员工激励案例讲解

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案例1：一条腿的烤鸭

经理人与有效激励

有这么一个有趣的故事：古时候，有一位富翁，家里请了一位手艺高超的厨子：尤其擅长“烤鸭”这道菜。可是，这位富翁从来没有赞扬过厨子的手艺。长期以后，厨子每一次送到富翁面前的烤鸭，虽然美味可口，却只有一只腿，另一只腿到哪里去了呢？富翁心里觉得很纳闷，感到非常奇怪。有一天中午，厨子把烤鸭端上桌，富翁看到仍是一只腿的鸭子，忍不住问厨子：“为什么每次你烤的鸭子都只有一只腿呢？”厨子回答说：“鸭子本来就只有一只腿嘛！”“胡说！鸭子明明是两只腿啊！”

厨子不再辩解，就推开窗子，请富翁向外望去。不远处水塘边有一群鸭子，正在打盹儿，缩起了一只脚，只用一只脚伫立。于是厨子说：“你看！鸭子真的只有一只腿嘛！”富翁不服气，于是两手用力鼓掌，鼓了数下，鸭子被掌声惊醒，动了起来。富翁得意的说：“你看每一只鸭子都有两只腿啊！”厨子听了，不慌不忙的说：“对嘛！如果您在吃美味的烤鸭时，也能鼓掌称赞一下，烤鸭就会有两只腿了。”此后，富翁吃烤鸭时，都不忘真诚地赞美厨子，当然，从此富翁就能吃到两只腿的烤鸭啦！富翁为什么先前吃不到两只腿的烤鸭呢？因为缺乏激励！富翁为什么后来能吃到两只腿的烤鸭呢？因为实施激励！

案例2：保龄球教练与木桶短板

两名保龄球教练分别训练各自的队员，他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说：“很好！打到了7只。”他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。这个故事告诉我们，激励和批评其收效有多么大的差异。

批评通常只教会人们如何去避免遭受批评，而没有教会人门应如何做对事情。当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。总盯着下属的失误，是一个经理人的最大失误。

激励能力是绝大部分经理人的短板一个由许多块木板围成的木桶，它所能够拥有的水平（水的容量），并不由最高的木板决定，而由最低的木板决定。木桶的木板就好像一个事物的各个组成部分，事物的每一个部分都可能成为短板，我们只有不断的修正“短板”才能提高事物的整体水平。

经理人找出个人发展中的“短板”，然后延长这块短板，就能够获得更大成功。中国人由于处事含蓄，常常不喜欢激励人。因此，激励能力就是经理人常有的短板，经理人要想成功就必须延长这个短板！

很多老板以及经理人常常感慨，人心散了，队伍不好带啊！其实，这就证明了这些老板和经理人在激励能力方面的欠缺！

案例3：母亲节的问卷

比尔·盖茨从母亲那儿继承了什么？

在2003年的母亲节，华盛顿大学的校园网上贴出了这么一张问卷——你从母亲那儿继承了什么？

为了吸引人们回答它，他们在打开问卷的地方做了一幅小小的动画：一位老太太注视着一只金鱼缸，缸中一条大白鲨在鱼群中游动，你一点击，它就吃掉一条小金鱼，并传出一句话：“任何会动的东西，都是我的猎物。”起初，大家认为这幅动画是随便设计的，点击以后才知道，注视鱼缸的老太太是华盛顿大学的董事长——比尔·盖茨的母亲玛丽·盖茨，大白鲨的那句话是他儿子的名言。他们之所以用这幅动画做引子，据说是为了纪念前不久去世的他们的董事长，同时也给网站访问者一个暗示：“要是你回答了这个问题，我们就告诉你比尔·盖茨是怎么回答的。”

众所周知，盖茨是连续多年的世界首富，他大学没毕业就去创业了，在短短20年的时间里，聚集了巨额私人财富，这样一位旷世奇才，他从母亲那儿继承了什么？或者说，他母亲给了他什么？对这样的问题，谁不感兴趣呢？为了知道比尔·盖茨的母亲给儿子留下的秘诀，马克按要求填上了来自于自己母亲的品性——虔诚。点击“发送”之后，就弹出一句话，说：“OK！你和比尔·盖茨一样从母亲那儿继承了同样的东西。”

正当马克以为上当受骗的时候，一个画面出现在屏幕上，它是一张实物问候卡的影印件，是比尔·盖茨在1975年母亲节时寄给他妈妈的。比尔·盖茨在卡上

用斜体英文写着这么一段话：“我爱您！妈妈，您从来不说我比别人差；您总是在我干的事情中，不断寻找值得赞许的地方，我怀念和您在一起的所有时光。”原来，这位独步天下的天才富翁，从他母亲那儿得到了一份被许多母亲忽视了的东西：赏识。

