市场营销教程（第二版） 万后芬 汤定娜 杨智课件 第十二章-分销策略-案例分析要点

第十二章分销策略——案例分析要点12-1格力的渠道模式分析讨论题：1.格力空调采用了哪几种分销渠道？其各有什么利弊？2.“股份制销售公司模式”的具有的特征以及优缺点是什么？3.你对格力在2004年退出国美如何评价？持那种观点？为什么？4.如果你作为一个即将购买空调的消费者，你会选择空调专卖店还是家电连锁大卖场（如苏宁、国美等）？为什么选择以及为什么不选择？如果你作为格力的高层决策者，针对消费者的不同选择，你将如何做？5.格力专卖店的建设与其他企业专卖店的建设有什么不同之处？从中我们可以借鉴到什么经验以及吸取什么教训？6.你认为格力对渠道中的厂商关系处理得怎样？你认为应该如何处理？7.从战略角度，你认为格力的渠道建设应朝哪个方向发展？如何由你来运作你会采用何种模式和措施？案例分析要点：1.格力空调采用了哪几种分销渠道？其各有什么利弊？一、格力空调采用了如下两种分销渠道：（1）直接分销渠道——设店零售。（2）间接分销渠道——制造商-零售商-消费者。二、(1)直接分销渠道的利弊：利：有利于收集渠道或产品运做所需要的信息；有利于向产品的购买者提供满意的服务有利于制造商对销售渠道的控制；员工更加积极的销售和为顾客服务，增加其销售量；有利于制造商管理促销活动；通过增加直接分销渠道，可以加强其与零售商谈判的筹码。弊：适应范围有限；生产者直接销售商品，会耗费一定的人力、物力和财力，对集中精力进行产品生产活动不利；增加销售成本；生产者在承担了流通职能的同时也承担了商品消费的风险；增加市场风险；(2)间接分销渠道的利弊：利：有利于融资，负担渠道运作的成本费用；有利于分担市场风险，将生产者的风险转移到零售商；有利于转移储运成本，减少存储、运输成本；借助于零售商，可增加商品销售的覆盖面，有利于扩大商品的市场占有率。弊：增加流通费用；增加商品成本；会给生产者收集市场情报和商品销售反馈信息带来困难。2.“股份制销售公司模式”的具有的特征以及优缺点是什么？股份制销售公司模式的特征：统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货、共同开拓市场，共谋发展。股份制区域性销售模式的实质就是在每个省选定几家大的经销商，共同出资参股组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的战船上，共同操控和占有区域市场，达到共赢的目的。股份制销售公司模式的优缺点：优点：“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观能动性，并充分整合与调动当地文化的把握及人脉资源；在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大的自主权。这样也同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真正成为了利益的共同体。第三则是朱江洪、董明珠为主导和倡导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化所产生的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。缺点：股份制区域销售公司是一个利益共同体，在前期投入和利益分配上可能会产生矛盾，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份，这样导致格力对股份制区域销售公司的控制力不强。3.你对格力在2004年退出国美如何评价？持那种观点？为什么？格力推出国美电器有其可取之处：因为，1、国美电器大幅度的降价促销会严重影响格力空调的品牌形象，导致其品牌价值下降；2、国美电器的年销售额对格力的影响不大，没有必要因为那么一点销售额影响其品牌价值；3、格力空调自有的销售渠道是其退出国美电器的保障；4、国美电器的降价促销不仅仅影响了制造商的利益，而且也损害消费者的利益；5、国美电器高昂的入场费，是广大制造商无法忍受的。4.如果你作为一个即将购买空调的消费者，你会选择空调专卖店还是家电连锁大卖场（如苏宁、国美等）？