管理、销售预算过进货过宽销售形势出现滑坡或有重大突破；竞争形势的变化原材料价格出现预期外波动通货膨胀或汇率变化超过预期水平年度预算的调整〔4〕年度经营/管理方案的控制：在下节阐述年度经营方案企业战略管理认识一企业开展战略梳理二三全面预算管理四全面绩效管理五案例分析：潍柴动力〔衔接〕六年度经营方案全面预算管理〔1〕如何到：从方案向资金延伸，有利于方案落实因为：1、从年度经营/管理方案到全面预算管理利用会计信息系统，支持方案编制资金是企业最稀缺资源资金是一般等价物价值表现容易比较统计信息非常个性化会计信息有公认的客观标准统计信息和会计信息融合后互补〔2〕为啥到：规模扩张，多元化发展等战略导向要求公司能更准确把握发展目标及资源配置外部投资者日益关注公司的发展动态，希望更准确获知预期收益规模扩张带来内部管理幅度/纵深扩大，随之引发信息分散不对称，急需加强集中监控力度有效防范风险细化管理要求配套管理基础的提升及技术手段的完善，以提高管理效率和整体管理效果通过提升全面预算管理水平衔接发展规划落实短期目标资源合理配置支持高速发展获取准确信息高度集成共享集中执行监控强化分线防范促进沟通协调打破部门壁垒强化基础管理促进全面提升管理重点管理手段管理效果全面预算管理2、理解全面预算管理〔1〕什么是预算？预算：是企业未来一定时期内经营〔管理〕方案的数量表现和价值表现，它是一种管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。全员参与是指企业领导、子分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：〔2〕什么是全面预算管理全面预算管理〔3〕国际领先企业大多数开展预算管理70%以上的国际大型集团公司采用全面预算管理。公司总部统一组织集团的预算管理工作，在集团系统内建立专门的预算管理机构，制定统一的预算管理方法，搭建统一的预算编制模型，明确预算管理的工作流程和相关责权。清晰定义公司远景与战略目标，并根据战略目标设置经营目标，使中长期目标与年度目标、生产经营方案与年度预算、预算系数与财务核算系数实现无缝连接，并将目标实现与薪酬鼓励紧密挂钩。实行ABB〔基于作业活动的预算〕的预算管理：通过分析各项重要经营活动及其驱动因素，合理确定公司各项预算目标。预算编制的完成由财务部门和业务部门共同完成，在60天内形成一套完整的预算方案，并在新年度开始前审批通过。采用滚动预算的方法：通常在每一季度预测未来五个季度的各项预算指标，并根据实际经营结果更迅速而有针对性地对变化作出反响。58%的集团企业时间在6天以内完成预算报告的统计和分析工作，制定自动生成的预核算分析报表，并能随时实现信息追溯功能和追踪反响机制。在公司范围内使用统一的专业预算管理信息系统，实现公司各管理层级和部门对预算数据的共享，具有在线编制、方案模拟、在线审核、分析、控制、报告等预算管理功能。全面预算管理〔4〕全面预算管理框架①集团公司本部预算管理经营者预算：围绕集团公司本部运营开展的预算管理业务计划投资计划……..业务预算投资预算……..财务预算资金预算财务结果预测资产负债表预测利润表预测现金流量表预测全面预算管理①集团公司本部预算管理出资人预算：围绕集团公司作为出资人开展的预算管理备注：允许子公司存在个性化各子公司预算模板统一全面预算管理总体制度各子公司预算流程统一各子公司预算制度统一各子公司预算组织统一全面预算行业指引机械加工预算指引水泥生产预算指引资源开采预算指引地勘设计预算指引建设工程预算指引投资项目预算指引子公司经营业绩评价考核特殊要求考核管理体系预警分析体系引导约束全面预算管理②各子公司的预算管理预算内容业务计划各责任中心预算预算基础工作经营预算销售预算生产预算采购预算费用预算……………资本预算财务预算财务结果预测资金预算现金流量表预测利润表预测资产负债表预测三级表格支撑二级表格支撑一级表格支撑筹资预算全面预算管理③特别说明我们将出资人预算管理权定位在一级公司，即集团；各子公司均为经营者预算。