《点燃心火如何有效激励员工》【绝版好资料看到就别错过】

点燃心火

如何有效激励员工鹰—特质刚毅，坚强，进取，雄距高山之巅搏击蓝天之上雁—特质协作，信任，服从，关爱，大雁组队飞行的速度比独自飞行的速度快22%

飞行距离至少可增加71%坚强不屈、拼搏奋进、目光锐利、行为果敢永往直前、坚定执着、目标明确、团队合作一个真实的故事你认为要多久才能解决这个问题？不知道，你认为要多久？你自己应该清楚要多久？一个真实的故事那么一周，怎么样？一周内完成？3天一个真实的故事事情做得怎么样了？明天才可以完成怎们不是说好今天可以完成的吗？一个真实的故事一个真实的故事做得对的上司在分配工作前会征询别人有关完成工作所需的日期；知道工作可能不可能在限期前完成，但下属肯夜以继日地工作，意图追赶时间。做得不对的/没有做的下属没有认真估计工作所需要的时间；明知不够时间，上司没有将想法说出来，共同解决；当“3天”是一个命令，下属没有将自己的想法跟别人沟通；在一周的工作期间，上司没有跟进工作进度，只在最后才询问；明知在限期前完成不了，下属没有将困难拿出来讨论；上司没有询问及了解别人的困难。案例讨论你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入同一个人，当他按压打孔机的杠杆时，5分钟就厌倦了；但当他按压拉斯维加斯赌博机的杠杆时，5个小时也不觉得厌烦主要内容树立正确的激励观念激励的一般原理有效激励员工－薪酬激励用文化有效激励员工用发展有效激励员工管理中常用的激励方式选择领导激励部属的注意事项让员工泄气的原因小组讨论从你自身的经历或者周围的同事身上发现的最打击员工士气的原因有哪些？时间：5分钟士气低落的原因原因之一：需求长期得不到满足原因之二：控制过严原因之三：目标问题原因之四：老挨批原因之五：不公平原因之一：需求长期得不到满足一些常见的情景

下属想得到什么

中层经理的做法

工资长期没有得到增长

满足基本生存需要

工资制度我管不了

工作场所缺乏安全措施

希望得到改善那是公司的现状

没有晋升的空间能实现自己的一些抱负你上来我去哪没有学习、深造的机会追求自我发展和个人价值你干好工作就行了

不能发挥自己的能力

喜欢挑战性的工作

你能干好吗？不信任

不了解自己的未来职业发展

希望能干的比较明白

从来没有考虑过

如果这些比较正常的需求长期没有得到满足，会阻碍下属工作积极性的发挥，士气低落，对工作产生负面影响。原因之二：控制过严一些常见的情景

经理的做法

下属想得到什么

下属工作时时受监视

不看着就不好好干活

象个监工、讨厌

下属工作事事要请示

没有我你们干不好

有些事情我可以做好

下属没有丝毫的权力

我是经理

我没有办法进行工作

你要这样和那样

我有经验你懂什么

什么都把着不放，能做好吗？

下属做的都不随经理的意

我不管行吗？

你的就一定对吗？

下属处处有问题

一点也不让人放心

你也有第一次和干错事时

受压制的下属

就要管严一点儿

我需要挑战和成长

过分关照下属

他没有经验又年轻

我又不是小孩子

制度政策没有灵活性

理所应当的事

死板、教条

你作为经理是否在工作中存有这种心理：你可能对下属不放心、不信任你对下属不愿意放权和放手你可能比较注重过程和细节你更注重自己当官的威信和威严处处监督着、处处管着，谁能有积极性？顶多是像机器一样被动地干活罢了。形成控制过严原因是多方面的制度性的：制度性的严格管理是一个企业所必须的，因为它是从管理角度、从公司组织结构、政策、工作程序等方面对员工相应的约束非制度性的：影响士气的非政策性的控制过严却是经理自己造成的，是其管理风格形成的。原因之三：目标问题目标太低没有挑战

