信息系统规划(IT)培训讲学

项目总结汇报(huìbào)文件一九九九年九月二十九日信息系统远景规划中国(zhōnɡɡuó)平安保险总公司机密(jīmì)此报告仅供中国平安保险公司内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。麦肯锡09-06PAI/990924/SH-PR(97GB)第一页，共93页。概述(ɡàishù)报告首先回顾了项目前期的诊断结果：平安寿险信息系统能有效支持目前业务运营及可预见的将来的发展，但在应用组合、基础架构、组织结构等方面仍需作部分改进然后，报告清楚地描述了寿险信息系统消除现有差距及支持新产品/渠道拓展和提供更好的客户服务所需的关键改进举措报告的最后部分将给出未来五年内信息系统主要改进举措明确的时间表与里程碑。因此今后的工作重点应转移(zhuǎnyí)到强有力地推动各项举措的实施并有力监控其进展2PAI/990924/SH-PR(97GB)第二页，共93页。内容(nèiróng)重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述电话中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织(zǔzhī)结构IT系统架构项目管理实施计划3PAI/990924/SH-PR(97GB)第三页，共93页。主要诊断(zhěnduàn)结果应用(yìngyòng)组合业务(yèwù)背景资金投入组织结构基础架构过去几年来业务处于高速成长和相对粗放简单的状态为迎接激烈的竞争，平安需要大大增强核心技能(例如客户服务)；新的销售渠道和更复杂的产品会给电脑部门带来更多的需求业务部门要进一步发挥对信息技术需求的系统性引导作用，才能更好地发挥技术威力信息系统资金投入与国外同行相比低很多但在今后五年内会增长很快需要建立电脑项目开支摊回需求部门的机制现有系统能很好地支持目前业务需求但需增加更多新的功能应用软件的总体架构应做调整以增加灵活性平安寿险电脑部选择Oracle/Unix作为基础架构是合理的现有的基础架构能支持业务长期发展需求新的功能，如全国统一的电话服务中心和集中式数据库会要求基础架构的进一步扩展组织架构基本适应中短期的业务需要，但需为今后的增长做准备管理流程不够规范，有几个方面需要提高需要加强计划跟踪能力，建立良好的项目管理4PAI/990924/SH-PR(97GB)第四页，共93页。相应(xiāngyīng)的改进举措应用组合业务环境资金投入组织架构基础设施电脑部门预算将持续迅速增长，因此必须建立信息系统费用回摊机制以确保电脑系统支出的增长能提高其他部门的效益(xiàoyì)，以节约成本平安寿险(shòuxiǎn)过去在信息系统基础设施上作出了正确的选择，因此今后的改进举措主要是：电话中心：建立全国电话中心及电信网络以更有效地为客户提供更好的服务IT进一步全国集中：花3年左右的时间建立全国集中的IT系统以充分利用集中带来的成本及管理优势平安寿险电脑部门将迅速增长以实施各项改进举措，因此必须立刻推进下述在组织结构方面的改进措施以适应人员的迅速增长：薪酬及晋升制度：奖励有杰出贡献者同时使平安平均薪酬水平在市场上有竞争力项目管理：改善项目的执行及结果外包：当资源紧缺时，可考虑将部分项目外包主要目的是积极支持新的业务机会，其中最可能的包括：银行代理产品万能保险产品：支持灵活缴保费或利用保单的现金价值缴保费通过与业务部门访谈及最佳典范相比，发现了许多改进举措：客户关系管理:通过选择性的营销活动进行交叉销售、市场渗透、保留现有客户等管理信息系统：通过及时准确的信息来改善管理电子商务：通过互联网更有效地进行销售和服务同时也具体描述了支持上述改进举措所需的系统架构5PAI/990924/SH-PR(97GB)第五页，共93页。产品(chǎnpǐn)复杂度将日益增加 * 有一些保障性产品通过机场及银行代理销售 资料(zīliào)来源：LIMRA美国个人寿险销售额；LIMRA1997个人年金市场销售额与资产；项目小组分析产品种类平安寿险(shòuxiǎn)目前的销售百分比美国销售百分比–1981年美国销售百分比–1997年投资连结产品只是今后需要运营上的改动与信息技术支援相配合的众多新产品中的第一个定期寿险终身寿险万能寿险变额寿险变额万能寿险少量*~100%–––19%78%2%1%–18%38%21%3%20%1985至1997年间，年金销售额增加了4.3倍，可是，新寿险保费只增加了1%个险举例6PAI/990924/SH-PR(97GB)第六页，共93页。不同(bùtónɡ)渠道个险产品销售比例渠道(qúdào) * 包括从其他渠道获得客户名单而实现的销售(xiāoshòu)资料来源： 文献检索；项目小组分析平安寿险目前的销售百分比新加坡目前的销售百分比美国目前的销售百分比美国2003年预测销售百分比代理~100%95%*79.3%68%银行及其它财务顾问少量5%13.8%20%邮购--4.5%6%现场行销--1.5%2%电话中心--0.6%1.5%互联网--0.3%2.5%发展中国家也趋向使用多种销售渠道通过直销渠道的销售，预期将获得快速增长7PAI/990924/SH-PR(97GB)第七页，共93页。平安需加强(jiāqiáng)的核心技能很多跨国企业动态(dòngtài)举例美国(měiɡuó)友邦提供即时理赔服务太平洋安泰全国电话中心服务已准备就绪，即将于上海推广平安的现状服务质量在很大程度上取决于当地分支机构的实际做法关键服务(如电话中心)只在主要地区提供客户服务美国友邦有一个为期一月的培训制度、严格的招聘标准与明确的人才发展规划流失率很高人员质量参差不齐各地区有很大差别销售队伍大多数跨国企业有较健全的预算管理系统缺乏健全的成本管理体系，无法科学地以投入产出分析为基础进行管理成本管理跨国公司的进入使激烈的竞争形势更趋严峻

资料来源：访谈；项目小组分析8PAI/990924/SH-PR(97GB)第八页，共93页。管理信息系统(MIS)电话中心客户关系管理(CRM)销售辅助支持系统核保专家系统影像扫描及文档管理系统保单贷款系统再保险系统IT系统架构(jiàɡòu)改进到目前为止已确定(quèdìng)的举措改善产品(chǎnpǐn)结构短期长期投资连结产品团险产品银行代理分红产品保持产品开发的灵活性引进新销售渠道银行代理(与金卡工程等的连结)加强核心技能产品开发精算支持系统投资管理系统信息系统全国集中改善项目管理电脑部门组织结构规划IT远景规划

(例：电子商务)

资料来源：访谈；项目小组分析9PAI/990924/SH-PR(97GB)第九页，共93页。业务员业绩(yèjì)、工作评估与薪酬制度业务员模型业务员的个人电脑支持系统多渠道销售(电话中心、互联网)销售人员培训与最佳典范相比平安仍缺乏(quēfá)很多IT功能电脑(diànnǎo)功能电脑作用综合客户信息客户关系管理客户群分析准客户名单行销活动分析客户利润分析交叉销售分析电子付费/转帐专家系统通过数据挖掘改善对风险的预测电子付费/转帐产品开发市场行销销售申请处理、核保客户服务/续期理赔即时赔付多渠道理赔申请提交(互联网、电话中心、分支机构)数据挖掘，找出欺诈的客户电子付费/转帐电话中心互联网(资料、状况)优先服务客户排序电子付费/转帐标准化的综合利润模型与第三方合作伙伴在线联接产品模快化平安已有功能本项目建立的新举措交易自动化工作流管理影像/文件管理平安寿险信息系统目前的大部分功能着重于提高后勤作业的效率，如保单处理自动化未来发展需要升华到去开发业务机会和制造业务机会的方面，如客户关系管理MIS

