卓越班组长技能提升培训讲义

主讲：刘毅卓越班组长技能提升课程大纲第一单元班组长角色认知第二单元班组长的物流综合管理第三单元班组长的沟通与团队建设培训模块一、班组长的角色认知前言、职业化1、工作、职业与事业“工作”只需要出力就行；“职业”除了出力还要出汗；而“事业”除了出力出汗外还有可能需要出血干活？——受累遭罪养家糊口工作？——上班挣钱安全保障职业？——社会地位专业技能事业？——社会贡献人生价值就业压力大工作不好找起得比鸡早吃得比猪差干得比牛多职业化的三个层面为高标准的产出负责——为客户考虑；团队协作——互相信赖；为自己的职业生涯负责——不断学习。2、什么是职业化3、职业化人的特征忠诚责任专业案例分析4、班组工作态度与岗位主人翁精神塑造

A、自我期许B、全力以赴C、奋斗有成D、凡事求真，言必由衷E、热爱工作F、全力以赴G、与上司、同事或部属相处融洽H、把握机会1.自卑心理2.怯懦心理3.猜疑心理4.逆反心理5.作戏心理6.贪财心理7.冷漠心理5、要不得的职业心态

请写三件你认为你“不得不做的事”。6、导致消极心态的原因

1.缺乏目标2.害怕失败3.害怕被拒绝4.埋怨与责怪5.否定现实6.半途而废7.对未来悲观8.好高骛远

我能，我一定能我想做，所以我愿意首先我们一起来了解“管理是管什么、理什么”；怎么管？怎么理？《亮剑》的李云龙为何能成为师长？

管理不要问我管理叫什么，管理做什么才是硬道理？单元一、班组长的角色定位我是谁？知己知彼百战百胜不打没把握的仗我是谁？只有不会打仗的将军，没有不会打仗的士兵1、角色认知，素养提升班组长下属公司上司同级

是最基层的管理员

是公司QCD目标达成的直接责任人

是工作上的协作配合者

是职务晋升的竞争对手

是命令的贯彻执行者

是上下沟通的桥梁

是直接领导

是作业教练

是绩效考官2、班组长的位置

-----班组长的承上启下要以身作则,而不是以身作“贼”。管教做3、班组长的职责和任务没有

（方向）

没有

（目标）没有

（计划）三忙督导人员三拍子督导人员茫然盲目忙乱4、班组长的素质要求5、班组长的定位面对上司,一线组长是:替身

职务代理人

职责履行者执行者

报告人

学生

下级角色面对下属,一线组长是:——领导者、决策者和培训师——授权者、控制者和监督者5、班组长的定位面对同级,一线组长是:双赢对外对内经营顾客经营员工优秀品牌优良产品优质服务顾客满意物质待遇感情投资共同事业员工满意回馈的是努力工作回馈的是利润效应5、班组长的定位单元二、班组长的现场管理

使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。1、班组长的地位和使命

1、大包大揽型2、生产技术型3、哥们义气型4、猛冲蛮干型5、大撒把型6、以罚代管型7、科学管理型2、班组长的现状企业督导人员督导人员必备的条件工作知识人际关系改善能力

教导能力3、督导人员的素质图4、班组长的素质要求

指挥家的手

懂管理，会带兵打仗，会使用兵法

专家的脑

懂技术，会指导生产，会运用剑法

慈悲家的心

懂人情，会体贴员工，会运用心法

5、班组长的思维理念6、班组长的管理功能①规划：知己知彼、百战百胜的工夫。②组织：团队合作、建立共识。③用人：知人善任、适才适所。④指挥：建立共识、培养使命感。⑤控制：追踪考核、确保成果。7、班组长一日工作全貌QCDSF【班组目标管理.进度管理.业绩管理】