如果子公司是次集团，其无出资人预算管理权，次集团作为出资人开展的预算管理仅仅是集团公司出资人预算管理延伸；虽可以个性化，但必须服从集团公司的出资人预算管理框架。重要三级、四级企业可以视同为子公司，直接和集团公司出资人预算管理对接，但信息披露按法定程序办理。全面预算管理3、建立出资人预算管理系统〔1〕出资人是中国独创的概念出资人等同于投资者或权益投资者，更可以理解为国有企业的投资者；因为，国有企业投资者不是终极投资者，因而只是“虚拟股东〞；为此，有必要创造出一个有别于股东的概念。但在中国实践中，出资人可以理解为股东。出资人具有层次性。终极出资人（国家、公众）各级国资委授权经营的国有独资公司国有资产运营公司一级企业二级企业二级企业三级企业全面预算管理〔2〕出资人预算的含义维护出资人权利，追求集团价值最大化；平衡出资人和经营者利益，以建立鼓励与约束机制，是集团管控重要通道。出资人预算表达集团意志；出资人预算约束各子公司的经营者预算；出资人预算是集团预算工作体系而不是单纯的经营者绩效考评。1〕出资人预算是集团治理的重要载体2〕出资人预算是集团全面预算管理核心全面预算管理〔3〕出资人预算的功能集团公司拥有众多资源，对市场控制力较强，因而产生很大弹性；因此，集团战略目标确实定取决于战略规划和企业家的主观判断；企业家的主要工作是充分调动人力资源，发挥人的积极性去完成自己的主观判断和规划；因而，建立鼓励约束机制最为重要，出资人预算承担这一使命。子公司均在开展全面预算管理工作，尤其是表达经营者预算；出资人预算为子公司经营者预算提供“灵魂〞，从而，大大提高子公司经营者预算的有效性；出资人预算联结子公司的全面预算管理；出资人预算让集团公司的全面预算管理工作上下一体化。1〕支持集团开展战略实现2〕引领集团全面预算管理工作对于集团公司而言，风险伴随的漂浮本钱比单体公司重要的多，不仅是规模大小，更因为是结构复杂；出资人预算建立在经营者预算根底上，利用经营者预算创造的信息对称，控制出资人经营风险；在集团开展战略引导下，通过战略协同，出资人预算主导配置有限的资源，极大控制整个集团的风险，提高资源配置效率。3〕控制集团经营风险全面预算管理〔4〕出资人预算的根本框架服从集团战略规划，围绕集团战略规划落实；根据集团开展战略，分解成年度经营方案，形成资源配置重点和协同布局，从而，形成出资人预算目标；出资人预算目标协同母子公司战略规划目标，引导子公司经营者预算目标。通过集团战略规划确定考核指标体系和权重，建立鼓励与约束机制；结合行业标杆，子公司具体环境，目前管理重点和难点等修正指标和权重；制定相应制度，确保信息对称，客观、可比。1〕出资人预算目标制定2〕出资人预算结果控制全面预算管理〔4〕出资人预算的根本框架发布集团预算编制大纲：明确集团预算主题；明确集团预算目标；明确出资人预算和经营者预算沟通衔接通道。汇总各子公司经营者预算方案；收集出资人预算所需要信息；季度比照分析，预警提示子公司；出资人预算过程审计。建立出资人预算管理组织体系；划分出资人预算管理岗位职责；优化出资人预算管理业务流程；完善出资人预算管理配套制度。3〕出资人预算过程控制4〕出资人预算组织建设全面预算管理〔5〕出资人管理的组织建设①根本架构集团公司子公司总裁办公会计划管理部/财务部/审计部出资人预算主体经营者预算主体预算委员会职责预算管理办公室职责承担承担全面预算管理②预算委员会〔总裁办公会〕预算职责确定预算边界确定预算主题设定各单位年度预算目标审定年度预算方案主持预算分析会议预算调整和仲裁审定预算考评方案制定预算管理制度等和子公司沟通，落实预算目标；下达预算编制大纲，组织和指导子公司预算编制；评审子公司年度预算和调整方案；汇总子公司经营者预算；在经营者预算确定根底上，编制出出资人预算；子公司预算汇总分析；开展出资人预算审计；组织出资人预算考核；拟订和修订出资人预算管理制度；指导子公司预算管理推进与指导等。