资料来源：访谈；项目小组分析10PAI/990924/SH-PR(97GB)第十页，共93页。需增加的应用软件优先(yōuxiān)排序应用软件对业务(yèwù)的影响投资连结电话中心业务员模型MIS银行(yínháng)代理电子商务高优先级的应用软件支持投资连结产品的推出改善客户服务改善业务队伍提高管理水平电子商务电子付费长期基金连锁数据分析系统客户关系管理/客户信息档案工作流/影像系统改善对产品与客户的认识通过更好地了解对客户的价值改善利润改善后勤作业的效率

资料来源： 项目小组分析近期低高可行性低高重要性专家系统、工作流/影像系统电话中心多渠道核赔客户关系管理与第三方连线产品模块化业务员的个人电脑业务员分析模型数据分析系统技术可行性成本对人员的需求紧迫性战略性利润效益初步分析投资连接客户综合信息电子商务电子转帐MIS银行代理系统11PAI/990924/SH-PR(97GB)第十一页，共93页。HBS新保单(bǎodān)LBS新保单保全续期理赔销售目前(mùqián)的信息技术构架需要改进新功能(gōngnéng)需求综合客户资料模块化产品开发客户关系管理多种销售与服务渠道多种产品全国电话服务中心综合客户资料要有集中数据库的支持模块化产品必须把产品与流程分离客户关系管理必须要对历史数据进行分析多渠道需要方便灵活的前端支持大量的功能增加仍需保持整个结构的灵活性和可靠性GBS新保单保全续期理赔UBS新保单保全续期理赔保全续期理赔没有应用软件共享缺乏有效数据共享电脑部需求

资料来源： 项目小组分析目前架构的产生，主要由以下两个因素造成：基本设想是以LBS为基础，发展其他系统业务上的急迫要求，使IT没有足够的余力设计最优的架构但是对进一步发展，这个架构不能支持平安所要面临的复杂性以及需要的灵活性因此在加入大量新功能之前，平安需要建立一个坚固而灵活的总体架构没有应用软件共享缺乏有效数据共享12PAI/990924/SH-PR(97GB)第十二页，共93页。寿险IT系统(xìtǒng)架构建议整合(zhěnɡhé)服务开单报表会计/总帐系统中心(zhōngxīn)连结集中的客户数据仓库分支机构两核及客服员界面(LBS，GBS等)电话中心操作员界面互联网用户界面个险团险产品系统外部合作伙伴IT系统如：证交所，券商等其他专业公司IT系统数据清理LBS/UBS/HBSGBS数据分析系统(CRM，利润测试模型等)新的组成部分/系统数据集市基于业务功能的数据访问综合客户资料交易系统转换