生产进行顺利重点改善活动推进异常对应人员培养“救火”工作安排进度管理标准化作业变化点管理工作质量风气培养一工作预交接现场确认班天长早会.安排工作交接生产确认品质确认4M1E变化点进度.切换重点改善会议联络.交流工作总结报表填写的加班工作交接㈠.早会进行的原则：

■一个中心:

让员工感动

、激动

、心动

、冲动

、行动。■两个基本点:

①.快乐的心情——做事情前先解决心情。②.灿烂的微笑——微笑是最好的生产力。■三个进行方法(三明治法):

①.赞扬员工昨天的工作成绩——赞美②.指出昨天需要改进的地方——指正③.提出今天努力的方向方法——鼓励8、高效率早会的进行N0卓越班组创建的“八项内容”1彻底贯彻工作中的6S，削减现场浪费和损失。2不隐藏班组生产中存在的问题，使之明确化。3培养多能工，让他们能够兼顾各方面的工作。4工作合理化，制作标准书，明确改善的起点。5逐一解决问题，发挥员工聪明才智进行改善。6用数据表示各项损失成本，并使之降低为零。7建立改善队伍，用数据和图像展示改善成果。8致力于成本、工作、作业等各项可视化管理。1、班组建设的三个方法

◆以“KRA关键结果领域”为方法：备注:KRA=KeyResultAreas(关键结果领域)。单元三、班组建设

◆以“ORA组织架构职责评估鉴定”为方法：生产小组长质量小组长成本核算小组长设备安全员材料管理员生活卫生员三大小组长/

六大员工艺技术员质量检验员核算统计员1、班组建设的三个方法序号类别执行标准1班组长上岗资格1.经过理论考试和操作技能考核合格后经领导批准持“资格证书”方可上岗。2.上岗之班组长必须掌握本班组所有工序的操作技能和工艺守则要求。3.熟知《班组长作业指导书》和《工序操作指导书》并按两书开展工作。2班组长上岗待遇1.持有班组长上岗资格证书的可享受《班组升迁管理规定》的班组长待遇。2.未取得上岗资格证书的班组长可试用并在一个月内参加补考，试用期间享受80%工资待遇。3.试用期满考试不及格者免去班长职务下岗，由优秀员工转为合格员工。4.上岗后对班组长连续跟踪考核三个月，工作无创新无上升趋势则试用不合格，免去班组长职务。3班组长考核程序1.班组长上岗后，因班组长作风问题导致投诉，一经查实给予作风否决处理，累计三次下岗处理。2.班组长上岗后，管理不到位，所管理班组出现连续降级现象，按《班组升迁管理规定》考核。3.班组长连续三个月排序为各分厂的后两名，则停止其班组长工作，进行培训，经考核合格后方可再上岗。班组长上岗管理规定:1、班组建设的三个方法备注:ORA=Organization组织架构Responsibility职责Appraisal评估鉴定序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施1班前准备①.确认工作计划、型号、时间、材料备货②.确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题工作计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制①.保持工艺一致性。员工根据操作指导书操作②.按工艺要求进行首件检验，根据首件检验表的内容对工件每一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训,对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行交接班制度1、班组建设的三个方法

◆以“OEC”为方法:健全班组日清管理制度备注:O---Overall全方位E---Every任何时候C---ControlClear控制和清理。序号工作项目实施细则时间完成情况1班前准备确认交接班工作中的异常问题并处置5分钟完成□未完成□确认上班质量缺陷点、数量以及应注意的问题点5分钟完成□未完成□当日材料、工具准备的确认5分钟完成□未完成□2班前会议宣导上班发生的问题及控制注意点随时宣导本日工作时间和安排,要求提前做好准备随时3班中控制依据《班中控制检查表》每两小时巡查4M1E变异10分钟/次完成□未完成□重点调度瓶颈问题的调整、安排20分钟/次完成□未完成□4班后总结班后三分钟6S的验收(关注《6S责任区域清扫表》)3分钟/次完成□未完成□填写当日工作报表、整理与分析,改善异常问题点15分钟/次完成□未完成□5交接班…………完成□未完成□…………完成□未完成□重大异常跟踪报告：