许许多多的研究表明，最能激发员工全力以赴，高水平发挥的是给予他们赞扬与肯定。除应得的薪水之外，人们更需要感到他们在工作中作出了一份贡献，他们的努力有成果并得到企业赏识。一声真诚的感谢，既表达了你对员工某种行为或价值的欣赏，如坦诚，正直等，也能大大鼓舞员工继续表现出你所看重的行为，使这种行为渐渐蔚然成风。

【学习目标】１.掌握激励的概念；２.掌握激励在组织管理中的作用；３.掌握激励的具体内容；４.从理论和实践两个角度掌握激励的原理以及激励的方法。

人力资源管理的最终目的是要将合适的人员配置到合适的岗位中，并设法使他们发挥最大的潜能和作用。也就是说，在成功地完成了招募和甄选等任务之后，组织已为每个岗位配备了相应的的人员，下面面临的问题就是要留住员工并让员工努力工作。解决这些问题是人力资源管理的另一个重要职能——激励所研究的内容。

员工的工作绩效可以从员工的工作技能着手，也可以从调动员工工作积极性入手。如何调动员工的积极性，就是靠激励，激励的核心作用就是调动员工的积极性。现代人力资源管理把对员工的激励也作为重要的工作内容。你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。激励的含义和作用

1、激励的含义：广义指激发、鼓励、调动人的热情与积极性。从心理行为过程看，指由一定的刺激激发人的动机，使人产生内驱力，向所期望的目标前进。人力资源管理中的激励是指通过采取一定的措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。

2、激励的作用（1）激励有助于组织形成凝聚力；（2）激励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性；（3）激励有助于员工保持良好的工作绩效；（4）激励是吸引和留住人才的重要因素。3、激励存在的几个误区（1）金钱激励万能论；（2）激励只是人力资源管理部门的职能；（3）激励面前人人平等。激励原理（过程）需要动机目标导向行为需要满足新的需求外界刺激需要人的需要是人生存的基本条件和形式，是刺激人们积极行动的原因人的需要的特点需要的社会性需要的个性与共性需要的不确定性需要的选择性需要的分类根据满足需要的资源需要内在性需要外在性需要物质性需要如工资、奖金、福利社会—情感需要如上级同事给予的关怀、信任尊重表扬认可等过程导向的内在性需要结果导向的内在性需要动机动机是人们行为产生的直接原因和内在动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为，它引起行为、维持行为并引导行为去满足某种需要动机的产生取决于三个因素：个体的需要、满足需要的可能性以及与这种可能性相应的行动目标激励理论内容型激励理论：着重研究激发动机的因素，即围绕如何满足需要进行研究的，所以又被称为需要理论马斯洛的需要层次论赫茨伯格的双因素理论过程型激励理论：着重研究从动机的产生到采取具体行为的心理过程，这类理论试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间的关系，以达到激励的目的佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论马斯洛的需要层次论

马斯洛在1943年出版的《人的动机理论》中首次提出

马斯洛（AbrahamMaslow,1908~1970）美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，也是人本主义心理学的主要创建者之一，心理学第三势力的领导人。主要著作有：《动机与人格》（1954）、《存在心理学探索》（1962）、《宗教、价值观和高峰体验》（1964）、《科学心理学》（1966）、《人性能达的境界》（1971）等。需要层次论图示1：生理安全(职业、经济、工作、心理）社交（归属感）

尊重自我实现需要层次论图示2：王力是一位由部队转业的项目经理，他觉得理想的动力是巨大的，他觉得他过去就是在追求理想的动力下努力工作的。他在管理中鼓励员工树立远大理想，常用一些英雄人物如铁人王进喜等等教育员工，然而收效并没有预想的大，你能说出为什么吗？

答案：需要针对不同的层次对象，建立（满足）不同的目标企业人员的需要层次分析

每个企业的工人都是在满足自己的生活的基本要求后才会去为单位、企业创造价值,使企业逐渐发展,而作为企业领导人首先就应该满足员基本生活需求。一个聪明的管理者,应该了解每一位下属的需要层次,以个人需求为基础进行激励,从而达到更高的劳动生产率水平。而管理者则可以采用下面的“激励”要素,来满足员工的不同需要:

第一级：生存需要，如提高工资、奖金、改善工作条件、定期医疗检查、娱乐等。第二级：安全需要，如享有优先股权、保险、职业稳定、口头承诺和书面承诺与晋升。第三级：归属需要，如邀请到特殊场合、有机会加入特殊任务小组、有机会成为委员会成员、成为俱乐部组织成员、工作轮换。第四级：自尊需要，如奖励表扬、授予称号、公开场合露面、为管理委员会服务。

第五级：自我实现的需要，如带薪休假、领导项目任务小组、受教育的机会、承担教学任务、承担指导任务了解员工不同层次的需要所要讲的是一位管理者从事管理的开始,良好的开端往往能收到意想不到的效果,管理的方式能决定企业的生与死。赫茨伯格的双因素理论美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论是他最主要的成就。20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。

邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？健康因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感健康因素如果不满足，会产生不满意的情况；健康因素即使满足了，也不能激励员工更卖力地干活。人们工作的主要激励因素是个人成绩表现以及由此获得的认可度，包括：工作成就、认可度、工作本身、责任、晋升和发展答案：激励措施比福利措施更有效双因素理论：20世纪50年代由美国心理学家赫茨伯格首先提出他提出与员工工作满意度相关的因素：激励因素和保健因素。保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就双因素理论对于激励工作的指导意义

一是提供激励因素。要想持久有效的激励员工，必须改进员工的工作内容，工作丰富化，使员工从工作中体会到成就感、责任感以及自我发展和自我完善。二是提供保健因素，防止牢骚，消除不满；从我国的实际情况看，工资和奖金还是重要的激励因素，按劳取酬。佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。用公式表示期望理论就是：

动机激励水平M=效价V（效果的可能性）*期望值E（效果的价值）期望理论：美国心理学家佛罗姆在1964年出版的《工作与激励》中提出目标行为1行为2行为3选择其一期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工至关重要。1、努力——绩效关系（成功的可能性）2、绩效——奖励关系（获奖的可能性）3、奖励——目标满足关系（吸引力）期望理论对激励实践的指导意义确立目标要适宜，以激发员工的工作力量例如，以奖酬为例，虽然公司规定达成某一工作指标可以得到丰厚的奖励，但是如果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力，激励的作用就非常有限。这就是激励效果的影响因素。处理好绩效与奖励之间的关系，设法加强员工绩效与奖励之间的关联性，用行之有效的精神、物质等多种方法激发员工维持高度的工作热情处理好奖励与满足个人需要的关系亚当斯的公平理论

美国心理学家亚当斯20世纪60年代中期提出

1、基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。比较的结果会直接影响今后的工作积极性。2、指导意义：组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对激励员工的工作动机有重要的影响。OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉公平理论的公式公平理论对于激励实践的指导意义影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值，后者的确定在很大程度上带有个人的主观性。因此要力求公平在激励过程中注意对被激励者公平心理的疏导，引导员工确立正确的公平观——绝对的公平是没有的，盲目的攀比所带来的结果是弊多利少。奥德弗对马斯洛五个层次需要论的修正奥德弗的E.R.G理论20世纪70年代，美国心理学家奥德弗认为人有三种核心需要：一是生存需要（Exisitence）二是关系需要（Relatedness）三是成长需要（Growth）企业激励体系的构建依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气企业金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔工资（奖金）福利奖励激励形式1——物质激励激励形式2——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励目标激励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励的内容之一参与激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励的内容之二目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则积极职场的象征：C.A.R.E.C： “创造性沟通”（CreativeCommunication）A： “气氛”（Atmosphere） “凡事感谢”（AppreciationforAll）R： “尊重”（Respect） “生存意义”（ReasonforBeing）E： “同情心”(Empathy) “热情”（Enthusiasm）创造性沟通创意就是见人所见，却想出别人没想到的东西。信息传诵得是否清楚、正确？（这是“事”的层次，也是沟通的目的）对方有何感觉？（这是“人”的层次，包括传送者的遣词用字、语调以及真诚。）对方会不会感到惊喜？（这是创意的根本所在，而创意之重塑职场精神时极其重要。）与别人沟通时，问自己三个问题创造性沟通如何进行创意沟通运用符号有创意的邀请/广告方式创意说明书、“道歉”函在邮件中加入惊喜：巧克力、口香糖、贴纸……在文书或别的沟通媒介上加点调剂会议协助大家学习“谣言止步”会议形成一个奋发积极的工作场所，最重要的条件之一，是营造一种“工作真好”的气氛。极度紧张会引发人体神经性的转变，导致疲乏、沮丧以及乏味等情绪产生。而捧腹大笑则能刺激脑部产生内