资料来源：项目小组分析银行代理人员界面13PAI/990924/SH-PR(97GB)第十三页，共93页。信息系统基础架构工作量并不大改动(gǎidòng)目前(mùqián) * 待建资料(zīliào)来源： 项目小组分析需增加部分总部区域中心二级机构三/四级机构中间件数据库网络协议操作系统硬件SQL*NetOracleTCP/IP,NetBIOSUnix,DOS/WindowsHP/DEC,PC,DDN业务驱动因素：以合理的成本提高客户服务水平引入更经济有效的服务/销售渠道为高级管理层提供及时准确的信息未来SQL*NetOracleTCP/IP,NetBIOS北部东部*西部*HP/DEC,PC,DDNDOS/Windows平安寿险信息系统基础架构毋需大改动为支持全国电话中心及信息系统的进一步集中，网络拓扑结构需作部分改动数据仓库电话中心14PAI/990924/SH-PR(97GB)第十四页，共93页。全国(quánɡuó)电话中心具有显著优势全国(quánɡuó)电话中心的优势：成本：全国电话中心比区域中心节约24%的成本，比二级机构电话中心节约45%的成本从长远来看，随着电信成本的下降和工资的上升，全国中心将更具成本优势质量全国中心可确保全国统一的电话中心服务流程及标准，并可有效监控各二级机构作业不规范之处全国中心可为客户服务员提供统一的培训，确保一致的专业化客户服务形象全国中心容易监控及考核客户服务员业绩，以保证统一的客户服务水准时间全国电话中心功能复杂，故试点所需时间较长，但由于推广工作简单，所以(suǒyǐ)项目整体周期反而最短二级机构电话中心功能简单，可在较短时间内满足有迫切需求的机构，但与全国中心相比，并不具有很大的时间优势PSTN二级机构电话中心传真数据库电子邮件 资料来源： 项目小组分析DDNPSTN15PAI/990924/SH-PR(97GB)第十五页，共93页。积极谋求(móuqiú)信息系统进一步全国集中寿险(shòuxiǎn)电脑部经过努力提前实现了所有三级机构上线的工作但仍应再接再厉谋求信息系统进一步全国集中 * 视业务规模及网络资源而定直接连到总部，还是先到二级机构，再到总部 资料来源： 项目小组(xiǎozǔ)分析信息系统全国集中的的优势：成本：运营集中将比分布式系统节约__%的成本建立核保中心后，可减少各分支机构的核保人员可减少各分支机构的设备投资可减少各分支机构的电脑维护人员质量由核保中心统一核保，可保证核保标准的统一，提高核保质量时间高额保单的承保时间将缩短(毋需二次核保)三/四级机构*二级机构总部16PAI/990924/SH-PR(97GB)第十六页，共93页。对组织(zǔzhī)架构所需做的进一步改善诊断(zhěnduàn)结果建议改善(gǎishàn)的举措组织架构基本适合中、短期的业务需要，但需为今后的增长做准备管理流程不够规范需要加强计划跟踪能力，建立良好的项目管理增加组织管理技能，对岗位进一步细分人员的晋升的方向多元化，层次更多薪酬与市场更有效地连接起来奖金的幅度拉大以奖优罚劣建立起完善的文档制度成立项目计划室，更好地帮助业务部门提需求，并作优先排序改进现有的需求表格设制业务需求报告，每个大项目均需做投入产出比较成立项目质量评审及项目评估小组监控项目执行进程及质量对于大项目实施项目开发系统设施费用摊回业务部门的方式，确保项目开发真正支持业务并带来效益资料来源： 项目小组分析17PAI/990924/SH-PR(97GB)第十七页，共93页。19992000200120022003基础架构软件维护与支持(zhīchí)新软件开发69110150210260电脑人员会逐步(zhúbù)增长320200415投资(tóuzī)连结15电话中心20电子商务10管理信息系统15投资连结10管理信息系统10投资连结15电话中心10投资连结10电话中心初步30其他40其他50其他10信息管理系统30电子商务20电子商务其他包括电子商务5电脑基础架构3其他7个软件开发项目7x3资料来源： 项目小组分析18PAI/990924/SH-PR(97GB)第十八页，共93页。近期内仍应以内部(nèibù)开发为主软件开发利弊公司(ɡōnɡsī)内开发业务知识强安全可靠对项目管理控制强工作(gōngzuò)专注管理会与其他部门有差异而引起一些矛盾人员增长增加招聘、培训的难度人员管理更加复杂近期还是以内部开发为主，非核心系统考虑外包，等国内外外包公司市场稳定并成熟后，可以再重新权衡这几种方式外包给跨国公司良好的成套方案经验专业化良好的项目管理经营规范化价格昂贵需要一定时间本地化国外先进方案还没有形成一定的规模能使平安对其产生合作可能外包给本地公司能解决暂时的资源问题集中的技术优势能做一部分项目管理技术特点不强业务知识差一些管理上难以控制经营不规范成立电脑公司与人合资控股参与上市公司利用其他公司的技术与资源借壳上市，有其它投资效益管理规范性、控制性差一些市场还没成熟，可能引起纠纷目的不明确(以投资为主还是管理电脑部为主)控制性低资料来源： 项目小组分析19PAI/990924/SH-PR(97GB)第十九页，共93页。内容(nèiróng)重述诊断(zhěnduàn)结果及相应改进举措概述关键改进举措描述电话中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构项目管理实施计划20PAI/990924/SH-PR(97GB)第二十页，共93页。平安电话(diànhuà)中心的三种实现方案全国(quánɡuó)电话中心区域电话(diànhuà)中心二级机构电话中心单一的全国电话中心所有客户来电由最近的二级机构接收，然后通过DDN线路(每个电话8Kbps)转接至全国电话中心四个区域电话中心客户来电由最近的二级机构接收，再通过DDN线路转接至区域中心；该中心可能需要从另一个中心检索数据34个二级机构电话中心由于没有提供全国性的服务，客户只能致电所属的二级机构资料来源： 项目小组分析21PAI/990924/SH-PR(97GB)第二十一页，共93页。全国电话中心(zhōngxīn)具有明显优势成本时间质量全国电话中心比区域中心节约24%的成本，比全国中心节约45%的成本从长远来看，随着(suízhe)电信成本的下降和工资的上升，全国中心将更具成本优势全国电话(diànhuà)中心功能复杂，故试点所需时间较长，但由于推广工作简单，所以项目整体周期反而最短二级机构电话(diànhuà)中心功能简单，可在较短时间内满足有迫切需求的机构，但与全国中心相比，并不具有很大的时间优势全国中心可确保全国统一的电话中心服务流程及标准，并可有效监控各二级机构作业不规范之处全国中心可为客户服务员提供统一的培训，确保一致的专业化客户服务形象全国中心容易监控及考核客户服务员业绩，以保证统一的客户服务水准全国电话中心的解决方案具有明显优势资料来源： 项目小组分析22PAI/990924/SH-PR(97GB)第二十二页，共93页。全国(quánɡuó)电话中心成本显著低于其他方案全国(quánɡuó)电话中心区域电话(diànhuà)中心二级机构电话中心22.23.15.45.97.8人力12.04.77.64.829.12.06.03.740.328.6电信维护资产分摊总数百万人民币/年 资料来源： 项目小组分析节约24%节约45%23PAI/990924/SH-PR(97GB)第二十三页，共93页。全国电话中心(zhōngxīn)的职能定位平安电话中心的定位应以服务为起点(qǐdiǎn)，逐步增加销售及信息资料(zīliào)来源： 项目小组分析综合信息查询简单的保全变更续期收费投诉及理赔记录附加值服务通过对客户资料的统计分析，将客户群归类细分，进行针对性的电话行销在客户来电中发掘潜在机会进行销售或向业务员提供准客户通过电话中心进行市场调研以了解客户对产品及公司服务的反馈信息通过对客户来电内容的统计分析实现对“一线”营销、保全、两核及客服运作流程、工作质量及客户满意度的监控考核通过工作流跟踪来实现对内勤各职能部门和人员的工作时效、质量等指标的动态监控和考核一线机构服务中心销售中心信息中心24PAI/990924/SH-PR(97GB)第二十四页，共93页。平安电话(diànhuà)中心：短期内对功能的要求服务(fúwù)客户自动查询保单/缴费状况现金价值产品/服务(fúwù)查询保单变更受理(预约上门服务(fúwù))报案销售打进打出挖掘潜在机会交叉销售简单产品提供电话投保(如健康险)为银行代理的准客户解释说明，促成销售为业务员提供准客户续收通知(自动催缴)条款传真/Email生日问候自动回访客户告知业务员/续收保全员客户所需服务信息遇忙呼出跟踪服务进行客户和业务员满意度调查从银行代理的老客户中挖掘潜在客户销售新产品新产品市场调查从互联网访问者中选出准客户主动打电话销售转接至专家服务客户投诉业务员身份鉴别电话自助缴保费为银行代理提供产品/流程咨询资料来源： 项目小组分析25PAI/990924/SH-PR(97GB)第二十五页，共93页。平安(píngān)电话中心组织架构 * 暂由电话中心经理兼任，待业务规模扩大后视需要而设 ** 各班长(bānchánɡ)视所辖区域业务规模大小，下设2~5名组长不等 *** 组长由资深绩优客户服务员担任，管理指导7~10名客户服务员资料来源： 项目小组分析北区班长(bānchánɡ)**东区班长**南区班长**西区班长**专家席班长技术室组长***组长***组长***组长***承保理赔统计文秘IT维护电话中心经理业务副经理*技术副经理培训室综合室客户服务员客户服务员客户服务员客户服务员行政财务26PAI/990924/SH-PR(97GB)第二十六页，共93页。电话中心不同建设(jiànshè)方案比较资料(zīliào)来源： 项目小组分析方案(fāngàn)：利：独立自行开发与供应商共同开发电话中心软件与供应商共同开发软件，并租用供应商的硬件设备及职场将电话中心建设及运营全部外包给供应商建议电话中心的建设应采取一定程度的外包，以降低项目风险具体方案的选择将取决与供应商的报价成本低安全可靠，不会泄露机密可充分利用合作伙伴的丰富经验缩短建设周期，并降低项目失败的风险初期投资较小，风险低，可较灵活地转换技术和设备初期投资小，风险低利：开发周期长由于缺乏经验，增加了项目失败的风险成本较高长期成本可能略高难以控制服务质量可能会泄露平安机密信息弊：建议方案27PAI/990924/SH-PR(97GB)第二十七页，共93页。供应商评估过程及时间(shíjiān)安排9/1710/3112/1512/31准备(zhǔnbèi)评估(pínɡɡū)谈判决策根据系统性能及业务功能需求设计项目招标书列出所有供应商清单，并根据其业务规模，技术力量等进行初步筛选将项目招票书寄发给初步筛选后的供应商根据供应商对项目招标书的答复进行评估，筛选出2-3家供应商以供进一步谈判将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供应商邀请中选的供应商就其项目详细设计方案，进度规划及费用作报告讲演平安实地考察供应商系统演示版本就方案细节，进度及费用进行进一步谈判综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策资料来源： 项目小组分析28PAI/990924/SH-PR(97GB)第二十八页，共93页。