制表复核日期1、班组建设的三个方法班组管理日清控制表:本日工作总结项目目标计划当日完成差异分析及改进责任人期限任务质量现场质量警示是否不良重复产生是否具体事例标识是否清楚明白是否是否有混料现象是否6S考评优:讲评:索赔:班前/班后检查安全:安全设施齐全完好□设备及其它电器无漏电□门窗无损坏□人:全勤□缺勤人数□持证上岗□标志牌佩戴□机:设备齐好□设备标示牌□设备无故障、无隐患□料:物料齐全□不超期□物料摆放整齐□状态清楚□法:提高效率的措施□有指导书□执行无问题□环:6S达标□无处理不完的不良品□各工作现场整齐达标□考评复审：明日工作计划项目目标计划保证措施（提出达成对策）定单质量其它月日班:XX集团班组日清表班长:1、班组建设的三个方法N0内容N0内容1交接班记录台帐7设备点检记录台帐2员工出勤率台帐86S检查与评分台帐3质量分析台帐9安全检查记录台帐4补料登记台帐10班组改善提案台帐5工时损耗台帐11员工绩效考评台帐6教育计划及实绩12班组月度工作总结现场班组表单记录：1、班组建设的三个方法N0卓越班组员工成功的七个习惯1标准化作业执行

,控制好质量特性点。2前道工序是“上帝”，后道工序是顾客。3以图表思考，让问“为什么”成为习惯。4不把不正确或不明确的问题搁置起来。5面对面沟通，直到确认对方已经理解。6多提出方案比提出好的方案更有价值。7为做不到找理由,不如为做得到找可能。2、班组建设的四会人才会技术

会编程会操作

会教导

四会班组长2、班组建设的四会人才3、班组六化现场目视化现场班组六化现场之傻瓜化班组六化现场之规范化班组六化现场之动态化◎营造浓厚的改善氛围:自主制作。班组六化现场之活性化班组六化现场之人性化人性化

1.消除艰难作业

3.容易上手作业

2.消除危险作业以人为本

强调对人性的理解与尊重

强调信任员工凝聚员工的力量

强调用员工之长处展人之长

强调“人”重于“物”

强调对沟通进行永无止境的追求

班组六化现场之人性化班组六化现场之人性化培训模块二、班组长的物流综合管理2023/1/1346QCD质量成本交期单元一、物流现场管理实战用最低的成本符合要求的质量达成规定的交期安全1、物流管理的铁三角2023/1/13472、企业管理面临的共同难题救火式生产质量不稳定浪费严重人员流动大快交货低价格多品种小批量内部外部2023/1/13483、以最少的投入来获取最大的产出最少资金最少人力最少设备最少材料最佳方法最佳品种最优质量最低成本准时交货安全环保良好情绪5MPQCDSM2023/1/134980%的工作在现场80%的人员在现场80%的问题在现场80%的事故在现场2023/1/1350现场管理什么？现场改善什么？2023/1/1351四大目标

Q质量

C成本

D交期

S安全现场管理要求现场管理方法一消：消除不增值活动二化：标准化、可视化三不：现场质量“三不”三现：现场、现实、现物四M：4M1E五S：5S管理2023/1/1352利润成本生产设备物料现场管理之屋质量交期可视化管理员工提案QC小组QCD作业标准化现场5S消除现场浪费S安全人、机、料、法、环2023/1/1353半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边一边交期紧急，一边返工返修不断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做，有事没人做5、目前的现场2023/1/13546、现场管理的五项要求一、当问题发生时，要先去现场；二、检查现物（有关的物品）；三、当场采取暂行处置措施；四、发掘真正原因并将其排除；五、标准化以防止再发生。2023/1/1355