目标太高我够不着目标过低干着没劲目标过高干也白干目标过低不需费力目标过高干脆别干目标过低等于大锅饭目标过高形式主义除了目标过高或过低之外，目标在标准、实施、结果等几方面也造成了形成士气低落。原因之四：老挨批如果你这个经理在实际工作中由于没做好、没想到、没汇报……等经常挨上司的批评，你还有心气儿干好工作和充满热情地发挥你的能力吗？你会说：不行，有牢骚，不会那么尽心尽力，我会多一事不如少一事、我会得过且过、我会有其他的想法……此时你的士气受到了打击！你是否经常用批评的方式来管理你的员工呢？你想过他们会如何想呢？你的下属若经常受到批评会也与你一样。经理们在实际工作中，几乎都会把批评作为一种简单可行的工具和方法，认为这是一种最简单的工作方式。有时对下属适当的批评是能起到良好的作用，但批评却是一种最伤害人的方式，特别是对某一员工的经常批评，会极大地伤害员工的自尊心、挫伤其工作的热情和干劲关键点---是你对下属的批评是否妥当，是不是总爱批评某个人，是不是某个人不符合你的口味或刚刚受完你的上司的数落、愤怒的情绪还没有发泄，正巧一位员工你看着不顺眼，结果员工当了你倒霉的出气筒。常见的批评

下属的可能反映

总是批评下属的能力不行

自信心逐渐丧失——大概我就不行，不用说创造性了、主动性了

当着同事的面批评下属

感到难堪——不会接受，辩解和不服

没有事实根据的批评

自有理由——加以抗拒和低触和不满

习惯性的偏向主观的批评

愤怒——怨恨、反感、情绪极端化

批评的结果不管什么样的批评，效果一般是反面的批评不是一种简易可行的工作方法不恰当批评的确产生许多负面影响老挨批评的后果就是极大挫伤下属的士气指责、命令式的方法都是不恰当的原因之五：不公平在实际工作过程中，如果经理处理问题时总是不公平、偏心，下属就会对此提出强烈的抗议以示不满，而此种的不公平对员工的士气打击最大。不公平的事例分析小李有做某事的决定权，小张则没有，要请示权利不等、不公平小李可以去参加培训，小张则只能干工作机会不等、不公平小李的奖金提成多、报销也好报、小张报销则不好办制度因人而易小李有错没有事，小张经常被埋怨和批评经理偏心、一贯的成见形成的不公平小李刚一进公司就提拔了，小张一直勤勤恳恳却得不到晋升晋升等公司政策不透明、不公平总让小张去做困难的事，做不好就挨批，小李却总做露脸的事工作安排不根据职责划分，经理的随意性太强不公平的两种情况确实的不公平感到的不公平经理的主观上偏心，有偏见事实不全，材料不准造成的制度、政策等不透明、操作的人为性凡事都要求公平的下属你是经理，你有权安排下属的工作，根据员工的工作能力、业绩表现、部门平衡、工作需要等进行诸如提成、晋升等的安排。但是在实际当中你是否做到一碗水端平，如何能让你的下属服从你，把每个人、每一件事摆平就要靠你的本事了，不然的话，下属的不公平感会日益增强，从而导致不必要的麻烦。决定队伍士气的四个因素第一，企业文化；第二，员工对工作环境的感知和认识，既组织氛围或工作氛围；第三，员工的工作满意度;第四，员工之间的社会互动，这可能是对团队士气最重要的影响因素。个性企业文化组织和工作氛围个人感受和认识工作满意度士气状况团队士气社会互动影响团队士气的因素发现士气低落的四种办法提供抱怨的机会认真对待抱怨对意见和态度进行调查利用离职面谈三个和尚没水吃忙忙碌碌没有时间效率热热闹闹没有考核激励上上下下没有责任意识桩桩件件没有追踪评比嘻嘻哈哈没有工作压力对策：文化+制度+方法+人分析讨论：什么力量让红军飞起来？团队的业绩20%来自个人因素，80%来自系统因素什么是激励？激励（motivation）---提供动机，激发行动动机---引起人们采取具体行动的推动力。测评：你会激励吗？你会激励吗管理回报：你能提供正面的和富有建议性的反馈，承认别人的业绩，对好的表现给予回报有效沟通：你能诱发别人的思想和反馈，能清楚地提供未来的远景，并努力向别人提供信息，教育和启发他们有效地管理团队：你能够合理地组织团对，并帮助他们平稳、最佳地运作管理环境：你能创造和维护一个引人入胜的、高效运转的工作场所，并能够促进健康关系的发展