供应商评估标准(biāozhǔn)及程序评估(pínɡɡū)程序资料来源： 项目小组(xiǎozǔ)分析评估标准由业务、技术及外部专家组成评审团，仔细阅读供应商的方案建议书邀请供应商就其方案作细致讲解，并回答专家评审团的质疑由评审团根据评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会方案评估(50%)方案的功能是否满足平安业务需求(20%)方案的扩展性(15%)技术的先进性(15%)供应商的实施能力(30%)国内外实施案例及客户评价(10%)实施人员的经验及技术力量(10%)国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%)成本(20%)项目建设成本(15%)维护升级成本(15%)29PAI/990924/SH-PR(97GB)第二十九页，共93页。内容(nèiróng)重述诊断结果及相应(xiāngyīng)改进举措概述关键改进举措描述电话中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构项目管理实施计划30PAI/990924/SH-PR(97GB)第三十页，共93页。全国集中的两种不同(bùtónɡ)方案说明资料(zīliào)来源： 项目小组分析仅IT系统(xìtǒng)集中IT及运营均集中数据库及网络后台作业说明建立全国集中的数据中心各二级机构由DDN网络直接连接到总部，通过远端登录进行操作仍在二级机构输入保单核保人员仍留在二级机构通过远程登录进行操作不必修改业务流程，便于实施但不能充分发挥信息系统集中带来的成本及管理优势同上在二级机构输入保单建立全国核保中心，统一进行核保人员集中可进一步降低成本，同时统一标准提高管理质量但由于不仅需要修改信息系统，还需调整业务流程，实施影响太大，需慎重考虑31PAI/990924/SH-PR(97GB)第三十一页，共93页。建议采取(cǎiqǔ)两步走的方式资料来源： 项目小组(xiǎozǔ)分析现状(xiànzhuàng)全国集中将面临的挑战建议方案寿险电脑部经过辛勤努力提前实现了所有三级机构上线，DDN网络初具规模，数据库已集中到二级机构新契约核保工作也已集中到二级机构电脑部现有人员不足以完成信息系统全国集中所需的系统改造目前电信成本仍太高，且西部地区网络可靠性不够各地业务流程及标准仍有差异首先着手准备信息系统全国集中，建立全国集中的数据中心及电信网络信息系统全国集中后，再逐步实现运营集中32PAI/990924/SH-PR(97GB)第三十二页，共93页。信息系统全国集中(jízhōng)尚需3年左右时间条件才成熟潜在(qiánzài)的问题资料来源： 访谈(fǎnɡtán)；项目小组分析解决办法各分支机构已购置服务器，IT集中后将造成浪费美国政府在购买大型服务器上有限制电信成本仍高，西部地区网络可靠性不够电脑部门人手不足所需时间停止购买新的服务器各分支机构服务器摊销完毕后即开始逐步集中尽早开始申请保证仅用于商业用途已成立第三家电信公司，将进一步加剧竞争目前正在大量铺设光缆，将增加网络供应并提高可靠性尽早开始招聘及培训3年2年2~3年2年大约需3年时间，信息系统全国集中的条件将趋成熟33PAI/990924/SH-PR(97GB)第三十三页，共93页。运营集中(jízhōng)后人员节约分析二级机构(jīgòu)98年人均核保件数件 *假设核保人员每月平均费用(工资加杂费)为1万元资料(zīliào)来源：项目小组分析估计49,22239,32218,7068,8727,4792,3862,211上海贵阳深圳长春南昌成都北京运营集中后核保人员节约人目前核保人员总数集中后达到上海人均核保件数可节约人数各二级机构保留1人集中后核保人人员实际需求19312610134成本节约分析*百万元人民币/年目前总成本集中后可节约成本集中后成本23.28.115.134PAI/990924/SH-PR(97GB)第三十四页，共93页。内容(nèiróng)重述诊断结果及相应改进举措(jǔcuò)概述关键改进举措(jǔcuò)描述电话中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构项目管理实施计划35PAI/990924/SH-PR(97GB)第三十五页，共93页。筹建(chóujiàn)中的管理信息系统能提供方便及时的分析能力现有(xiànyǒu)的KPI系统对主要业绩指标进行分析就各指标进行各个分支机构比较不足之处分支机构仍需手工收集原始数据以对上述指标作进一步分析数据没有集中化，以致每一次做进一步研究，仍需抓取原始数据不能对历史同期(tóngqī)的数据做比较不能做许多趋势、动态分析管理信息系统(MIS)将所有支持决策的原始数据集中于数据仓库对每一个指标能够做三层以上的进一步分析以找出问题的根源指标的实时化以便更敏捷地支持高级管理人员做出决策对未来做出预测以便更及时地为将来做好人力、物力等各方面的充分准备资料来源： 项目小组分析36PAI/990924/SH-PR(97GB)第三十六页，共93页。管理信息系统能够同时以表格(biǎogé)和图像形式显示 * Footnote资料(zīliào)来源： SourcesUnitofmeasureStickerLegendLegendLegend37PAI/990924/SH-PR(97GB)第三十七页，共93页。管理信息系统需要(xūyào)逐步完善初步设计管理信息系统先以营销为试点，采用原型法，与业务人员在设计及需求(xūqiú)上达成共识扩展到个险其他业务部门年底个险MIS系统完成需要有一个专职的管理信息系统小组(xiǎozǔ)，包括电脑及业务(企划)人员，以确保项目按时完成，并有定期的审核与完善过程目前–99年底2000年中-推广到分支机构同时建立财务与人力资源的管理信息系统通过运用操作现有管理信息系统产生新的业务需求，而进一步完善管理信息系统增加更复杂化，更有实效的查找问题的方法，容入管理信息系统增加对将来的预测功能2000年上半年及时地找出问题的原因，从而有效地支持高层管理人员作出解决问题的策略总部高级管理人员可以足不外出，但洞察业务的发展趋势分支机构对于本机构的业绩情况有透彻地了解并能及时与其他分支机构作比较，从而提高不足之处通过预测功能，对将来业务发展作出相应人力物力上更实际的预测给业务带来的好处资料来源： 项目小组分析寿险总部完成功能不断升级完善推广至机构38PAI/990924/SH-PR(97GB)第三十八页，共93页。内容(nèiróng)重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述电话中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织(zǔzhī)结构IT系统架构项目管理实施计划39PAI/990924/SH-PR(97GB)第三十九页，共93页。平安对电子商务(diànzǐshānɡwù)所面临的选择平安电子商务(diànzǐshānɡwù)的选择电子商务的内容(nèiróng)选择网站推广策略三种方案供探讨方案1：(保守方案)提供公司及产品信息少量地与主要网络门户合作购买首页广告方案2：(中间方案)提供保全服务以及其他所有信息适当地与主要网络门户合作，同时寻找合适的机会与ISP签订合作协议方案3：(最积极方案)同时在网上提供保全服务和销售功能，积极主动与主要网络门户合作购买网上广告及在首页插入平安网址，并与ISP签订合作协议提供公司产品及其它信息(无服务、销售功能)提供客户服务，及所有信息(无销售功能)提供客户服务和销售保单功能独立自行发展与主要网络门户合作购买网上广告，或在首页插平安网址与ISP签订合作协议与其他广告公司合作(电视上做广告，报纸杂志上做广告等)提供客户服务及业务人员查询功能(如佣金)及其他信息(无销售功能)资料来源： 项目小组分析40PAI/990924/SH-PR(97GB)第四十页，共93页。调查问卷及对电子商务未来的设计，揭示(jiēshì)电子商务前景乐观平安客户(kèhù)上网的可能性 * ?%已有电脑，50%有电脑的客户会上网 ** 现有保户7百万以每年20%增长，现上网城市人口率1.5%以每年40%增长 *** 投资连结(liánjié)小组对2004年寿险首年保费的预测 资料来源： 问卷调查；项目小组分析北京上海已上网提供免费注册及培训将考虑上网2年内考虑买电脑并上网*平安对保全服务量预测19992000200120022003200410%20%30%40%40%平安上网客户(乐观)20%平安上网客户(中间)15%平安上网客户(保守)总保户1千7百万**对网上销售预测1999200020012002200320042.5%5%7.5%10%10%(乐观)1%(中间)0.5%(保守)首年保费150亿***百分比4141PAI/990924/SH-PR(97GB)第四十一页，共93页。平安电子商务发展先以简单服务(fúwù)为主，逐步发展网上销售并寻找合适机会与其他网站合作方案(fāngàn)具体(jùtǐ)的措施可能达到的保全服务量及销售的规模投资由保全及消费带来的经济好处方案一提供公司产品及其他产品信息与几个主要网络门户合作购买首页广告网上保全人数：20万网上销售保额：0.8亿方案二提供保全服务以及其他所有信息适当地与主要网络门户合作，同时寻找合适的机会与ISP签订合作协议网上保全人数：27万网上销售保额：4.5亿方案三同时在网上提供保全服务和销售功能，积极主动与主要网络门户合作购买网上广告，及在首页插入平安网址，与ISP签订合作协议网上保全人数：54万网上销售保额：15亿4.5百万11.2百万13百万16百万279百万87百万初步推荐的方案资料来源： 项目小组分析42PAI/990924/SH-PR(97GB)第四十二页，共93页。电子商务(diànzǐshānɡwù)长期发展计划公司介绍(jièshào)产品介绍(jièshào)业务员认证简单保全服务收费建议书报价系统业务员查询服务平安保户卡服务保险信息平安之友第一阶段简单产品销售(脱机)复杂保全服务(与电话中心合作)产生(chǎnshēng)准客户名单以促进销售针对不同客户提供不同层次的服务与银行合作实现连机销售其他网上销售机会(机票、火车票、预定酒店等)形成金融社区网上聊天室平安网站所能提供的功能2000年6月底2000年12月底2001年12月底第二阶段第三阶段资料来源： 项目小组分析43PAI/990924/SH-PR(97GB)第四十三页，共93页。内容(nèiróng)重述诊断结果及相应改进举措概述关键(guānjiàn)改进举措描述电话中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构项目管理实施计划44PAI/990924/SH-PR(97GB)第四十四页，共93页。什么(shénme)是客户关系管理？定义(dìngyì)客户关系管理是通过专业化的客户数据分析，形成对客户经济价值(jiàzhí)的深刻认识，以便获取、保留和加深利用最有利可图的客户提高客户对公司的价值提高现有客户的消费留住高价值客户吸引新客户增加客户购买的品种增加客户对产品的使用客户关系管理目标交叉销售渗透保留客户争取客户资料来源： 项目小组分析45PAI/990924/SH-PR(97GB)第四十五页，共93页。CRM在保险(bǎoxiǎn)销售中项目举例产品(chǎnpǐn)高额(ɡāoé)定期/