③预算管理办公室预算职责全面预算管理〔6〕出资人管理的目标制定①集团董事会战略及投资委员会发布集团开展战略和年度开展规划〔9、10月份〕；②总裁办公会制定年度预算目标〔总目标和分业务目标〕、预算主题〔9、10月份〕制定依据；集团开展战略和年度经营/管理方案；总部本年度前三季度总结反映的主要矛盾；总部下一年度的开展设想；资源状况和市场环境。预算主题：反映下一年度总部需要通过预算解决的主要矛盾。全面预算管理总部预算管理办公室发布?预算编制大纲?，给子公司预算管理机构〔9、10月份)；总部预算管理办公室下发经营者预算标准格式，给子公司预算管理机构〔9、10月份〕。〔7〕出资人预算的过程控制①预算编制准备全面预算管理各子公司预算管理机构结合总部下发的?预算编制大纲?、子公司战略规划、年度经营方案，编制自身的?XX公司预算编制大纲?〔9、10月份〕并下发各责任中心；各子公司责任中心依据?预算编制大纲?，以标准格式为根底，在子公司预算机构指导下编制经营者预算〔10、11月份〕；各子公司预算机构汇总平衡经营者预算方案，经子公司预算管理委员会批后准报总部预算管理办公室〔10、11月份〕；总部预算管理办公室进行评审，并报送总裁办公会审定。子公司预算机构将确定的预算方案提交子公司董事会审议批准〔12月份、次年元月〕；总部预算管理办公室同时汇总编制出?出资人预算?〔12月份、次年元月份〕；总部预算管理办公室将?出资人预算?报集团董事会审议通过〔12月份、次年元月份〕。当然，如果市场、政策形势在第四季度发生巨大变化，经总裁办公会批准，可以调整?预算编制大纲?，并和相应子公司协调。②预算编制开展全面预算管理各单位运营情况讨论总体运营情况讨论总结与改进重点放在：目标达成了吗？为什么没有达成目标？影响目标达成的主要因素是什么？对下一步运营有何影响？重点放在：问题在哪里？关键影响因素有哪些？问题可以解决吗？有何改进举措？如何保证实施到位？重点放在：主要改进举措任务内容责任人时间节点预期效果③召开预算季度分析可与目前的经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策议程全面预算管理出资人预算目标调整④出资人预算中期调整预算目标调高调低期初低估目标获得额外资源期初高估目标出现重大意外事件资源过度消耗轻易不调资源配置调整重大业务计划调整内外部因素导致资源出现重大变化主动优化全面预算管理每年6-7月份，总部及各子公司进行一次中期评估和调整；各子公司可向总部预算管理办公室提交预算调整申请；总部预算管理办公室负责组织内部相关部门对预算调整的必要性和调整方向进行评估和论证，提出预算调整建议方案；总裁办公会对预算调整建议方案进行审议，确定调整方案；子公司预算调整方案经子公司董事会审议批准后下发执行。④出资人预算中期调整出资人预算调整流程全面预算管理⑤出资人预算过程审计监督建立预算过程审计监督机制，由总部审计部门定期/不定期对各单位预算开展情况进行审计，对出现重大问题的，应及时向总裁办公会提交书面报告；预算审计以过程审计为主，审计内容主要包括：子公司预算制度制定与执行情况；子公司预算方案执行情况；子公司预算持续改进情况；季度预算执行结果审计；年终预算执行结果审计。全面预算管理〔8〕出资人预算的结果控制?子公司年度业绩评价方法?就是出资人预算结果控制业绩评价分数由根本分数和综合修正系数构成。根本分数由净资产收益率确定，综合修正系数由7个修正指标确定，对根本分数进行不同幅度的修正。