外资并购境内企业在管理整合中的常见问题及应对措施

外资并购境内企业在管理整合中的常见问题及应对措施外资并购境内企业在管理整合中的常见问题及应对措施外资并购境内企业在管理整合中的常见问题及应对措施目录一、在产权和管理移交阶段应如何保证被并购公司的平稳交接□产权和管理移交的作业流程□产权和管理移交过程中风险分析□产权和管理移交过程中风险防范策略二、在管理整合初期宜优先解决和整合的事宜□人力资源的整合□财务资源的整合□销售资源的整合三、在管理整合中后期应重点注意的管理整合问题及应对措施□供应商资源的整合□生产、研发的整合□薪酬计划的整合

2一、在产权和管理移交阶段应如何保证被并购公司平稳交接

（一）产权和管理移交的作业流程；（二）产权和管理移交过程中风险分析：1、在员工中造成恐慌和不安，导致工作效率低下，进而造成公司的损失，因为他们担心失去工作；2、对客户造成影响，他们担心产品/服务品质和产品价格，进而可能造成失去客户；3、贷款者担心新公司失去偿债能力，可能不再提供新的贷款；4、供应商担心收不回货款，而可能拒绝继续供货。

3（三）产权和管理移交过程中风险防范策略：1、

根本原因：所有利益相关者缺乏对新公司未来发展计划的了解。2、

根本策略：①确定沟通的利益相关者：包括员工、客户、供应商、贷款者等；②在并购协议达成后，适当披露收购方的整合计划以及新公司的经营战略和运营目标；③建立一个常规的沟通过程，正式和非正式的；④实现对雇员的承诺，建立他们的信心；⑤沟通的时间：一般应在12月左右。4必须明确一点的是，谣言是由于缺乏信息所致，这正是高层管理者的责任。

5二、在管理整合初期宜优先解决和整合的事宜（一）整合人力资源1、整合人力资源的两个原则：（1）第一条原则：

不要强求（2）第二条原则：

入乡随俗

62、整合董事会：（1）整合董事会的原则：为公司治理卓越化创建一个独特的机会，兼并比任何商业事件更能创建一个强有力、独立、积极进取的董事会提供独特的机会。（2）整合董事会的方式：当两个实力相当的公司发生兼并时，通常两个公司的董事会将保持不变而合并在一起，除非两个公司事先约定将缩减公司董事会规模，否则，缩减董事会的规模只能通过自行退出或借助若干调整董事会的规定，如退休政策和董事任职时间来调整。反之，当两个规模相差悬殊的公司发生兼并时，被收购小公司的董事会则完全有可能被解散，其职能则被另一方公司的新组建的董事会所取代。7（3）如何确保董事会成员适应新公司战略：

关键有两点：

A、保留收购及被收购公司董事会成员资格；

B、为董事会成员资格的变更留有空间。

83、重塑董事长和总经理职能

在并购后对董事长和总经理两个职位合并或分设，采用哪种模式更为有利？

（1）在并购后公司内领导权力含糊不清会阻碍公司进展的情况下，设置单一的董事长兼总经理显然更具有其价值。

（2）在并购双方实力相当时，则可以考虑将董事长和总经理分立。

任何一种模式所具有的益处都很重要，但更重要的是：什么样的领导模式会以最佳的方式适应公司战略和董事会的需要！

94、整合高级管理团队（1）确定公司的组织架构；（2）选择高级经理人员应该以“能为公司做什么”为基础来选择人员，而不是以他们曾工作过的公司、头衔及其自我推荐。（3）兼并时，很少能为兼并双方的所有高级经理们提供有意义、有生产力价值的职位。合并后公司发展战略的明确规划可以表明为什么某些人应当留下，而另一些人却应当离开。这并不能体现这些高级经理人员的内在价值，只能体现出他们对合并公司的价值。（4）公司应该迅速确定高级管理团队的人选并明确职权，从而使被并购公司的管理人员能从恐惧中解脱出来。如此方可减少管理整合中的不确定性。