激励的维度强度：员工在某一给定任务上的努力程度持久度：员工持续努力的时间选择：员工为完成与工作相关任务所选择的特定行为。管理工作中常见的问题虽然与下属朝夕相处，几乎天天打交道，却不了解他们，不了解他们为什么有的积极努力，有的士气低落，有时情绪高昂，有时没精打采。自以为自己部门的人没问题，自己对下属们都挺了解，部门业绩又好，自己威信又挺高，人际关系也好，所以激励根本不是大问题。也许，这是因为你做得很好，但也许是因为真相被掩盖着罢了。认为激励是公司的事，老总的事。自己又不能随便给下属加薪、晋职，所以，激励没搞好是公司没搞好，与自己无关。将激励等同于奖励，将奖励等同于发奖和加薪。一提起激励就是钱，好象有钱激励的事都好办，没有钱什么激励的事都不用做。只抓业务不管激励，心想只要业务做好，下属们的奖励也有了，积极性也高了，成就感也来了。岂不知，没有工作热情的下属怎能做好业务？是先抓业务还是先抓激励？许多经理陷入了业务与激励的二律背反。把激励当成救火。谁闹情绪了，谁提出要走了，才想起激励。平时，感觉不到激励的必要。随意、无原则地激励。看得上的人什么都行，怎样都好，高度肯定，积极评价，封官许愿；看不上的什么都不好，什么都不行，当然用不着激励了。不讲策略，不讲方法，认为反正自己是好心，反正自己是为了下属，岂不知你的一厢情愿，常常不仅没有起到激励作用，反而打击了下属的积极性，引起下属信的不满。经理常见的激励误区误区一：激励是公司的事情误区二：重业务不重激励误区三：激励＝奖励误区四：下属不就是想要钱吗误区五：我的激励没问题误区六：随意的激励表现

=潜力–干扰

Performance=Potential-Interference摘自添美·高威《工作的内在诀窍》InnerGameofWorkP=p-i勇敢的心信念行动成果激励的核心信念行动成果激励的核心激励三要素针对个人需求的激励内容品种：给什么？需要把握火候的激励最佳时机：何时给？必须注意分寸的激励适宜强度：给多少？认知学派激励终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。工作动力来自于需求机长的故事有一个机长，经过了多年的飞行，当他退休时，机长决定要惊人地完成一个壮举——独自驾驶一架小型飞机，然后完成一次别人从来没有飞过的远航。作为一名长期工作在第一线的机长，他非常受人尊重。当他启航的那一天，所有的鲜花和掌声都伴随着他。这时，来了一个衣衫褴褛的人，他向机长推销价格为一块钱的一种药水，机长拒绝了。推销者又告诉机长这种药水可以将海水变成淡水，然后可以直接饮用，机长认为与其飞行无关，且飞机上已经带足了淡水，因此他再次拒绝购买飞机起飞了，由于这是一个特别远的远航，所以也相应地难免容易出现一些意想不到的意外事故。，非常不幸，在飞行过程中，飞机果真意外地出了故障，而后机长死里逃生地跳伞后落到了水里。机长要生存，所以竭尽全力、拼命地游，刚好这时过来一条小船，他就爬上了这条小船，发现曾经准备卖给他神奇药水的那个人在这个船上。这时机长特别想喝一些水，但是那个小船上没有淡水，只有海水。机长想起曾经有一种药水可以把海水变成淡水，于是，他询问船上的人，希望能用一块钱买到那种神奇药水。结果机长得到的回答是可以，但是此时的价钱已变为一千美金。机长最终以一千美金买到了这种药水，然后用高价买到的神奇药水把海水变成了淡水，从而救命地解救了他干渴得急想喝水却又找不到淡水的致命难题，机长划着小船到了岸上，活了下来。由于机长出事的消息已为很多人所知，于是许多人都早已在岸边等他。尽管船上很安全，但是机长希望回到社会环境里，希望成为社会的一份子，与别人沟通感情。机长回到社会后，鲜花、掌声、记者又随之而来，机长当时就发表讲演，决定修整三个月以后，重新启航。