年度业绩评价分数=根本分数×〔1+综合修正系数〕根本分数确实定净资产收益率基本分数范围小于6%0大于等于6%，且小于10%50-60大于等于10%，且小于15%70-80大于等于15%，且小于40%90-100大于等于40%100全面预算管理〔9〕出资人预算的的制度保证全面预算管理制度预算管理机构设置方法预算目标设定与方案审定方法子公司预算考核方法预算运行监控方法预算调整管理方法预算编制大纲?出资人预算制度汇编?全面预算管理〔1〕经营者预算管理的功能高级功能一般功能根本功能过程控制量化的预测和计划系统授权基础考评工具战略支撑资源配置——管理学教授戴维.奥利全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。4、建立经营者预算管理体系全面预算管理①控制本钱费用、撑开利润空间本钱控制手段在全面预算管理中被广泛使用本钱控制体系自然提升为全面预算管理体系本钱控制根底工作是全面预算管理的根底工作本钱方案与决策是全面预算管理的重要组成局部在全面预算管理框架下开展本钱控制更加系统本钱控制目标是全面预算管理目标之一，有助于提高本钱控制目标强度利润利润利润利润全面预算管理

②法人治理载体，鼓励机制根底全面预算管理③授权管理根底，绩效考评依据预算执行者责权利相结合，为权力下放提供根底保证。尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。股东大会董事会经理层中层员工基层全面预算管理公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总预测现金流量，支持战略修正与实现；细化企业战略，确保战略实施与实现；迫使经理人展望未来、关注战略。④支持企业战略，促进战略实现全面预算管理⑤约束资源配置、提高配置效率企业结合经营计划，制定部门个人发展计划评估部门个人业绩表现制定薪酬激励政策并兑现明确公司愿景制定战略目标及发展规划将战略规划转化为年度运营计划（目标和策略）确定年度重点财务及运营目标确定各经营主体预算目标优化资本预算，并结合经营计划制定经营预算，形成全面预算阶段性复核及预算修订全面预算管理⑥控制企业风险，确保运行稳定。全面预算管理〔2〕经营者预算管理的根本框架预算目标预算编制预算执行预算考核预算管理组织绩效管理汇总平衡预算审批动态控制预算调整预算分析公司战略年度方案预算系统输入：战略与方案系统预算系统输出：绩效管理系统预算管理制度全面预算管理预算管理委员会预算管理办公室投资中心本钱中心利润中心费用中心预算考核机构预算审计机构一级：决策机构二级：专职机构三级：责任网络四级：信息网络预算员预算员预算员预算员①四层预算机构注：以下机构设置将有利于预算工作的推进1、董事长或总经理担任预算管理委员会主任；2、预算管理办公室可以在方案管理部、也可以在财务管理部，更可以单列；3、预算审计机构由内审部门承担，也可以外包；4、预算考核机构由人力资源管理部门担任比较适宜；5、各责任中心可以是复合职能；6、预算员归部门领导，听命于预算管理办公室，可以专职，也可以兼职。〔3〕经营者预算管理组织设置全面预算管理预算机构责任部门预算职责预算决策机构预算管理委员会向董事会建议年度预算目标确定预算边界、修订责任中心综合平衡年度预算（草案）并提交董事会审议分解落实年度预算（方案）预算调整和仲裁批准预算管理制度等预算日常管理机构预算管理办公室拟订和修订预算管理制度拟订预算项目推进计划组织各责任单位根据年度经营/管理计划编制责任单位预算预算汇总分析预算矛盾协调等预算责任网络各责任中心、财务部预算编制及汇总预算执行预算信息网络财务部、各责任中心预算员预算信息归集与传递预算分析预算考评兑现机构财务部、人力资源部预算考核结果计算及兑现预算审计机构财务部、审计部预算执行结果审计②预算机构职责全面预算管理①目标确定根本理念：分析资源〔4〕经营者预算目标设定而不是这样这是要求我们要达到的目标这是我们拥有的资源这是我们如何做这是我们如何利用它们因此我们需要这些资源因此这是我们能达到的目标是这样全面预算管理战略原那么：预算目标是对战略目标的具体化，预算目标确定必须在公司战略指导下进行，根据年度经营/管理确定。