10（二）整合财务资源1、击中内部控制的关键所在——现金流量需要收购者给予最紧迫、最直接关注的要素当然是现金管理的程序。

（1）当收购工作完成时，收购方应立即接管被收购方的所有现金和银行账户，并控管收入和支出。（2）将收入账户和支出账户分开设立，并由收购方指定的人员控管。（3）建立预算制度，以合理确定收入来源和金额及控制支出金额。（4）明确签字审批权和签章的权利。112、深入评估被并购公司的财务状况：（1）深入评估公司的盈利状况及关键驱动因素；（2）深入评估公司的偿债能力，以确定是否需要进行债务重组；（3）深入分析公司资产和公司战略的相关性；（4）深入分析公司的成本结构，以确定公司成本的合理性；

（5）深入分析公司所面临的财务风险。

12（三）整合销售资源1、整合销售资源面临的主要问题：（1）收购方不了解产品的市场状况；（2）收购方不了解客户资源及相关需求；（3）对被收购方的产品知识知之甚少；（4）不了解营销通路。

132、整合销售资源可考虑的策略：（1）深入了解公司的营销策略，确定其是否和公司的发展战略相吻合；（2）和销售人员一起去“深潜”，评估市场状况及客户需求；（3）组织专家对新进销售管理人员和公司管理层进行产品知识培训；（4）重新评估产品的营销通路；（5）尽快及重要客户联络沟通。

14三、在管理整合中后期应重点注意的管理整合问题及应对措施（一）供应商资源的整合1、

公司整合供应商资源所应遵循的原则:（1）周密性:如果供应商也是顾客的话,要三思而后行。如果不想失去及供应商的交易,就不要把他从清单上删去；（2）中庸性：公司不应把供应商的数目删减到最少。保留部分重复的供应商有助于避免在任何时期只依赖于一位供应商；（3）方便性：公司应避免为了收购而收购。如果从两个不同的供应商购买同一种服务，且可以得到相同的价值，那么就没有必要费神做出选择。（4）选择性：在精简供应商时，公司应确保选择质量最高、价格最低的供应商。

152、整合供应商关系应考虑的主要事项：（1）及供应商关系的持续性。主要是从“杠杆作用”的角度分析与供应商关系，其最终目的是为了尽快确定主要供应商，实现与供应商的双赢。【附：杠杆作用/持续性轴线图】（2）公司对供应商的承诺是否已经得到履行？如：是否履行了与供应商签订的合同。

16附：供应商的杠杆作用/持续性轴线图杠杆作用高

同一产品/不同供应商同一产品/同一供应商低

不同产品/同一供应商不同产品/不同供应商低

高

持续性

17（二）生产、研发的整合1、整合生产、研发的业务必须首先明确的事项：（1）告诉研发人员需要研发出符合公司战略发展需求的产品；（2）告诉生产人员必须生产出符合客户需求的产品。

182、整合生产、研发的业务程序：（1）不要急于做事，首先应分析公司现有生产、研发业务流程，并将其和标准比较。比如ISO9000质量系统模型在设计、开发、生产和安装方面的质量保证要求。（2）确定业务流程的差异后进行必要的修正，以使其符合公司战略和市场需求。（3）对生产和研发人员进行必要的培训以保证新的业务流程能够顺利实施。

19（三）薪酬计划的整合1、整合工资报酬规划方案的必须考虑的因素：（1）新工资报酬规划方案的财务可行性：规划者必须仔细考虑被收购公司的财务状况，即未来的现金流量是否可以支撑薪资的支出。（2）新工资报酬规划方案的感情上的可行性：新工资规划方案必须对员工产生自信、安全、公平的感觉。让新的报酬方案比以前的公司报酬方案具有正面可比性。（3）新工资报酬规划方案的技术可行性：工资报酬相关的法规经常改变而且较为复杂。因此，工资方案可依靠专家找出对底薪、奖金、