为什么选择以及为什么不选择？如果你作为格力的高层决策者，针对消费者的不同选择，你将如何做？作为消费者，笔者将会选择空调专卖店购买，原因如下：1、专卖店的专业的全面的针对性强的服务；2、售后服务有保障，不会因为制造商与零售商的矛盾影响售后服务；3、售后服务方便快捷；4、价格实惠，一般专卖店的产品价格要略低于大卖场的价格。不选择家电大卖场的原因有：1、服务态度问题，一般大卖场都有自己的主卖产品，对于一些销量不是很好的品牌，他们的服务质量远远低于其他好的品牌；2、售后服务问题，大卖场可能会将售后服务的责任全部推向制造商，而且也会因为制造商和零售商的矛盾影响售后服务；3、产品介绍不全面、不专业，大卖场的服务员因为不是制造商厂家的员工，可能对产品的了解不是全面；4、价格高。格力空调高层决策者应该：1、引导消费者。2、提高销售服务员的素质。3、搞好与渠道商、零售商的关系。4、保障售后服务。5、统一的价格体系。5.格力专卖店的建设与其他企业专卖店的建设有什么不同之处？从中我们可以借鉴到什么经验以及吸取什么教训？不同：格力空调专卖店是股份制区域销售公司，是格力空调与专卖店合作，格力空调开始是通过输出品牌和管理来获得股权，以及后来输入资金和管理人员等，他们只是合作关系，共同承担风险，共同分享收益。而其他企业的专卖店主要是自主经营的专卖店或者是加盟店，一切资金和人员要不全部都是由企业承担，要不就是有加盟店承担，风险也是又单方面承担，收益也是如此。经验教训：格力空调通过股份制区域销售公司转嫁市场风险，减少失败的风险，提高企业危机处理的能力。通过双方的合作，制造商可以扩大其市场占有率，获得双赢或者多赢得目的。但是，格力空调在与其专卖店合作时，要注意利益的分配，避免矛盾的发生。6.你认为格力对渠道中的厂商关系处理得怎样？你认为应该如何处理？格力空调与渠道商的关系处理的不好。格力空调应该做出如下努力：1、关于格力空调与国美电器的矛盾。我认为格力空调不应该和国美电器把合作关系搞得那么僵。因为，国美电器大幅度降价促销格力产品，有国美不对的地方，可是格力空调也应该考虑为什么国美对自己的产品降价最多，是不是自己的产品有什么问题还是在合作中出现什么问题等等，不应停止对国美供货，实施“蓝海战略”，避免不必要的伤亡。格力空调草率的停止供货使得以后的苏宁电器也不考虑采购格力空调；2、关于格力空调与其股份制区域销售公司的矛盾。我认为格力空调在这个方面做的更不好，格力空调只提供品牌和管理，就拥有公司的股份，其公司成员应该从内心是不愿意的，只是因为格力空调的经济实力导致其不得不接受这个条件。此后，格力空调对这个方式的改进是非常可取的，不仅仅提供品牌和管理，而且还注入资金和派驻公司工作人员，加强双方的合作。7.从战略角度，你认为格力的渠道建设应朝哪个方向发展？如何由你来运作你会采用何种模式和措施？格力空调应该从自建渠道和与零售商合作两个方面相结合的方式出发建设格力空调的渠道。格力空调应该根据不同的市场情况选择不同的渠道发展方式：（一）在一、二级市场，格力空调还是要与家电连锁大卖场合作。因为，人民网对“2005年国内空调市场消费行为调查”进行的网上调查结果显示，越来越多的消费者购买空调时，开始青睐以苏宁、国美、永乐、大中等为代表的大型家电连锁卖场，而苏宁、国美成为空调消费市场最熟悉的连锁卖场。格力空调可以通过与国美、苏宁合作，加强其品牌形象，提高其品牌价值；（二）在三、四级市场，格力空调可以大力发展其股份制区域销售公司。因为，在三、四级市场，大型的家电卖场还没有将其网络建设到位，这时格力空调的股份制区域销售公司会大有作为。12-2娃哈哈的渠道控制分析讨论题：娃哈哈的“联销体”渠道网络得以成功运行的主要原因是什么？娃哈哈控制渠道窜货的措施还需要作哪些改进？案例分析要点：1．最牢固的联盟是利益的联盟，“联销体”渠道网络成功的关键就在于建立了一个厂商和渠道商的利益共同体。在“联销体”网络内部，厂商控制着渠道商一定金额的保证金，这就为厂商实施对渠道的控制提供了重要的基础，同时厂商以高于银行利息和提供人力支持作为回报，使渠道商得到额外的利益，实现了双赢。当然，娃哈哈强大的品牌实力和一贯热销的产品是厂商实施这一系列渠道策略的前提。2．