万能寿险目标客户销售流程富有、有子女家庭及较富有未退休人员生育峰期出生的夫妇和单身人口较富有的租户和有子女有房子的大众高接触销售流程-打电话检查其兴趣，然后发出邮件，客户只需要打电话即可申请低额定期寿险大众市场夫妇、独身者和未退休人员大众市场租户和较低收入大众市场较低收入市场和老龄大众市场低度接触销售流程-打电话完成销售抵押保障产品有子女的富有夫妇有子女有住房的大众市场家庭较低收入大众市场触发事件-在购买住房后60天打电话或寄信给潜在客户年金富有的退休和将退休人员富有的有子女家庭于生育高峰时间出生的夫妇老年大众市场高接触销售和定期触发事件-与高额定期/基金连锁产品的销售流程相似，可能？退休、资金流失或其它事件触发资料来源： 项目小组分析46PAI/990924/SH-PR(97GB)第四十六页，共93页。对几个(jǐɡè)可能的CRM项目分析孤儿客户(kèhù)再开发试点(shìdiǎn)项目项目简介实施难点及注意事项平安客户中有28%是孤儿客户孤儿客户保费收入与非孤儿客户的差额为每年12亿–潜力巨大孤儿客户应由谁来向其销售公司没有明确指示孤儿客户是平安的一笔巨大财富，必须用科学的方法(如CRM)来有效开发减少高利率保单早期售出的高利率保单对平安长期价值是一个潜在危机如何在客户终身价值分析的基础上淘汰一些赔钱客户根据具体实施措施分析其风险，把握其风险单主险客户再开发24%的投保人持有多个主险能否通过CRM，让有潜力的客户再买一个产品由于利率影响目前可以卖的险种十分有限基金连锁产品支持基金连锁产品对目标客户的市场调研不具结论性，能否通过CRM尽快找出目标客户基金连锁项目有关人员是否有精力学习CRM顶尖业务员支持分析证明在一些分支机构20%的顶尖业务员带来80%的保费但是这些业务员的客户流失率大于一般业务员找出改善顶尖业务员客户流失原因设计相应措施资料来源： 项目小组分析47PAI/990924/SH-PR(97GB)第四十七页，共93页。项目(xiàngmù)目标及具体内容717(永利)86%718(康泰(kānɡtài))80%通过一个比较简单但有实效的项目，在平安开始推行(tuīxíng)客户关系管理的理念及流程通过这个项目，使平安能够开始培养一批客户关系管理方面的专家和骨干项目目的在只有717的客户中找出最有可能再购买738产品的客户的特征选一个试点机构(可能是大连)对所选特征的正确性进行测试并改进如果测试结果证明有效，则根据客户特征为全国各机构生成高质量准客户名单项目具体内容资料来源： 项目小组分析48PAI/990924/SH-PR(97GB)第四十八页，共93页。项目(xiàngmù)流程2、确立(quèlì)试点分支机构6、试点结果总结及假说(jiǎshuō)修正3、设计测试项目5、试点实施4、设计试点方案根据数据库中目前同时拥有717和718的客户特征分析及资深业务员访谈，初步形成关于准客户相关变量的假设：收入和年龄根据代表性、试点经验及准客户数量选择试点机构(大连)根据大连目前同时拥有717和718客户的特征，找出在收入和年龄方面合理的细分间隔分析结果为收入方面应分为三个区隔：小于1万，1万至4万和4万以上年龄方面也分为三个区隔：30岁以下，30~50岁，50岁以上收入与年龄放在一起形成了9个客户群根据目前数据，最佳客户假设为30~50岁或收入大于4万对试点的操作流程、所需设施及组织架构进行了详细的设计对步骤5的销售结果进行分析，有必要修改假设进行下一轮测试如步骤5结果满意，向全国推广1、建立假设生成试点机构(大连)中10个准客户群(步骤3中的9个，再加上一个随机客户群)，每群初步定为100人。业务员对这些准客户进行销售，并填写销售记录表已完成步骤资料来源： 项目小组分析49PAI/990924/SH-PR(97GB)第四十九页，共93页。CRM应当融入平安日常运作中，为此需求建立(jiànlì)完善的支持体系共同理念(Sharedvalues)系統(Systems)結構(Structure)作風(Style)人員(Staff)技能(Skills)策略(Strategy)CRM的作风(zuòfēng)是边作边学的实干型平安应成立(chénglì)市场部在市场部下成立(chénglì)CRM室CRM电脑支持系统的成立应分为三个步骤尝试阶段以小投资、简易为主发展阶段建立核心CRM功能完善阶段将CRM功能集中于4个销售及客服功能CRM的理念是赢得、保留和深化有价值的客户平安目前最欠缺的是市场管理(Marketing)技能目前平安有专业技能的市场管理人员极为有限，需要考虑招聘及培养CRM项目选择应支持平安战略上的三大举措资料来源： 项目小组分析50PAI/990924/SH-PR(97GB)第五十页，共93页。建设世界级CRM是一个长期(chángqī)的过程客户(kèhù)了解根据客户(kèhù)要求提供服务客户联系窗口关系学习支持组织结构基本接近最佳做法启动下一代不了解顾客获利能力；简单地根据人口特征或地域–人口来细分完善的顾客获利能力分析，开始了解购买因素及促销活动反应模型详细了解基于关键购买驱动力的客户终身价值，高效的促销活动反应模型客户终身价值作贯彻到客户细分中基本产品服务是围绕1-2个大的顾客细分来设计的针对几个关键目标细分客户群采取不同服务根据小的细分提供不同的、有吸引力的服务，高效的促销活动满足不同客户需求，特别度身定做的服务带来独特价值主要为单渠道；也许有一些直邮销售多渠道信息支持，经常性的跨渠道交叉销售广泛的进内或导出的程序，统一的多渠道的客户信息登录有效执行复杂CRM项目，多种渠道之间相互配合对结果很少把握或分析从结果中吸取经验，但较少试验对CRM项目进行严格测试和分析同前，但在更细微的细分层次上最低限度的组织已到位，但由于深度不够使得效率不高严谨的组织到位以出色的人员，流程和系统为支持的能力向较大群体就类似服务进行大规模的宣传大量使用基本的可编程方式，较少试验更复杂的方式高效的CRM活动，但还未从客户的角色选到一体化，可能会漏掉一个或几个技能领域在业务中客户的观点至上，所有规模技能都较为优秀；与客户的接触十分充分，无遗漏之处资料来源： 项目小组分析51PAI/990924/SH-PR(97GB)第五十一页，共93页。可能的中期(zhōngqī)组织架构平安可能会有3~5个项目同时运行，因此计划应有3~5个CRM项目负责人在项目不同阶段，对项目负责人的需要(xūyào)不尽一样，因此，有时一个项目负责人可以同时负责两个项目大的CRM项目，尤其在推广对可能要CRM项目经理角色(juésè)：职责：KPI：负责某个具体CRM项目找出可以利用CRM创造价值的项目至始至终，运作所指派的CRM项目，包括数据分析，分支机构试运行，运行总结及改进、全方位推广找出CRM项目的价值CRM项目运行结果角色：职责：KPI：支持CRM项目负责人进行数据分析根据CRM项目负责人所设计的数据分析过程，实施数据分析分析的技能分析的效率角色：职责：KPI：支持CRM项目负责人获取数据，CRM与计算中心联络人CRM小型系统开发与计算中心协作设计开发大型CRM系统IT技能工作效率市场营销部总负责人室主任资料来源： 项目小组分析项目复杂人分析员IT程序员52PAI/990924/SH-PR(97GB)第五十二页，共93页。内容(nèiróng)重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述电话中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构(jiàɡòu)项目管理实施计划53PAI/990924/SH-PR(97GB)第五十三页，共93页。组织架构方面(fāngmiàn)进一步评估方面(fāngmiàn)主要(zhǔyào)结论相应的措施组织架构近期的项目仍以内部开发为主；可以考虑少量项目外包