某班组设备经常发生故障，维修人员只能通过维修和更换备件解决故障。目前该设备故障平均约每半年发生一次，主要原因是主轴轴承发生故障，一套轴承的备件价格为3000元，每年更换备件费用达6000元。如何应用“五问”活动对主轴轴承故障的原因进行分析。

案例分析2023/1/13567、生产现场物流普遍存在问题生产无计划质量无标准作业无方法消耗无定额物品无标识过程无记录堆放无区域2023/1/1357设备功能精确度设备能力故障预警及时适宜合格方法设备材料方法合理过程受控标准化思想意识配合度能力个体差异人环境温度湿度灰尘污染8、现场管理的五大要素(4M1E)2023/1/13589、现场管理的“单一最好”原则一处保管户口管理一日处理今日事，今日毕一个资料夹资料夹一册化一小时会议一事一议，半小时更好一张纸报告、表格一张篇幅完全表达一分钟电话长话短说，不拖泥带水一件工具多样工具简化成一件一个单元在一个小组或一组设备内完工一个流生产过程“一个流”

一天班长员工多能化培养2023/1/135910、现场管理的“三五”要求操作“五按”：按图纸、按标准、按程序、按时间、按操作指令工作“五干”：干什么、怎么干、什么时间干、按什么方法干、干到什么程度结果“五查”：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实2023/1/136011、现场管理的“五字检查”法听设备运转过程中是否有异常声音有无异常的发热或抖动、振动等现象监测，关键、特殊工序受控情况油管阀门等有无跑、冒、滴、漏数据有无泄漏或其他引起的焦味、异常气味听摸查看闻有无松动、晃动、移动、错位、开裂、缺损现象设备运行参数是否符合规定要求2023/1/1361

把现场所看到的东西或感想用笔记下来把自己希望改进或与要求不符的部分分为

ABC三级

A是明天马上要改善的

B是一周后需要改善的

C是一个月后计划改善的

策划具体改善措施检查改善情况并予以奖励12、现场管理的“ABC”

法2023/1/1362维持改善管理的根本在于不断改善改善的能力是评价管理者的重要基准2023/1/13631、“存在的都是不合理的”2、强调理由是不思进取的表现3、立即改进，及时比正确更重要4、反复追问为什么，总能找到问题根源5、许多问题的解决，就在于否定不可能6、更应该重视的是不花大钱的改善7、不要追求完美，完美都是从不完美开始的8、最清楚改善的是处于第一线的操作人员9、只要是改善，最小的事也值得去做10、改善永无止境，没有最好，只有更好13、改善的十条基本原则2023/1/1364序

计划改善项目单位目标－%1月2月3月4月5月加权平均计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩计划实绩1交货期天5010203040502生产周期天306121824303改机时间小时7515304560754停机时间小时5010203040505操作人员数个5256在制品数量千件255101520257零部件（半成品）数量千件20481216208库存品总额万元102468109搬运距离米/件3061218243010不合格品发生率%60102035506011一次交验合格率%＋50102030405012返工返修品%501020304050_____车间1－5月管理目标改善计划表2023/1/1365

在当今的工业时代，用“农业头脑”办事肯定是不行的，但也不是一步跨越到“电子计算机头脑”就行得通。在“农业头脑”和“电子计算机头脑”之间应该还应该有一个“工业头脑”的时代。2023/1/1366

北京市某机构的办事人潮不断，要办事有排不完的队；领表要排队、申办要排队、照相要排队、缴费要排队、领证要排队。由于当时设计并未考虑到现在的人潮，而现在的需求已经远超过几年前的情况，所以排队的空间、设施以及规则都已经不适用。因此几乎每天都发生这样的情况：让有礼貌的市民排得心烦意乱，让急着办事的市民直跺脚，让不守规矩的人拼命钻空子；甚至因排队起的争吵与冲突此起彼落。

14、让生活与工作井然有序许振超的技术研究工作：

许振超和队员们在桥吊每个操作环节抠时间。桥吊启动时，说明书上写着，达到最高时速需要５秒钟，许振超计算后提出，3.5秒钟就够用，一些司机不以为然地提出，抠.1.5秒有什么用？许振超为大家算了一笔账：“如果一船有1000个集装箱，就能节约25分钟出来”。2023/1/1367

日本丰田公司认为：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费!