窜货是许多公司都头疼的问题，一些公司每年花在渠道窜货问题上的经费少着几十万,多着几百万，连娃哈哈这样的公司有时也免不了要为渠道窜货的问题头疼。除了以上的预防窜货的措施外，还可以考虑运用以下的手段来完善原来的预防窜货的体系：（1）年初签定合同的时候留1到5个点的比例在手上,作为无窜货的奖励；（2）在每个地区只能设立一个经销商，其他的都做分销商，让这个一级经销商来进行渠道调控；（3）扎实的做好终端的消化工作和分销商的消化工作，让货物的周转期变得更短；（4）经常去经销商那里打流向单，一旦发现窜货立即处理。12-3雅芳中国分析讨论题：雅芳公司在全球的销售渠道模式为什么在中国行不通？你如何评价雅芳公司销售渠道转型？雅芳已成为中国直销的试点，雅芳公司是否需要关闭专卖店？为什么？如果让你决策，你会如何解决雅芳公司在中国产品的销售渠道的冲突？案例分析要点：雅芳在全球的销售模式主要是以直销为主，直销是对传统销售渠道的重大变革。在中国，由于特殊的宏观环境，比如：中国市场极不成熟，国家法律政策（特别是经济管理方面的法律还不完善），广大消费者对直销模式还不是十分的信任，直销模式的市场教育处于刚刚起步阶段等等，这些特征导致了后来出现了与直销十分相像的变体——传销。传销对中国社会造成了极大的危害，在中国政府屡次调节无效的前提下，为了从全局出发，中国政府全面禁止了直销模式。这样就直接导致了雅芳直销模式在中国的失败。可以说，在中国政府全面禁止直销的条件下，雅芳在中国实现了比较成功的转型。它一改延续了近一个世纪的直销模式，在中国开设了数量众多的专卖店、专柜和形象店，使消费者有更多的机会接触雅芳，了解雅芳，无形中扩大了雅芳的市场影响力。同时，由于中国特殊的消费特点，广大消费者对直销的认识还处于初级阶段，普遍存在不相信直销模式的情况，基于这种特点，雅芳的转型为它在中国的市场开拓打下了良好的基础。当然，雅芳在转型过程中也存在一些问题：比如，过分追求店面数量而忽视了对店铺的管理导致雅芳的形象在一定程度上受到损害，同时，过度密集的扩张策略也导致了渠道成员之间的竞争加剧。雅芳作为全球最知名的直销企业，直销一直是它的竞争优势所在。在2005年获得中国政府颁发的直销证书后雅芳并没有关闭它的直销店主要有几点原因：中国市场的特殊性。中国消费者目前在消费过程中最注重的还是产品的质量和服务，有店铺的销售模式在这种市场上会比直销模式具有更多的优势。中国市场地域广阔，在这种市场上通过开设专卖店雅芳可以实现最深最广的市场覆盖，而直销模式一般不具备这种优势。树立雅芳良好形象的需要。在中国市场，消费者更容易接受店铺形象良好的商品。在他们看来，店铺形象和产品品牌形象是直接挂钩的，甚至在他们中间有为数不少的消费者直接把店铺形象与品牌形象等同起来，因此，雅芳在拿到直销证书后不但不应该关闭专卖店，还应该加强专卖店的形象建设和维护。专卖店由于其地理位置优势，可以成为很好的产品集散地，同时，可以把专卖店模式与直销模式很好的结合起来，创造更大的竞争优势。雅芳目前在中国面对的最大问题就是它的销售渠道存在严重的冲突。冲突的根源主要有三个：目标差异性。雅芳的6000家专卖店中，占95%的店铺也是授权加盟连锁店。也就是说，雅芳与经销商所形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”，其最大特征就是成员之间保持着不同而又相对独立的目标体系。领域冲突。目前雅芳的销售收入主要来自于商场专柜与专卖店，它们是雅芳为顾客服务、促进雅芳发展的主力军。然而，直销试点的展开将对这些专柜与专卖店造成巨大冲击，它可能使目前分工明确的局面被完全打破。由于销售员可直接到公司拿货，直接销售将可以降低各种直接或间接的费用，所以直销员将具有更多的价格优势。这样势必造成雅芳产品将完全跳过经销商而通过直销人员销售的局面，专卖店、专柜则可能沦为免费展示雅芳产品、免费退换问题产品的场所。多渠道冲突。目前，消费者可以从不同渠道购买到适合自己的雅芳产品，其中包括商场专柜、专卖店、网上商店，也有一些非正式的渠道如灰色营销渠道、地下黑店等，众多的渠道方便了顾客的消费同时也造成渠道成员之间利润的分流，从而引发渠道冲突。鉴于目前的渠道冲突现状，雅芳可能采取两种解决方案。一是实行“商场专柜、专卖店产品区分销售”，如商场专柜走高端路线、专卖店实行“收费美容”的方式，来达到安抚经销商的目的。二是将直销员划拨到一定的经销店铺管辖范围，从而实现对直销员的二级管理，可能也不失为雅芳协调直销员与经销商利益冲突的最佳办法。