寿险由电脑人员迅速增长导致组织管理更加复杂化，并且岗位分工更为细化要招聘足够的软件开发人员以满足今后项目开发的需求针对每个具体项目，决定是否需要内部开发还是外包信息主管的招聘及寿险电险协调小组成立，以确保项目推动进程岗位进一步细分，项目规划室新增设项目质量评估及信息技术控制室以确保项目质量人员技能现有内部职位升级制度太简单，层次少，没有足够的空间充分提升电脑人员薪酬制度不能及时反应市场电脑人员薪酬的变化，同时奖金与项目完成好坏联系不紧密设定管理、资深信息技术及业务多方面地职位升级制度

定期地评审电脑人员的薪酬，从而更有效地根据市场情况作相应调节

资料来源： 项目小组分析54PAI/990924/SH-PR(97GB)第五十四页，共93页。电脑部组织(zǔzhī)管理会分工更细化新的组织(zǔzhī)结构项目质量评估(pínɡɡū)及评审室信息管理部寿险电脑协调小组信息技术控制室寿险公司寿险电脑部项目规划室系统维护室培训室软件3~6个室小型机运行管理DB,Unix管理权限管理，安全管理技术研究对数据的安全性负责，统计分析协调项目，对项目质量及进度预算负责详细设计，编程，单元测试软件，系统测试，整合测试，对软件的正确性和方便性进行把关应用系统运行过程中的支持确保项目按业务需要实施确保系统的设计具灵活性，系统要强壮并有扩展性确保项目按时完成而且不会超支如果项目延迟完成或超支，确保取得足够的资源与业务部门用户共同规划与准备专业公司层面的项目规划专业公司层面电脑部长期适用的组织结构与增员基于业务需求的系统规划把所有专业公司项目排定优先顺序，并整合来自分支机构的需求，然后决定开发项目的层面信息管理委员会今后2~3年电脑组织架构与现在区别不大，以增加新的软件室为主，等电脑人员增加到一定程度(大约有6室)，可以考虑形成软件开发和维护部及系统支持部资料来源： 项目小组分析软件1室55PAI/990924/SH-PR(97GB)第五十五页，共93页。信息管理工作委员会、信息管理部与寿险(shòuxiǎn)电脑部的关系信息管理工作(gōngzuò)委员会信息管理部总公司的信息技术战略和目标制定基础架构的选择各项规章制度制定规划组织(zǔzhī)架构集团总部软件开发探求新的信息技术基础架构的选择质量监督评审小组对所有软件开发项目作评估，并将结果反馈给信息管理工作委员会定期地工作汇报给信息管理工作委员会证券电脑部产险电脑部寿险电脑部寿险业务软件开发分支机构基础架构升级系统的监控资料来源： 项目小组分析56PAI/990924/SH-PR(97GB)第五十六页，共93页。寿险电脑部人员(rényuán)需求的预测主要(zhǔyào)方面基础架构管理(guǎnlǐ)及支持软件开发*软件维护5%-10%岗位后备具体细分网络系统维护小型机，数据库维护与支持