奥尔德弗的ERG理论美国那鲁大学的克莱顿·奥尔德弗重组了马斯洛的需要层次理论，使其与实证研究更加一致。经他修改的需要层次成为ERG理论（ERG–theory）.爱尔德弗认为有三种核心需要：生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth），所以称之为ERG理论。成就需要（needforachievement）权力需要（needforpower）

合群需要（needforaffiliation）麦克利兰的成就需要理论麦克利兰的成就需要理论是指人渴望卓有成效地完成任务或达到目标。影响和控制其他人的欲望。建立友好亲密的人际关系，喜欢合作性的渴望相互理解。激励的循环图满足追求目标动力需求激励过程认知学派激励避开“公平”的陷阱光环化倾向宽容化/严格化倾向中间化倾向近期行为偏见好恶倾向逻辑推断倾向倒推化倾向轮流倾向小游戏：推推拉拉你猜结果会怎么样？保龄球选手练习实验，一组看见自己好的表现，一组看见差的表现。“强化”理论所谓强化是指对某种行为给予肯定、奖励，或否定、处罚，使该行为巩固、保持或减弱、消退的心理过程，即通过外力来干预某种刺激与行为的联系。强化理论是从人的行为与客观环境的相互关系中去寻找改造人的方法，它强调通过控制刺激人的外部环境中的人的行为的外在目标和行为结果的奖惩来影响和改变人的行为。强化的类型正强化：用某种有吸引力的结果或奖酬，包括物质奖励和精神奖励如认可、赞赏、奖金、提升，表示对结果的肯定，使其得到重视和加强。负强化：就是只批评、惩罚、制裁等。负强化可以使人们消除和减弱不良行为。对迟到、早退行为的批评可以减少和克服这种行为。但在利用负强化时，一定要与正强化结合起来。只有恰当地运用好这两种手段，才能收到好的激励效果。强化的原则设立一个目标体系。采取小步子强化的原则，以增强行为转化的信心。及时反馈和及时强化。多用不定期奖酬，少用定期奖酬。因人而异采取不同的强化方式。奖惩结合以奖为主。

激励的四原则激励要有“针对性”激励具有“抗药性”激励要有“公平性”激励体现“及时性”激励不要完全依赖日历案例分析：对不同人的激励手法个人鼓励计划承认其成就增加工资以降级或解雇作为威胁提高身分地位（如扩大办公室、给予头衔、办公室铺地毯、设秘书）小组分红计划丰富工作内容附加津贴更多地参与管理决策更多的行动自由（就是说，更少的监督）士兵为何视死如归？他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家，也对不起自己他渴望表现男子汉的阳刚之气，证明作为一名战士的价值他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他已形成条件反射地往前冲激励的资源制度层面的激励资源（需高层决定）非制度层面的激励资源（决定）作为一般管理者应该多思考利用层面的激励资源来对员工进行激励。韩国某清洁工的故事宏利服装公司的激励1、你认为新计划失败的主要原因是什么？A、高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来B、企业中人员对于双因素理论缺乏了解C、员工不配合D、她忽视了各层次员工的需求不同的事实宏利服装公司的激励2、根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？A、设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现B、大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求C、设计人员和一线工人都不太关注社会需求D、A和B宏利服装公司的激励3、根据案例提供的信息,你认为汪明明对于需求层次理论的理解错误最可能是:A、她认为保健因素不重要，激励因素重要B、她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的C、她认为保健因素达到行业最高水平就足够了D、她认为只有激励因素可以发挥激励的作用宏利服装公司的激励４、汪明明对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？A、进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可B、停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价C、争取高层管理者的支持，继续推行新计划D、安抚一线员工，给予一定的物质补偿人力资源的三大激励机制钱是万能的吗？有钱能使鬼推磨？金钱是人生追求的终极目标吗？人活着，图什么？为了什么？意义是什么？让我们谈谈钱激励的策略针对性原则适度性原则及时激励的原则激励具有“抗药性”薪酬激励薪酬体系设计的根本目的与原则薪酬设计的四个基本命题如何让薪酬发挥最大的激励作用管理者如何利用薪酬作为激励手段宽松的政策环境满意的办公设备和设施弹性工作时间交通通讯条件便利体面的头衔和谐的人际关系富有挑战性具有趣味性个人成长和发展机会能够参与决策管理负有责任的感觉成就感令人鼓舞的团队精神