12-4三星显示器的渠道管理分析讨论题：三星的PSI管理方法是否适用于所有的企业？采用PSI管理方法的企业必须具备什么条件？案例分析要点市场专家预测，今后企业的竞争很大程度上是渠道的竞争，企业拥有一个建设完善、具有团队精神、反应迅速的渠道是企业在市场上取胜的关键。多年来，许多企业设计过无数企图控制渠道的方案，但多数都以失败告终。究其原因是由于企业的品牌力、资金实力、产品质量还不过硬造成的。同样PSI管理方法的顺利实施也需要企业具有一定的实力，如果让一个二三线品牌的企业来搞类似的PSI方案，很可能就会以失去大量代理商为代价。代理商会想，你凭什么要详细了解我的库存，我的价格……，大不了我们不合作了。因此，设计任何一个方案都必须考虑一个企业整体状态，一个“凭空想像”、“救急”或是“补漏”的方案都是不能执行下去的。案例中，三星设计的PSI代理商及销售目标管理系统，是以三星整体企业背景为依托而设计出来的，其看似是一个单纯管理代理商的方案，实则是企业实力、战略的具体表现。对于一个各方面还不成熟的企业来讲，是无法，也不适合搞三星PSI方案的。不同的企业，要根据自己企业的实际情况，设计符合自己特点的渠道管理方案。采用PSI管理方法的企业必须具备以下条件：首先，企业对渠道商有很强的讨价还价的能力，如企业拥有比较强势的品牌，企业是行业标准的制定者或者企业是市场的领导者，这些条件都能使企业在与渠道商的谈判中拥有比较强势的地位；其次，渠道商的运营理念要比较成熟，愿意和上游企业就PSI管理方法的实施进行合作；最后，对于合作态度不很积极的渠道商要尽力说服，比提供一些激励来扫除PSI前期倒入的障碍。总之只有渠道商和生产商通力合作，PSI才能得以顺利实施。12-5诺基亚供应链的魅力分析讨论题：诺基亚的供应链模式为诺基亚创造了哪些优势？诺基亚的供应链模式能否被竞争对手模仿？案例分析要点：1．任何一家企业的正常运营都离不开它供应链的支持，供应链承担着企业资源输入和产品输出的重任。在信息技术高度发达的今天，信息的传播时间大幅度的缩短，这为现在供应链的完善提供了基础。诺基亚并不满足于用传统的信息技术改善它的供应链，它从供应链的本质出发，注重最大限度的缩短物流的空间距离，不但控制了物流成本，更重要的是通过诺基亚的供应链模式，供应方和需求方可以最大限度的实现协同效应，从而创造竞争对手难以模仿的整体优势。2．竞争对手要模仿诺基亚的供应链模式具有相当的难度。首先，诺基亚作为一家较早进入中国的外资企业在十几年的发展过程中已经与中国政府建立很好的关系，这可以通过诺基亚建立“星网国际工业园”时政府政策的大力支持表现出来；其次，诺基亚拥有世界上最先进的通讯技术，它的技术革新方向将对它的上游供应商的生产经营产生重大影响，因此诺基亚对它的供应商具有巨大的召唤力量，“星网国际工业园”在建成不久就有大批供应企业进入足以说明这一点；最后，诺基亚强大的品牌力是它庞大的销售渠道保持井然有序的重要基础，品牌力的直接表现就是高的产品利润，渠道商一般不会因为眼前的利益而放弃能带来长期利润的黄金产品。12-6同仁堂自用两剂渠道药方分析讨论题：1.同仁堂在两次营销改革中，分别采取了哪几种分销渠道？各有什么好处和不足？2.同仁堂采取中间商有哪些优势？有哪些弊端？3.同仁堂选择自建终端的经销商，应该如何规范监督其行为？4.同仁堂应该采取哪几种措施对渠道进行控制？案例分析要点：1.同仁堂在两次营销改革中，分别采取了哪几种分销渠道？各有什么好处和不足？在其两次营销改革中所采取的分销渠道大体上可分为直接分销渠道和间接分销渠道两种类型，例如其自建销售网络和终端属于直接分销渠道，而其所采用的首席经销商制度就属于间接分销渠道。直接分销渠道减少了中间环节，全部销售利润归生产者所有，而且可以节约流通费用；商品产销见面，生产者能直接地了解市场需求的变化，有利于企业及时地做出相应的决策。但这种类型有一定的条件限制，适应范围有限；生产者直接销售商品，会耗费一定的人力、物力和财力，对集中