(包括远程推广及安装)集中数据库管理及支持前端工具(桌面机，OA)支持与维护新技术跟踪研究部门经理内勤小计项目规划开发和测试培训项目管理小计应用软件维护小计5年后人员配置10-2010-2030-40557370-10059010511011020310-340目前人员配置64000400300010054职责电子商务、电话中心、数据仓库备份新的主机(电话中心、电子商务、数据仓库)数据仓库，电话中心数据管理OA、桌面机的电话服务小组专门小组跟踪新技术更多的软件室及系统管理协助电脑人员的内勤工作从业务部门综合业务需求负责各系统软件开发准备培训资料，给业务人员定期培训多个项目同行管理与监控负责所有软件系统的小改动作为整个电脑部人员的缓冲层资料来源： 项目小组分析57PAI/990924/SH-PR(97GB)第五十七页，共93页。电脑人员(rényuán)内部职位升级可以从技术层及管理层发展资深(zīshēn)高级系统分析专家 * 由技术层转向管理(guǎnlǐ)层需要一定的管理(guǎnlǐ)经验，同时从管理(guǎnlǐ)层转向技术层也需要经过相应的技术水平考核 资料来源： 访谈；项目小组分析资深基础架构系统专家高级系统分析员基础架构系统专家系统分析员高级系统管理员高级程序员系统管理员程序员基础架构维护员技术层发展管理层发展电脑部助总电脑部总经理****项目经理58PAI/990924/SH-PR(97GB)第五十八页，共93页。电脑部人员薪酬与市场更紧密结合，并增加层次，拉开(lākāi)差距行政(xíngzhèng)0%1.01.21.51.72.1部门(bùmén)经理/软件中心主任室主任内勤软件开发/配件维护高级系统分析员普通系统管理系统维护DBA项目管理规划/绩效评估人员项目经理分析设计设计(非专职)需要分析软件中心内项目经理制项目经理资深经理：

(固定)普通：非固定(津贴) * 1.0=4,500元(深圳中上层市场) 资料来源： 项目小组分析电脑人员的薪酬以指标的方式来体现，每年通过与市场初级电脑人员与管理人员的薪酬作比较从而调节电脑人员的薪酬水平以及与经理级之间的差距以保证电脑人员的薪酬与市场基本符合薪酬指标系统规划室主任资深系统维护员59PAI/990924/SH-PR(97GB)第五十九页，共93页。软件开发人员薪酬与项目(xiàngmù)的成败联系起来现有(xiànyǒu)的结构每月基本工资(jīběnɡōnɡzī)每月绩效工资年终奖金25**年终奖金未来的结构项目奖项目的成败可以有对软件开发人员薪酬有10%的影响，从而提高软件开发人员对项目的重视每月基本工资每月绩效工资 * 上下浮动5% ** 上下浮动10% *** 不包括3%额外项目获奖奖金 资料来源： 项目小组分析60PAI/990924/SH-PR(97GB)第六十页，共93页。特别奖*每年设立特殊技术科研(kēyán)奖以提高电脑人员的进取性 * 每年设有此奖，若无人(wúrén)达到获奖资格，则可以轮空奖励(jiǎnglì)一等奖二等奖三等奖奖金万人民币获奖资格非凡的技术科研成果，能够为公司节省成本或获得新的利润超过1000万以上重大的技术科研成果，能够为公司创造新的财富超过300万以上大型的技术科研成果，能够为公司创造新的财富超过100万以上主要的技术科研成果，能够为公司创造新的财富超过30万以上资料来源： 项目小组分析61PAI/990924/SH-PR(97GB)第六十一页，共93页。分支机构购买小型(xiǎoxíng)电脑设备的流程改善标准(biāozhǔn)用户(yònghù)参照标准总公司组建电脑设备采购与管理中心制定总公司、产、数系列及分支机构年度采购计划制定设备型号、配置标准、人员角色、成本、控制等标准全系统所有软件、网络设备、小型机、服务组统一由总公司负责采购总公司采购与管理中心审核产、寿系列及分支机构申购计划总公司项目计划(设备计划)由服务部审批制定最后标准由分支机构直接购买否决否决分支机构需求部门分支机构电脑部门分支机构财务部门PC设备及其他配件：总公司分支机构总公司每半年根据市场情况对标准进行修改，分公司则可根据标准自行购买PC设备及其他配件同意资料来源： 项目小组分析同意62PAI/990924/SH-PR(97GB)第六十二页，共93页。内容(nèiróng)重述诊断结果(jiēguǒ)及相应改进举措概述关键改进举措描述电话中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构项目管理实施计划63PAI/990924/SH-PR(97GB)第六十三页，共93页。寿险(shòuxiǎn)IT系统架构建议整合服务开单报表会计/总帐(zǒnɡzhànɡ)系统中心(zhōngxīn)连结集中的客户数据仓库分支机构两核和客服界面(LBS，GBS等)电话中心操作员界面因特网用户界面个险团险产品系统外部合作伙伴IT系统如：证交所，券商等其他专业公司IT系统数据清理LBS/UBS/HBSGBS数据分析系统(CRM，利润测试模型等)新的组成部分/系统数据集市基于业务功能的数据访问综合客户资料交易系统转换资料来源： 项目小组分析银行64PAI/990924/SH-PR(97GB)第六十四页，共93页。中央(zhōngyāng)枢纽设计设计思想支持多种客户接触渠道全公司综合客户信息以业务内容为信息传递方式，而不是以某个计算机系统的格式/语言为传递方式大大降低未来系统维护成本系统维护成本一般占总系统成本的70%许多发达国家的公司由于系统建立初期没有认真规划总体架构，各个系统之间任意联结造成其后巨大的系统维护成本增加灵活性将各个系统独立开来，使一个系统的修改变更不致连及其他系统各个系统之间由统一接口进行(jìnxíng)交流业务功能(gōngnéng)信息交换协议：一组定义的业务功能(gōngnéng)信息(如：新保单申请)。所有系统间交换与业务有关的信息都使用这组协议业务信息传输机制系统功能目录业务功能与系统功能对应表。业务信息传输机制通过查找这个表将业务处理信息传递到有关系统予以处理向各个系统提供跨系统跨子公司的综合客户信息综合客户信息资料来源： 项目小组分析65PAI/990924/SH-PR(97GB)第六十五页，共93页。中央枢纽(shūniǔ)API关键功能关键(guānjiàn)API功能API形式(xíngshì)例举业务信息传输机制动作客户插入变更查询业务员插入变更查询客户综合信息查询根据业务查询信息内容将其分解到平安的不同计算机系统中以获得数据客户(客户号=“”，动作=“投保”，险种=“永利”，…，信息编号=“101”)客户(客户号=“1234”，动作=“变更”，地址=“深圳，…”，…，信息编号=“501”)客户(客户号=“9654”，动作=“查询”，内容=“股票”，…，股票编号=“4321”，价值=“？”)业务员(业务员编号=“YSZ001”，动作=“查询”，内容=“佣金”，日期=“1999年9月”)客户(客户号=“1234”，动作=“查询”，内容=“所有在平安的产品”)将从客户接触点传来的信息转到有关系统险种=“永利”，根据系统功能目录，信息应传到LBS将业务信息转换成LBS信息将信息传递到LBS将业务信息翻译成寿险各系统信息，证券各系统信息，…从各系统读取有关信息将各系统返回的信息综合整理成业务信息资料来源： 项目小组分析66PAI/990924/SH-PR(97GB)第六十六页，共93页。内容(nèiróng)重述诊断结果及相应改进举措概述关键改进举措描述电话中心IT进一步集中管理信息系统电子商务(diànzǐshānɡwù)客户关系管理IT组织结构IT系统架构项目管理实施计划67PAI/990924/SH-PR(97GB)第六十七页，共93页。项目管理改进(gǎijìn)概述项目(xiàngmù)策划主要(zhǔyào)问题负责人/部门*改进措施机制缺乏必要的组织和严密性，导致规划和项目选择不当IT委员会寿险IT协调委员会小组及业务单元的IT主管业务导向的项目目标，选择和优先排列项目批准/业务案例IT委员会及寿险IT协调委员会审核大型项目项目执行项目执行效果评估时间紧迫导致文档记录和测试被忽视，这长久发展会危害极大IT规划小组项目质量控制小组通过增加评估、文档记录以及测试来提高应用质量项目质量控制小组审核项目评审的所有关键输入值与结果目前没有做这项工作项目质量控制小组平安高级管理层IT经理和业务经理对项目的成败负责审核项目的执行情况，将结果汇总报告给最高管理层 * 负责实施并促进所建议的改善措施，项目经理和业务经理对各自的项目的成败负责资料来源： 项目小组分析68PAI/990924/SH-PR(97GB)第六十八页，共93页。在辅助项目管理对每个部门(bùmén)的角色参与(cānyù)项目管理集团(jítuán)信息主管质量评核电脑部主管团险健康险个险电脑部规划人员项目经理/分析员项目经理/分析员项目经理/分析员程序编写员小组专业公司电脑部代表明确业务要求并设定总体范围和成本将项目成文化及时并按预算实施项目控制范围跟踪业务影响审核项目文件的质量和完整性根据项目要求，预算和进度在交付时进行审核审核宣传的业务影响帮助业务和IT制定要求界定具体业务中的项目目标汇报关系沟通关系确保汇报和审核的准确性通过质控小组、评审报表及委员会推动IT工作的改善 资料来源： 项目小组分析69PAI/990924/SH-PR(97GB)第六十九页，共93页。中国(zhōnɡɡuó)平安保险股份有限公司IT项目申请及审批单大中型项目大型项目 * 每个项目都会建议各自的改进目标，但是每个目标都要用现有(xiànyǒu)的KPI进行量化 ** 内部的IT成本可根据财务部制定的每小时费率进行估计(内部IT开发的总成本[工资、福利、杂费]/[开发人员的数目]) *** 年度的维护和基础设施费用应相当于开发成本的60%申请(shēnqǐng)编号：综合人员TEL：业务负责人员TEL(签字)：机构部门：项目描述(可另附立项报告)检验划分：项目效益估算电脑部分**开发与推行成本：_____________每年运营成本：_____________预测寿命：_____________总运营成本：____________业务部分直接的KPI*财务影响1)提高销售额2)减免人员3)项目实施4)减少投资5)其他审核意见:IT小组寿险IT集团IT备注________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________负责人签字：负责人签字：IT主席签字：x现状目标项目名称：年度营运成本的下降人力：其它：营运收入增长：大型项目>2百万人民币；中型项目>50万人民币70PAI/990924/SH-PR(97GB)第七十页，共93页。项目的前期(qiánqī)准备及费用回收团险个险支援部门(bùmén)

