竞争力理论战略规划以及生产率

竞争力理论战略规划以及生产率2学习目标竞争力的含义及意义企业战略与运营战略生产率的意义与计算竞争力理论战略规划以及生产率3一、竞争力的概念竞争力关系到一个企业在市场上竞争的优势程度企业竞争主要是通过营销职能和运营职能的配合实现的。竞争力理论战略规划以及生产率4竞争力是指企业在经营话动中超过其竞争对手的能力，是一企业能够长期地以比其他企业（或竞争对手）更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。如何定义竞争力？竞争力理论战略规划以及生产率5讨论竞争力的影响因素有哪些？影响企业竞争力的因素：资源、区位条件、技术水平、组织结构、管理能力、政策措施、人文因素等竞争力理论战略规划以及生产率6你知道竞争重点发生变化了吗？要想在未来的竞争当中取胜，企业就必须建立服务于客户、满足于客户、帮助客户实现其价值取向的能力，且这种能力具有超前客户现实需要、较大领先竞争对手的竞争能力，即核心能力。成本竞争质量竞争服务竞争竞争力理论战略规划以及生产率7核心能力

核心能力表明企业运作系统在成本、质量、交货期、服务和柔性等要素的一个或几个方面有很强大的竞争优势，在核心能力基础上制定的运作战略，取得成功的可能性大得多。竞争力理论战略规划以及生产率核心竞争力的定义Prahalad和Hamel对核心竞争力的定义是：核心竞争力是在组织内部经过积累的知识和技能，尤其是关于怎样协调各种生产技能和整合不同技术的知识和技能。除了这个定义外，还有很多文献对核心竞争力概念进行了阐述。核心竞争力是无形的能力和知识体系；核心竞争力是经过整合和提炼、能够在跨业务跨部门进行传递学习的技能；核心竞争力是提供长期竞争优势、可供进人潜在市场的能力。竞争力理论战略规划以及生产率核心竞争力和核心能力一个企业就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，小一些的树枝就是业务部门，而最终产品则是叶子、花朵和果实，提供养分和支持的根系则是核心竞争力，它是由各个核心能力分支构成的，见下图所示：竞争力理论战略规划以及生产率10核心竞争力、核心能力、核心产品和最终产品关系核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4最终产品1最终产品2最终产品3最终产品4业务部门1核心产品核心竞争力业务部门2竞争力理论战略规划以及生产率11核心竞争力的作用企业为什么要重视核心竞争力？核心竞争力会给组织带来什么好处呢？核心竞争力是企业未来发展的基础核心竞争力最终决定产品的市场地位核心竞争力可使企业进入更广阔的市场竞争力理论战略规划以及生产率12一些公司的核心能力本田——发动机——动力机车、摩托、轿车、割草机佳能——光学、图象处理、微处理器——复印机、激光打印机、摄象机、扫描仪春兰——制冷——家电、电子信息、自动车、国内贸易、海外投资海尔——核心技术+管理技能+营销体系——亚洲金融危机后的两年出口大幅增长竞争力理论战略规划以及生产率13二、企业战略与运营战略“对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。””竞争力理论战略规划以及生产率14使命是一个企业存在的理由。由企业的业务决定。医院的使命是提供医疗服务；建筑公司的使命是建筑新居等等。IBM的使命描述。使命确定的组织的目标，是指导战略形成的方向。竞争力理论战略规划以及生产率15战略与策略战略即为实现目标而制定的计划策略是用来完成战略的方法和措施运营战略

基于质量的战略：以满足顾客为中心，将质量管理贯穿于设计、生产、销售和售后服务基于时间的战略：减少完成各项活动的时间为中心个人的使命、目标、战略、策略、运作描述。竞争力理论战略规划以及生产率16决定制造企业竞争力的五大要素是品种、质量、价格、时间和服务。然而，这五大要素在不同时期对竞争力的作用是不同的，不同时期决定竞争力的关键因素也是不同的。竞争力理论战略规划以及生产率17在工业化初期，人们消费水平较低，竞争主要依靠价格。后来，随着技术的进步、经济的发展、工业化水平的提高；人们的消费水平也日益提高。此时质量和服务就成为影响竞争力的关键。随着世界范围内统一市场的形成，世界市场对产品需求呈饱和趋势的出现以及科学技术的迅速发展，自20世纪80年代以来，环境变化迅速，企业经营环境的不确定性增加，人们的消费方式和消费观念也发生了深刻的变化，使企业竞争日趋激烈。竞争优势已逐渐转移到时间和品种上。谁能迅速适应市场环境的变化，推出用户所需耍的全新产品，谁就能占领市场，赢得竞争。竞争力理论战略规划以及生产率18日本生产个性化的自行车竞争力理论战略规划以及生产率19三、生产率生产率=产出/投入生产率通常表示产品或劳务的产出与生产过程的投入(劳动、材料、能源或其它资源)之间的关系。从本质上讲，生产率反映出资源的有效利用程度。生产率直接影响企业的竞争力：产量相同，生产率高的企业投入相对较少，那么就能获得低成本优势，提高市场份额，及时是按原价销售，也能获得较多利润。三种度量方法：单要素度量法、多要素度量法、总要素度量法竞争力理论战略规划以及生产率20生产率的计算单要素生产率在运作管理中常采用单要素度量法，如劳动生产率（每小时的产出额、每人工小时的产出单位数）机器生产率（每机时的产值、每机时的产出单位数）资本生产率（每元投入的产出单位数、每元投入的产值）能量生产率（每千瓦小时的产出单位数、每千瓦小时的产值）例1个工人8小时内铺方720平方码地毯。B.一台机器在2小时内生产出68件可用的产品。竞争力理论战略规划以及生产率21解：A生产率=铺放地毯的平方码数/人工小时数

=720平方码/（4个工人*8小时/每人）平方码/小时B生产率=可用件数/生产时间

=68件/2小时=34件/每小时竞争力理论战略规划以及生产率22多要素生产率计算多要素生产率时，要对投入和产出使用同一度量单位，例如成本或价值多要素生产率=标准价格下的生产量/（劳动成本+原材料成本+管理费）例2产出：1760单位，投入：人工1000美元，材料520美元，管理费2000美元解：多要素生产率=产出/（人工+材料+管理费）

=1760单位/（1000美元+520美元+2000美元）单位/美元总生产率=全部的产出/全部的投入竞争力理论战略规划以及生产率23生产率指标的不足之处要精确测定生产率是困难的，例如一个医生给6个轻病患者看病，一个医生给1个重症患者治疗，两者的生产率很难测定。质量差别也会使测出的生产率结果与实际会有区别。当对不同期的生产率作比较，譬如把60年代和90年代的生产率相比，会出现这种情况。极少数人会否认现在的质量比那时要高，但是尚无简单的办法激昂质量作为测