现代小批量生产型企业成本管理模式探讨

现代小批量生产型企业成本管理模式探讨[内容摘要]本文首先分析现代小批量生产型企业应用传统成本管理形式存在的问题，然后在比较国外作业成本管理与成本企划两种形式优缺点的基础上，提出现代小批量生产型企业应在差异不同化竞争战略下，融合作业成本管理和成本企划的形式来组织成本管理工作，将有助于企业获得持久竞争优势。[本文关键词语]小批量生产成本管理形式作业成本管理成本企划2070年代以来，由于信息革命席卷全球，科学技术迅猛发展，市场需求构造发生显著变化，人们的消费行为越来越倾向于多样化和个性化；这促使市场由共性需求向个性需求改变，传统的大批量、标准化生产向小批量、个性化生产过渡。现代小批量生产型企业并不具有大批量生产下的成本事先优势，其竞争优势重要将通过差异不同化竞争战略获得。差异不同化竞争战略是指提供与众不同的产品和效劳以知足顾客的特殊需求，以获得持久竞争优势。小批量生产企业，在关注怎样获取其竞争优势的同时，应留意到产品的价格必需为顾客所承受，避免在价格昂贵情况下片面寻求差别而忽视成本，掉入“差别陷阱〞。因而，成本管理还是其日常经营管理的一项主要工作。成本管理形式的选择对降低企业成本尤为主要。本文将讨论合适现代小批量生产型企业基于差异不同化战略的成本管理形式。一、现代小批量生产企业应用传统成本管理形式存在的重要问题传统成本管理形式是以制作成本法为基础，以产品生产环节为成本控制重点的单一会计信息价值模型。小批量生产企业采取传统成本管理形式，无助于实现差异不同化优势。其存在的问题重要有如下三个方面：1.缺乏战略成本管理意识怎样适应瞬息万变的外部市场环境，以获得连续性的竞争优势，是现代小批量生产企业必需考虑的首要问题。而传统成本管理形式把目光局限在单纯降低产品成本上，着重于有构成本如对材料成本、人工成本等的管理，而未从制订成本事先、差异不同化和目的积聚竞争战略，获取持久竞争优势的策略上来考虑成本管理。2.成本核算方法存在缺陷现代小批量生产企业在产品开发、设计及生产各环节应用现代制作技术，产品生产自动化水平较高，直接人工成本大大降低，间接费用在产品成本中所占比例极大提升。而传统成本管理形式采取制作成本法简单将间接费用按工时或机时比例分配计入产品。由于产品从间接费获得的收益额未必与这类分配基准成比例，这就使得传统形式下计算的产品成本严重脱离产品的实际消耗，导致成本信息不能知足经营管理者的需要，尤其影响差异不同化产品的定价决策。3.成本控制功能弱化传统成本管理形式下成本控制点存在问题。首先其日常成本控制以关注成本差别为重点,寻求在生产经过中的数量节约,没有能从成本本源下手关注成本动因,管理者无法找到问题确切所在，因此无法从成本动因上解决问题以提升其竞争力。其次,成本控制点仅仅局限在产品制作环节,而企业为实现其管理目的需要进行产品研发、生产、营销等活动,成本管理的范围涵盖企业价值链的全部环节,事实上在今天这个需求日益个性化,竞争日益剧烈的新经济环境下,生产成本所占比重不断减少,而营销、研发等成本所占比重逐步提升。因此,仅仅局限于生产环节制作成本的控制不符合现代生命周期成本控制观的要求。传统成本管理形式已远不能知足现代化小批量生产企业经营管理的需要，深化其成本管理改革是一个突出而又迫切的问题。我们能够结合国外企业的成功经历体验，来探寻求索基于差异不同化竞争战略的小批量生产型企业成本管理形式。二、国外重要成本管理形式评析及其对小批量生产企业的启示1.