工作条件工作性质内在薪酬薪酬外在薪酬间接薪酬直接薪酬社会保险:医疗失业、养老等养老金、辞退金交通费、住房补贴、工作午餐等病事假、公休日节假日、工间休息、脱产培训等托儿托老所、优惠品、贷款担保法律心理咨询等公共福利个人福利薪假福利生活福利基本薪酬短期奖酬股权收益年（月）薪奖励利润分享成就工资ESOP受益MBO受益ESO受益组织薪酬项目体系文化激励企业文化体系文化激励的作用文化激励的方式愿景激励价值激励娱乐激励案例：摩托罗拉文化激励的实践保持对人不变的尊重以“诚、诺、信”为信条平等、开放、民主、授权团队精神使用人、培育人、发展人摩托罗拉的价值观摩托罗拉与人真正而有意义的工作了解实现成功所需的因素目前与将来的培训都已得到妥善安排在摩托罗拉有明确的个人职业前景及时、中肯而有助益的反馈无偏见的工作环境肯定个人尊严

IndividualDignityEntitlement“肯定个人尊严”是一种各级主管与员工之间一对一、面对面的对话与沟通形式，每个季度进行一次，旨在加强公司、主管与员工的双向交流，确保员工的需要和利益与公司的生存发展的需要达到完美的结合，使公司成为员工的最佳选择。您是否拥有一份对摩托罗拉公司的成功有意义的工作？您是否了解能胜任本职工作的行为，并且具备使工作成功的知识？您的培训是否已经确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达成工作目标的中肯的反馈？您的个人情况，性别，文化传统是否得到正确地对待而不影响您的成功？摩托罗拉的实践-IDE用发展有效激励员工给员工一个未来发展激励的重要性如何正确看待公司与员工的发展员工的职业发展规划员工的职业发展通道管理培训的重要性发展式激励适时提拨－是抓住人心的策略给年轻下属一个担当重任的机会敢在培养人才上花本钱培养自己的接班人诺基亚关注员工发展职业发展的“五级双通道”初做者有经验者监督者管理者领导者专家高级专家资深专家1级2级3级4级5级管理类专业/技术类任职资格制度的设计－职业发展通道新任管理者成熟管理者管理与领导技能组织建设与人力资源业务策略与实施6-12个月所有管理者3个月通过培训提升职位胜任能力强大的发展动力具有竞争力的发展机会行政升迁专业发展培训个人发展计划入职培训加入公司指导人

