德勤-绩效管理体系的建立和修改

绩效管理体系的建立和修改范围公司范围内的部门和个人绩效指标体系的确定、调整和修改的过程控制目标2.1 确保绩效考核指标符合单个指标的特性、指标之间的平衡性和相互关系的要求2.2 确保对部门运作管理情况考核的规范性，对部门运作活动起到检查、监督和激励的作用2.3 确保各部门员工的绩效指标与部门绩效指标的一致性主要控制点3.1 人力资源部根据公司战略目标和关键业务流程，设计初步绩效指标，并对指标进行特性测试、平衡性测试和相互关系测试，并最终与各部门共同确定平衡分数卡的各项目3.2 总经理审核人力资源部制定的部门平衡分数卡，并递交董事会3.3 董事会代表对总经理审批后的部门平衡分数卡进行审阅3.4 总经理审批确定部门分管副总经理和部门经理的个人绩效指标特定政策4.1 绩效管理体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标和引导员工行为以求实现公司战略。因此设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定绩效指标体系的战略目标并以公司的战略目标为依据，确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键流程，同时也必须确认关键流程中的主要风险4.2 绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指标4.3 设定的绩效指标包括：产出绩效指标与流程绩效指标。其中，流程绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的的实际状况，并有助于控制流程的运作；而产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果4.4 确定了初步的绩效指标体系后，需要对其进行完整的评估测试，以评判单个指标的有效性以及整个指标体系的平衡性和一致性。有效性测试包括三个依次的步骤：单个指标的特性测试、平衡测试、指标相互关系测试4.5 部门分管副总经理的个人绩效指标一般应综合其分管部门的绩效指标进行制定；部门经理的个人绩效指标一般采用其负责部门的绩效指标；部门经理以下级别人员的绩效指标应根据其岗位职责内容，将部门的绩效目标分解到其个人身上4.6 绩效管理体系修改的周期为每年一次，即每年可对绩效指标进行回顾和修改绩效管理体系的建立和修改流程说明C-11-06-001步骤 涉及部门 步骤说明1战略管理部通过公司战略制定流程，得出公司的战略，从而得到战略绩效指标2 内部审计部 由关键业务流程得出业务流程绩效指标3 人力资源部经根据战略管理部提供的战略绩效指标和内部审计部提供理、绩效管理的业务流程绩效指标，设定初步的绩效指标员4 人力资源部经对初步设定的绩效指标进行单个指标的特性测试、指标理、绩效管理间的平衡性测试和指标相互关系的测试员步骤涉及部门步骤说明5人力资源部经确定绩效指标的权数、计算公式、评估周期、数据来源理、绩效管理等内容员6人力资源部经就绩效指标的权数、计算公式、评估周期、数据来源等理、绩效管理内容与各部门经理沟通，进行确认或调整员7人力资源部经根据部门确认或调整后的绩效指标的权数、计算公式、理、绩效管理评估周期、数据来源等内容，编制部门平衡分数卡员8总经理总经理根据保障关键业务流程顺利实施、公司组织架构内各部门的职能实现，达到公司战略目标的标准，同时保证每个绩效指标的可行性为基础，修改和审核部门平衡分数卡9董事会代表审阅部门平衡分数卡，掌握公司部门绩效管理情况，并将审阅后的部门平衡分数卡下发给各部门和人力资源部10人力资源部绩根据部门平衡分数卡、岗位描述和关键业务流程，绩效效管理员管理员与各部门经理协商，协助各部门确定部门内各个岗位的个人绩效指标11总经理由总经理根据部门绩效考核指标，签批分管副总经理和部门经理级别的个人绩效指标，保证部门指标通过部门经理的个人绩效指标得以实现12人力资源部绩将审批后的个人绩效指标下达到部门效管理员制度是以执行力为保障的。“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变为了动态，赋予了其能动性，使其在执行中得以实现其约束作用，证明了自己的规范、调节能力，从而得以被人们遵守，才真正成为了制度。“制度”。是在通过其执行力对人们的行为起到规范作用的时候才成为制度的，使其从纸面、文字或是人们的语言中升腾出来，成为社会生活中人们身边不停发生作用的无形锁链，约束、指引着我们的行为和尺度。无论是正式制