欧美作业成本管理形式(1)评析作业成本管理起源自美国，是随着作业成本法的深切进入发展而产生的，已成为现今成本管理的代表形式。作业成本法是在生产经过中以不同性质的作业为对象来归集各作业所消耗的资源成本，采取多元分配基准、按成本动因将作业成本分配到产品的一种成本计算方法。以这种成本计算方法为基础的作业成本管理关键点在于成本发生的前因后果上，通过作业分析和管理来寻求不断降低成本的突破点，促使管理人员从新设计整个价值链上的作业活动以节省企业资源。作业成本管理的优越性详细表现如下:①成本核算结果相对精确。它采取作业成本法以“作业〞为中心，以成本动由于根据，并按反映因果关系的成本动因进行制作费用的分配，能提供相对精确和真实的产品成本信息。②拓宽了成本管理的对象。其范围不再局限于产品，还包含作业、经过、顾客等。③成本管理重心从纯洁的成本计量转向解释成天性态和成本构造，使企业能科学、有效地预测和控制将来成本管理活动。④通过对所有作业活动进行动态地追踪反映和作业分析，能够减少损失和浪费，进而促进水平的不断提升。作业成本管理固然有其优越性，但仍然有不足之处。①未考虑企业的战略成本动因。它主张在空间层面进行成本管理，忽视时间层面，难以从长期的、全生命周期角度进行成本管理。②它没有能把成本管理扩大到企业的外部领域，在顾客导向的全球竞争环境下，其内向性难以维持企业久长的竞争优势以及长期的获利能力。③它只针对有构成本的管理，忽视作业的质量和时间因素。(2)启示小批量生产型企业要施行差异不同化竞争战略，就必需汲取作业成本管理中成本核算方法的优势，利用价值链分析方法，对其本身及其上、下游企业价值链上的各个环节进行分析，进而找出其中存在差异不同化的能为顾客创造价值的时机，然后捉住这些有利的时机对企业价值链进行改良，以获取差异不同化竞争优势。2.日本成本企划形式(1)评析成本企划由日本丰田公司创立。该形式是在充足的市场调查基础上，根据将要设计产品的特性，用最可能博得消费者认可的售价减去期望利润来确定目的成本，产品的详细设计在目的成本确定之后。若设计产品图纸上预演的“实际成本〞高于目的成本，则退回设计阶段，删除产品某些不需要的功能或次要的功能；当“实际成本〞远低于目的成本时，则能够考虑适当增长一些易引起消费者兴趣的功能。成本企划相比传统成本管理形式而言，其重要优势具体表现出在：①成本控制点方面。它将管理成本的重心从生产阶段转移到设计阶段乃至构思、开发、策划阶段，以顾客、市场为安身点，设计最受顾客欢迎的产品，制订产品应该到达的产品成本。成本控制重点从生产环节转移到产品的开发设计阶段。完成一个产品设计，就类似于对产品的生产、制作和销售全经过进行了一次仿真模仿。通过在模仿中得到的信息及时调整设计谋略或者产品功能来控制产品成本。②成本企划经过由设计团队进行，团队成员由总经理、总工程师、产品的项目经理以及采购、车间、销售等各个本能机能部门的代表构成，关系亲密的供给商也经常参加团队。团队的共同目的是在保证目的利润的前提下，将具有目的功能、质量、价格的产品发送给特定的顾客和顾客群。成本企划并非完美无缺，它也有下面的不足:①成本核算方法存在缺陷。它仍采取传统制作成本法计算产品成本。在机械化水平高的小批生产型企业中，这一缺陷必定导致成本预算失真、成本企划面临失败。②看重时间层面管理成本，忽略成本动因在空间层面的对企业成本管理的影响。由于缺乏成本动因分析和作业分析，武断的成本传递、分解与挤压经过就缺乏科学根据。③成本企划专注于设计阶段的成本管理，而不关注非设计阶段施行的作业对目的成本的影响作用，对这些作业链