轮岗绩效管理实现个人价值某公司人才发展道路领导者的绩效来源分配任务确定任务的三个阶段确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案如果你把一个目标或者是任务布置给你的下属，下属身上的哪些因素会影响到这个目标或者是任务的实现呢？衡量员工发展层次的两把尺子衡量员工发展层次的两把尺子工作能力知识技能经验工作意愿信心动机案例分析1刘峰是一位设备维修专家。在公司的设备维修团队中，他是最有经验且工作效率很高的成员。他对设备故障的准确把握及按时完成工作的能力使得公司能够持续、稳定的保证生产运行。最近，刘峰被选中在公司的一个新成立的设备维修部担任主任。该变维修部包含10多位设备维护方面的技术人员，刘峰的职责是担任团队领导人和教练的角色，同时还要负责每半年一次的绩效评估。尽管在此之前刘峰从未担任过正式领导角色，但他为得到这个机会而激动，并热衷于学习更多生产知识。案例分析请列出刘峰的工作准备状态：知识（做什么和为什么）____________________________技巧（如何做）__________________________________经验（曾经做过）__________________________________能力状态是：能□ 不能□动机（想做）__________________________________自信心（相信能做好）_____________________________意愿状态是：愿意并自信□ 不愿、不安□案例分析2李慧是一位信息与技术安全专员。3年来，她一直为一家网络公司的日常工作基本功能的安全运转提供保障，其工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。截至目前为止尚未出现过安全纰漏，她为自己的工作业绩而自豪，并对这份工作充满热情。现在，李慧的工作职责有所调整，她被要求为公司的内部安全提供保障，主要是对公司内部人员上网、收发Ｅ－ｍａｉｌ和打进行监控。虽然这是一个相对简单的工作，但李慧认为这是一个“刺探者”的角色而感到不舒服。她计划同上司进行一次沟通以寻找其它可替代的有效工作途径。案例分析请列出李慧的工作准备状态：知识（做什么和为什么）____________________________技巧（如何做）__________________________________经验（曾经做过）__________________________________能力状态是：能□ 不能□动机（想做）__________________________________自信心（相信能做好）_____________________________意愿状态是：愿意并自信□ 不愿、不安□案例分析3唐纳是一个部门的经理，他在这个岗位已经工作了3年，刚接受这个部门时，该部门的材料损耗率达到1.2%，而公司要求的材料损耗率标准是0.8%以内，经过努力，唐纳和他的同伴最终将材料损耗率控制在0.7%，并连续两年维持在该水平。现在公司制定并下达了更为严格的标准，要求将材料损耗率控制在0.5%以内，唐纳的同事们都认为这是一个难以达成的目标。而唐纳则着手开始两方面的工作：他要求一位助手到控制材料损耗率最出色的部门去学习并寻找秘诀；另外他要求财务人员写出报告，找出导致材料损耗率的5个最普遍原因。唐纳认为降低材料损耗率是必要且可行的，他正计划与同伴一起研讨并制定下一步的行动方案。案例分析请列出唐纳的工作准备状态：知识（做什么和为什么）____________________________技巧（如何做）__________________________________经验（曾经做过）__________________________________能力状态是：能□ 不能□动机（想做）__________________________________自信心（相信能做好）_____________________________意愿状态是：愿意并自信□ 不愿、不安□四种下属工作意愿能力“材”意愿很强,能力一般“财”能力强,态度好“裁”能力不强,意愿不高“才”能力很强,积极性不高两种不同的领导行为指挥性行为领导者告诉下属做什么为什么做什么时候完成在哪里找到资源谁可以提供帮助怎样去做花多大代价支持性行为问听鼓励解释4种领导风格类型四种领导风格的共同特点都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈领导风格对应着衡量员工的两把尺子尊重式激励尊重他人的优点尊重下属的动机尊重资深职员的资历尊重人们渴望被重视的心理尊重员工的意见和建议尽量以轻松语气和下属讲话少说“我”，多说“我们”不妨学学“刘备摔孩子”南非约翰逊的工厂接到一张订货单，但订单上所要求的交货时间，让他几乎没有信心来接受它。他并没有要求工人怎样加速生产。他只召集工人给他们解释这种情形，并征求他们的意见。他是这样和工人对话的：“我们有什么好方法来完成这张订单？”“有没有别的办法来调整一下工作时间和生产效率？”员工们提出了很多宝贵意见，并坚持让他接受订单，最后如期交货。一个和欧文.杨在同一办公室工作三年的同事说，3年期间，他从没听过欧文.杨给任何人下达过命令。他总是以温和的语气探问别人：“您看这样可以吗？”或“您认为这样合适吗？”他总是让别人选择一种最佳方式。寓言：《老虎今天吃草》动物园来了一只年轻的老虎，和另外一只年老的老虎住在同一个笼子里。管理员每次来喂食时，总是给年老的老虎一大块肉，却只给年轻老虎一篮子青草。年轻老虎心想：“可能因为我是新来的，不要太计较。”没想到这样过了三个月，年轻老虎仍然只能得到一篮子青草。它终于按捺不住了，问管理员：“为什么我来了三个月，却还是让我吃青草呢?”管理员回答说：“因为，你补的是绵羊的缺。”