市场原那么：预算目标确实定必须符合市场客观需求，以市场预测为根底。这里所强调的市场包括产品市场、劳务市场和资本市场。注：战略预算单位的预算目标主要考虑战略要求战术预算单位的预算目标主要考虑市场预测股东期望原那么：公司生存和开展的最终目标是实现股东价值最大化，股东价值增长目标在近期表达为权益利润率或每股净利，一般要求股东回报不得低于行业平均水平。今后股东价值的表达是EVA。标杆比照原那么：以市场为根底，参考行业标杆企业平均权益利润率水平，在充分挖潜的前提下确定预算目标。②目标确定原那么全面预算管理管理层部门经理/子公司年度经营/管理计划年度预算目标分析资源目标确认目标分解下发预算编制环境参数博弈③预算目标分解流程全面预算管理④分析资源的思路全面预算管理①经营者预算的结构〔5〕经营者预算编制资本预算全面预算资金预算财务预算经营预算固定资产预算在建工程预算对外投资预算现金流量表利润表资产负债表生产预算销售预算管理费用预算研发预算财务费用预算费用预算其他预算销售收入预算销售费用预算销售成本预算销量预算价格预测成本预算产量预算动力费预算辅助材料预算材料预算工资及福利预算制造费用预算废品损失预算采购预算税收预算投资收益预算预算准备全面预算管理②经营者预算编制起点编制起点适用范围销售预算以销定产企业（销售是瓶颈）生产预算以产定销企业（生产是瓶颈）采购预算原材料紧缺生产企业或商贸企业利润预算经营无规律，以利润考核为核心指标全面预算管理③经营者预算信息传递〔以预算办公室例如〕信息输入预算办公室信息输出输入日期输入单位信息预算活动输出日期接收单位信息T-44人力资源与企管部年度综合计划编制通知计划编制T-27技术改造部固定资产购置计划T-10人力资源与企管部计划修订意见计划修订T-8人力资源与企管部计划修订T-3预算管理委员会年度预算目标目标分解T各责任中心预算编制手册T-3人力资源与企管部年度综合计划

T+3动能公司部门通讯费预算部门预算编制T+5

部门预算初稿T+3公司办部门业务招待费预算

T+3公司办部门办公家具费预算

T+3人力资源与企管部部门培训费预算

T+5各责任中心各责任中心预算草案预算初核T+10财务部各责任中心预算草案T+15财务部公司年度预算草案预算复审T+17预算管理委员会公司年度预算（草案）T+23预算管理委员会预算审批意见预算修改T+24各责任中心预算修订意见T+27各责任中心各责任中心预算（修订）T+29财务部各责任中心预算（修订）T+32财务部公司年度预算（修订）T+34预算管理委员会公司年度预算（修订）T+37预算管理委员会公司年度预算下发执行T+38各责任中心各责任中心预算责任书全面预算管理④经营者预算编制审核公司对责任中心上报预算的目标的审核内容的审核形式的审核是否按照统一要求的格式是否提供了支持性附件相关人员的签字是否齐全审核各责任中心是否突破了预算指标审核汇总后的预算数是否达到预算目标。确定费用和定额是否需要调整资金预算：主要是考虑公司的还款压力和筹资能力，审核还款和融资预算。决定是否调整重大资金支出预算。成本预算：根据定额审核。费用预算：①根据历史数据审核金额；②根据经验审核项目技改技措预算：根据资金状况平衡安排全面预算管理方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。预算基础好的企业可实施年度滚动预算。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值⑤经营者预算编制方法全面预算管理⑥经营者预算编制本卷须知建立各责任中心预算编制手册〔编制方法和编制表格〕；考虑市场不确定性，实施季度滚动预算；年度预算和季度预算编制表格统一，以减少季度预算工作量；资金预算和经营预算、资本预算同步编制；长短期融资分开考虑，在作内外部投资预算时，同时考虑相关的工程融资预算，防范短贷长投风险；充分发挥excel功能，进行预算的勾稽和汇总；注意预算编制顺序和信息传递，合理进行预算安排；高度重视预算审核工作；设置必要的预算准备；将归口管理纳入预算。