美国管理专家认为：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器、和人力、场地、时间等各种资源的部分，都是浪费!15、减少非增值性活动2023/1/1368案例名称领料工序号记录分析对象仓库日期序内容加工移动等待检查时间分距离人员数量设备改善着眼点1开具领料单22移动至工具柜拿铁锯1153移动至存料处取料1124移动至台钳处1125拿卷尺量长度16锯料至规定长度97移动至领料处1158在领料单上签字19核对后放入盒子合计11854维修部人员至仓库领取2.5米长棒料一根3422023/1/1369改善分析应考虑问题能否不要出现等待？如何让上下道工序之间的距离最短？相同的行为能否合并？工作位置重新安排调整是否效率更高？不增值的活动能否减到最少？能用更快的速度连接上下道工序吗？2023/1/137016、标准化作业

标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。工作标准化

业务经营的标准化作业的标准化

技术管理的标准化质量管理的标准化设备管理的标准化其它的标准化管理工程图检查规格等工作教导的3阶段作业要件一览表安全基准书等标准作业书工程作业表标准工时等设备处理基准书检查基准书等ES〈技术标准规格〉EM〈技术基准书〉MS〈制造规格书〉等业务处理基准书等2023/1/137217、作业标准化所谓标准化就是明确的书面的工作方法标准就是样板，是所有工作的依据标准显示了迄今为止所能想到最快、最好、最方便、最安全的工作方法可以避免不同人员因不同做法而产生的不同结果

2023/1/137318、班组岗位作业标准内容岗位描述：岗位名称、工作概述、特殊要求、工作权限、职业资格岗位目标：本岗位的工作目标、要求和标准安全职责：清楚本岗位应遵循的安全操作事项和责任工作规范：本岗位应遵守的制度、规定、要求和程序危害辨识及应急预案：清楚该项工作的危害和怎样预防的措施要求设备操作维护：清楚设备的各项技术参数使用要求、维护保养、清洁润滑、日常点检等要求工艺流程：清楚工艺流程及上、下道工序的配合要求2023/1/137419、作业标准化“八定”定量：规定作业产量和必须完成的各项指标定质：规定作业要求达到的质量标准定时：规定作业在什么时候开始和完成定点：规定材料、工具、周转箱摆放位置定法：规定作业程序、方法、记录定向：规定工作路线和信息传递、反馈路线定核：规定考核依据、方法和奖惩定标：标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。2023/1/13753、手持标准：即加工过程中允许停留在机台边上的零件数量；20、标准作业的四个要素1、周期时间：指生产一件工件需要的实际作业时间，其中的关键是把握好如何对待熟练程度低的作业人员；

2、作业顺序：指操作人员在运送工件、加工作业时按工艺要求先后排列的工件加工顺序。

4、停放时间和位置：即加工过程中规定停放的位置和停留的时间。2023/1/1376工时标准化即工时定额。是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：

1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤；

2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握；

3、作业方法：作业标准规定的方法；

4、劳动强度与速度：适合大多数操作者；

5、质量标准：以满足质量标准要求为准。21、操作工时标准化2023/1/13771．作为改善生产效率的重要手段通过对时间使用及效果进行定量测量，可以把没有合理利用的时间甄别出来，进而进行改善，使生产效率得到提升。2．作为设定标准工时的重要依据通过时间分析，可以掌握各项作业所需的时间的基本资料，再根据标准工时的设定方法，定出标准工时。3．作为制造系统规划和改善的依据可以用于：生产线平衡分析与改善，联合作业方法的设定、设备投资安排规划、生产布局的设计、员工操作设备数等4．作为评价作业者技能和工程管理水平的依据5．作为成本分析的重要依据有了标准工时，改变了对制造成本计算的不可测因素22、时间分析的主要用途2023/1/137823、动作经济的16项原则1、双手并用的原则：双手除休息外不能闲着，双手的动作最好同时开始，同时结束，这样会更加协调。2、对称反向的原则：双手或双臂运动的动作如能保持反向对称，双手的运动就会取得平衡，动作也会变得更有节奏。