尊重每一位员工的个体尊严和存在价值即使是一位清洁工，也有他的个体尊严和存在价值。尊重和帮助每一位员工认知他们的个体尊严和存在价值，是一个卓越领导者的应有之义。不要用团队的名义去扼杀任何一位员工的个体尊严和存在价值。

贞观长歌尊重：员工激励的基本点尊重人的生命价值：人的生命过程就是人力资源储存、开发和使用的过程。尊重人的兴趣和生活方式兴趣和生活方式本身不是人力资源的内容，但对人力资源的开发和使用有着深刻的影响，是人力资源开发的催化剂。尊重人的劳动方式和劳动成果人力资源的价值只有在劳动中才能得到实现。尊重人的个人目标，实现组织目标和个人目标的结合天堂与地狱厨师警察修车技师公共行政人员情人意大利人法国人英国人德国人瑞士人适才适所方能形成卓越团队！关爱式激励记住别人的名字关键时候拉人一把，学会当下属的庇护人善待性格耿直的下属让下属承担富有挑战性的工作要有护才之魄赞美式激励不要吝惜赞美不断为有成就的员工喝彩充分肯定优秀的工作在第三者面前赞美下属不要吝啬对下属家人的赞美微笑与赞美批评式激励不要生硬的批评和羞辱员工不要当众斥责下属不要做冲动的指责不要在客人面前指责下属批评式激励斥责之前先使自己冷静理由分明勿伤自信使其反省考虑到时间、场所、状况斥责之后，立刻转变气氛宽容式激励宽容能使员工产生干劲要有容纳持反对意见者的胸怀正确对待恃才傲物者“偏袒”下属的错误宽容下属的缺点切莫要求十全十美经常可以动用的激励菜谱公开表扬、道贺、当面感谢向上层请功、推荐、请上层表彰或表扬鼓励参与决策、称赞建议请吃饭、送鲜花、看望家属、生日祝贺授权、让其负责某项目、替其承担过失让其休息、出席某会议、享受旅游让其诉苦、制定计划、挑选某工作聚会、一起娱乐、帮助解决生活困难

批评激励竞争激励责骂等于打造,唤起责任心和羞耻心赛马不相马事实胜于雄辩竞争：提高激励效应的助推器只有竞争才能激发人的进取心、主动性、冒险精神和创造性思维。把竞争作为激励手段时，需注意以下几点工作任务的挑战性；工作任务的整体性和独立性；开展竞赛活动。☆鲶鱼效用目标激励危机激励跳一跳够得着符合SMART原则流水不腐户枢不蠹谁动了我的奶酪案例研究：行军实验第一组知道准确距离，并且随时告知进展第二组不知道距离，也不知道进展第三组被告知行军15公里，在14公里时候再告诉要走20公里第四组告诉25公里，14公里的时候告诉20公里。名次：1432设定明确的目标阶段目标提高效率；目标使我们带有目的性而集中能量围棋升段宽容激励授权激励