全面预算管理①预算执行控制系统〔6〕经营者预算执行控制全面预算管理②预算执行控制责任体系预算责任主体责任中心人力资源董事会/CEO/CFO预算管理机构财务部门预算控制责任自我控制事前事中控制追加调整审核追加调整审批预算考核全面预算管理③预算执行控制方法流程控制——严格执行公司预算管理流程。①预算内流程②预算外流程标准控制——严格执行公司各项本钱费用标准。程序控制——严格执行公司各项控制程序，如限额领料程序。系统控制——运用计算机系统进行控制。考核控制——对预算执行情况进行考核。全面预算管理④预算执行控制预警全面预算管理⑤预算追加——例外原那么审核审批追加申请列支与考核各单位/责任中心发生预算外费用时，应经主管副总经理审核后向预算管理办公室提出书面申请。预算追加申请应先详细说明申请追加的事由及额度，并提供相关支持性附件。预算管理办公室对预算追加申请进行初步审核，判断预算性质（一般性支出/重大资本性支出），评估预算追加的必要性，出具书面意见/建议，并按不同审批权限和程序报批。对日常经营活动发生的一般性开支项目，由总经理直接审批。对重大的技改技措、合资合作、对外投资以及资本运作项目等，必须按企业规范的审批程序进行审批。企业设立必要的预算准备，用于解决预算外开支。追加的预算原则上通过各责任中心的预算节约进行弥补，无法弥补的，从企业预算准备中列支，以保证全年预算目标的实现。各责任中心追加的预算自动计入责任中心的预算额度，并纳入责任中心的考核范围。全面预算管理⑥预算调整——目标调整企业预算执行可能存在三种情况：〔1〕企业实际运行状况良好，远远超过了预算目标的期望。〔2〕企业实际运行状况与预算目标期望根本吻合。〔3〕企业实际运行状况与预算目标期望相差甚远。第一种和第三种情况可能需要进行目标调整预算目标预算目标预算目标实际实际预算目标偏离与调整实际（1）（2）（3）全面预算管理⑥预算调整——资源配置调整企业预算资源随着方案执行在不断消耗和变化，可能出现几种情况：①与设定预算相比，总体资源消耗过多，可能挤占后期预算。②与设定预算相比，局部预算工程、责任中心资源消耗过多，可能挤占其他工程和责任中心的预算。③与设定预算相比，总体资源消耗较少，预算资源节余，但未明确新的目标。④企业和责任中心行动方案及实施方案调整，预算节余或需新增。以上情况，局部属于预算执行结构性问题，局部属于预算额度调整问题，但不管哪一种情况出现，为提高预算配置效率，都必须对预算资源进行调整或重新配置。具体来说：①产销量波动超过预算20％的；②材料平均采购价格波动幅度超过预算采购价格10%以上的；③因生产配比发生变化或新材料的引入，导致材料需求结构发生变化，影响材料本钱和材料采购预算10%以上的；④国家利息、汇率、税收、环保等政策发生调整的；⑤其他不可预见因素导致费用增减超过预算20%以上的。全面预算管理各单位各单位/责任中心申请调整的，应经主管副总经理审核后向预算管理办公室提出书面申请。预算管理办公室根据评估结果申请调整的，应向预算委员会提出书面申请。预算调整申请报告，应详细说明调整原因，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，并提出预算修正、调整〔幅度/结构〕的建议。⑥预算调整——流程审核审批调整申请预算管理办公室对各单位/责任中心预算调整申请进行初步审核，评估预算调整的必要性，出具书面意见/建议，并报预算委员会审批。对结构性〔责任中心内、责任中心之间〕的预算调整，由预算委员会主任直接审批。