(人事部、

核算部等)电脑部*IT委员会和寿险(shòuxiǎn)IT协作委员会项目需求说明**净现值必须的成本1.新产品–5百万2.法规规定–1千万3.客户关系营销1千5百万3百万4.准客户名单1千万1千2百万强制排序基础设施成本费用摊回项目延迟/拒绝基础设施成本(根据各部门的电脑数量细分) 资料来源： 项目小组分析71PAI/990924/SH-PR(97GB)第七十一页，共93页。项目(xiàngmù)完成情况审核表*职能(zhínéng)审核原来(yuánlái)的要求模块**已完成(%)已完成原定功能比例(%)

时间及资源启动日期：最初成本估算：预期结束日期：实际成本：(不足)/超过预算的百分比(不足)/超过日程安排其他功能模块工作的月份总的新职能(%)

所有的新职能所有项目通过提出变更要求获得批准(,X)文档***(1=缺失，5=完成的高质量)设计：编程:测试：签字业务部门负责人：项目经理：规划部门：日期：质量评估人：实际结束日期： * 项目结束前一个月内由项目经理和质量控制工程师共同完成 ** 必须与业务案例一样 *** 由质量评估人填写总体项目评分：72PAI/990924/SH-PR(97GB)第七十二页，共93页。项目(xiàngmù)评分计算公式权重(quánzhònɡ)因素(yīnsù)依据评分*项目实现功能的总体加权平均百分比项目应实现所有实现设定的功能功能超出原定范围的百分比减去10%与0相比的较大值项目经理及业务部门经理应防止项目范围扩大计划预算/实际预算若项目结束时与计划预算和进度完全相符，则该部分可得满分计划进度/实际进度(5-平均文档得分)5如果缺乏必要的文档，项目应被罚分50X-20X25X25X-20X=+* 约在1~100分间，但在极端情况下，项目可以超过100分或低于1分 资料来源： 项目小组分析73PAI/990924/SH-PR(97GB)第七十三页，共93页。* 每半年总结(zǒngjié)一次并提交IT委员会，寿险IT协调委员会及高层管理层 资料来源： 项目小组分析项目(xiàngmù)完成情况总结报告*项目(xiàngmù)描述

项目经理总分完成的要求新功能不足/超过预算的百分比未达到/超日程的百分比74PAI/990924/SH-PR(97GB)第七十四页，共93页。业务部门：项目经理：质量(zhìliàng)评估：企划部：财务部：项目业务(yèwù)影响审核 *从业务实例开始按重要性列出 ** ***仅由该项目导致(dǎozhì)的影响欲改善的关键业绩指标*关键业绩指标开始的水平目标价值目前的价值1.2.3.4.5.6.实现目标的总百分比**：其他因素对关键业绩指标的影响

总体财务影响***预计实际达到签字日期：成本节省：收入增加：达到%的财务目标：75PAI/990924/SH-PR(97GB)第七十五页，共93页。* 每半年总结一次并提交IT委员会，寿险IT协调(xiétiáo)委员会及高层管理层 资料来源： 项目小组分析项目(xiàngmù)影响总结报告*项目(xiàngmù)描述项目XXX项目YYY业务部门负责人项目经理目标关键业绩指标关键业绩指标开始水平目标水平关键业绩指标#1关键业绩指标#2关键业绩指标#3关键业绩指标#A关键业绩指标#B关键业绩指标#C达到的关键业绩指标%达到的财务目标%财务目标类别成本降低：收入增加：预期完成76PAI/990924/SH-PR(97GB)第七十六页，共93页。内容(nèiróng)重述诊断结果及相应改进(gǎijìn)举措概述关键改进(gǎijìn)举措描述电话中心IT进一步集中管理信息系统电子商务客户关系管理IT组织结构IT系统架构项目管理实施计划77PAI/990924/SH-PR(97GB)第七十七页，共93页。投资连结系统功