以德报怨得人心者为俊杰领导减负下级加权努力营造归属感给员工以“家”的感觉金钱激励是一种有效手段,但不是唯一手段给新员工成长的能力帮助他融入团队告诉他岗位职责让他清楚他承担的一组工作任务内容明示每件工作怎么做（工作流程）让他了解工作标准对他进行技能培训老同志传帮带动员组织力量帮助他完成工作任务给新员工成长的能力新员工，即能力上和心理上都不成熟的员工他最迫切的需要是生存。你不能给他金钱和物质上的财富，但你能给他生存的能力、赚钱的本领由没有生存能力具备生存能力员工成长了你有了教他具备生存能力的方法你也成长了你成长为领导了（双赢）给老员工成长的能力肯定他的劳动尊重信任理解公平生活关心领导身先士卒起表率作用给老员工成长的能力你能给他一个高质量的生存与工作的成长空间老员工，即能力上胜任岗位要求，但心理上还波动，有赖于进一步成熟的员工。他们需要什么呢？老员工具备生存能力，生存不是问题。他们需要一个更好的工作环境和人际环境。老员工有了生存能力，要求有更好的生存空间（好的工作氛围和人际氛围）你给他创造了这个空间，他能成长的更好.你创造了这个空间，你也就有了更高的领导力工作质量：劳动被认可、公平、尊重、信任生存质量：理解、关心生活、解决困难、领导表率作用给骨干员工成长的能力培训培养授权大胆使用给骨干员工成长的能力骨干员工有能力，有工作热情，有进取心和发展的愿望。他需要什么呢？他希望得到培训,进一步提高自身素质他希望被授权承担更大的责任希望有挑战性的工作他希望成长你可以给骨干员工设计更高的工作目标，更多表现才华的机会，适时的培训培养，让其脱颖而出。117激励能力:回应4种回应：沉默批判给予建议强化/激励永不放弃,.,.,.,.,.４种回应第一种：沉默定义:没有作出反应没有消息并不是好消息目标:保持现状影响:

信心下降（长期）业绩退步（长期）在工作评价时令人吃惊造成偏执和不安,.,.,.,.,.第二种：批评（消极）定义:表明行为或结果不可取，没有达到标准.

例如：“小苏，你今天早晨开会表现很差。”目标:停止不可取的行为／结果影响:制造理由和责怪他人倾向于消除其他相关的行为自信心和自尊心下降导致逃避管理者和工作损害关系,.,.,.,.,.第三种：建议定义:确认行为或结果是值得重视且通常具体说明在将来如何使它们具体化例如：“小苏，让我们在下一次职员会议前讨论一下举行高效率会议的指导方针，这样你会对过程更为熟悉。”目标:修正或改变行为／提高业绩的结果影响:增加信心改善关系提高业绩,.,.,.,.,.第四种：强化（积极）定义:确证目标和结果是符合要求的；达到或超过标准。例如：“小苏，我注意到了你在今天的会议前如何计划和公布一份议程。我认为这保证了会议聚焦于重点。”目标:提高要求达到业绩／结果影响:增加信心提高业绩增加动力增加开展新工作或勇于表现的意愿122有效的回应有事实根据突出重点指出对方在心态与行为上出现的差异给予建设性的回应而不是批判,回应以第三、四种回应为优先考虑嘉许对方的成果回应的能力回应的目的反映下属言行不一致之处让下属清晰目标与成果的差距回应的重点有事实根据

突出重点

指出对方在心态与行为上出现的差异嘉许对方的成果给予建设性的回应而不是批判你认识它吗？精神激励的十大黄金法则:黄金法则一：员工就是“亲人”黄金法则二：员工就是“主人”黄金法则三：肯定人格尊严黄金法则四：感受工作乐趣黄金法则五：采纳建议黄金法则六：宽容失误黄金法则七：创新心理黄金法则八：耻辱心理黄金法则九：保持士气的常规方法黄金法则十：保持士气的特殊方法其实激励并不难物质激励精神激励培训激励目标激励参与激励情感激励信任激励晋升激励荣誉激励榜样激励一分钟目标双方达成一致的目标目标应可观察、可衡量单独定义和描述每一项目标目标描述简明扼要，可一分钟读完经常对照目标检查执行情况，每天至少一次一分钟赞美事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样马上赞美他们明确地告诉他们做对了什么告诉他们，你为他们感到高兴；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助停顿一下，让他们感觉到你在为他们高兴鼓励他们再接再励握手，