对预算额度调整，调整幅度在20%以内的，由预算委员会主任直接审批；调整幅度在20%以上的，必须由预算委员会集体审批。全面预算管理⑦预算分析—责任体系预算责任主体责任中心预算委员会预算管理机构财务部门预算分析责任自我分析汇总分析专题分析预算分析会全面预算管理⑦预算分析—分析内容企业全面预算管理制度执行情况预算分析内容预算改进的主要意见/建议企业全面预算管理体系运行状况企业及责任中心预算执行情况企业预算运行中存在的主要问题企业预算运行环境变化情况全面预算管理⑦预算分析—分析形式定期〔月度〕分析专题调研各分厂、子公司、部门是责任中心预算分析的责任单位，每月应对预算执行情况进行跟踪、分析，并在下月5日前向预算管理办公室报送月度预算执行情况分析报告。财务部是企业预算分析的责任单位，每月应对企业预算执行情况进行汇总分析，并在下月12日前向预算管理办公室报送月度预算执行情况分析报告。预算管理办公室是企业及各责任中心预算汇总分析的责任单位，每月应对企业及各责任中心预算执行情况进行汇总分析，并在下月15日前向预算委员会报送月度预算执行情况分析报告。各责任中心每月应先同财务部沟通，以财务部数据为根底，分析本部门预算执行情况，找出产生差异的原因，假设差异较大，应制定保证年度目标实现的措施。其间发生不可抗力因素使预算前提发生重大变化的，应及时提出，并进行预算追加、调整。对于预算执行过程中存在的各种问题，可以通过预算专题调研的方式，抽调专业人员组成专题小组，进行深入的调研和分析。专题小组经过调研，必须提出具体的解决问题的方案，并向预算管理办公室和预算委员会进行书面汇报。全面预算管理⑦预算分析—分析方法分析方法比较分析法结构分析法趋势分析法比例分析法因素分析法年月度分析变动定基百分比法结构百分比财务报表分析法局部结构分析法绝对数趋势比率趋势相对数趋势单个比率分析法杜邦分析法雷达图分析法指标分解法连环替代法差额分析法定基替代法全面预算管理⑦预算分析—分析会议预算分析会议预算跟踪与反馈预算分析报告揭示差异剖析原因提出建议资金预算委员会应定期/不定期组织召开企业预算分析会议，讨论企业及各责任中心预算执行情况、预算目标完成情况，提出管理意见和建议。各责任中心必须一把手亲自负责汇报，必要时与预算委员会执行组员或执行主任预先进行沟通，确保预算执行分析能全面准确反映生产经营中的问题。预算管理办公室参与预算分析会议，负责跟踪预算分析会议提出的预算改进措施的落实情况，并及时反馈预算委员会。全面预算管理①预算考评组织预算考评机构预算管理办公室人力资源部门审计部门各相关部门预算考评责任考评组织执考单位考核结果确认考核结果兑现〔7〕经营者预算考评全面预算管理②预算考评内容是对主要经济指标完成情况的考核，以最大程度确保预算目标的实现主要考核内容为重点财务指标，如：收入利润净资产收益率劳动资金利润率应收账款周转率。。。是对预算管理各环节上工作质量的评价，以促进预算管理水平的提高主要考核内容包括：预算编制准确性预算编制及时性、规范性预算执行程序的规范性预算分析及时性、全面性和透彻度预算工作组织周密性。。。考核结果=∑（预算指标完成情况的考核x相应权重）+预算工作情况的考核x相应权重业绩考核与薪酬激励预算考核预算目标考核预算工作考核全面预算管理企业战略管理认识一企业开展战略梳理二三全面预算管理四全面绩效管理五案例分析：潍柴动力〔链接〕六年度经营方案全面绩效管理1、绩效管理的三个组成局部绩效管理文化绩效管理基础架构绩效管理循环2、绩效管理循环体系〔1〕总体框架全面绩效管理〔2〕绩效管理和全面预算管理的关系预算战略目标目标1目标2目标3公司绩效财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3部门绩效财务类关键指标1财务类关键指标2财务类关键指标3个人绩效关键指标1关键指标2关键指标3公司预算部门预算生成数据考核基础生成数据考核基础全面绩效管理〔3〕关键把企业开展战略落实