3、排除合并的原则：如：电焊面罩、零件定量计数、滚筒印刷等

4、降低动作等级的原则：动作等级越低越不容易疲劳5、减少动作限制的原则：如摆放零件的容器容易倾倒，则取零件的动作效率必大受影响。6、避免动作突变的原则：安排动作时应使动作路线尽量保持为直线或圆滑曲线

2023/1/137923、动作经济的16项原则7、保持轻松节奏的原则：动作也必须保持轻松的节奏，动辄必须停下来进行判断的作业，会影响作业速度。8、利用惯性的原则：如果能利用惯性、重力、弹力等进行动作，就会提高动作效率。9、手肢并用的原则：把脚的力量和手的灵巧结合起来10、减少脑力判断的原则：作业中应尽量减少操作工的眼睛的注意力和脑子的判断。11、工具万能化的原则：进行复杂作业时就需要用到很多工具，组合工具就可以减少工具寻找、取放的动作。12、易于操纵的原则：应注意工具与人的结合的方便程度，工具的把手或操纵部位应做成易于把握或控制的形状。2023/1/138023、动作经济的16项原则13、适当位置的原则：工作台或机器上将工具一线排开放置使用，这是不正确的方式，因为工作人员在工作台上的动作范围及路径是呈圆弧的状态而非直线的关态。14、安全可靠的原则：应确保作业现场的一应设施、材料、布置、作业方法不会存在安全隐患。15、照明通风的原则：作业场所的灯光应保持适当的亮度和光照角度，这样，作业者的眼睛不容易感到疲倦，作业的准确度也能有所保证。

16、高度适当的原则：作业场所的工作台面、桌椅的高度应该处于适当的高度，让作业者处于舒适安稳的状态下进行作业。2023/1/138124、动作改善四原则序号改善原则目的事例1取消排除浪费排除不必要的作业①取消走动和等待性作业②取消不必要的检查2合并协调作业同时进行合并作业①把同类型作业合起来做②一边加工一边检查③使用同一种设备的工作，集中在一起3重排改变次序改用其他方法改用别的东西①把检查工程移到前面②用台车搬运代替徒手搬运③更换材料4简化连接更合理使之更简单去除多余动作①改变布置，使作业环境更顺畅②使机器操作更简单③使零件标准化，减少材料种类。2023/1/138225、现场布局改善各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可以进入下道工序。这样，每当一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是“单件生产单件传送”方式，也叫“一个流”。

“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。2023/1/1383最大的灵活性最大的协调性最短的运输和装卸距离最小的不愉快单一的流向最大限度的操作方便最大的安全性最大的可见性最大程度的利用空间26、合理的物流布置2023/1/1384注意一：尽量减少走动的时间如果两工序的距离相隔太远，就必须要有相当量的存货以及将A工序产品交给B工序所耗的时间，要按工艺流向，将上下道工序的出入口衔接起来，并与整体相协调。一般可在设计生产线的时候将这些没有互为因果关系的工序设计为“L”或者是“U”型线。注意二：划分作业区和通道，一切便于操作一般过道的宽度最少在1.2米以上，要方便一个周转车自由出入。需要照管和保养的设备都应当是便于操作的。不应布置得过于狭窄而妨碍工作。如设备不能装在太靠墙的地方，以至影响加油和维修保养；电箱太靠边的话，就会影响电工的操作。如果车间面积紧凑，设备之间过于拥挤，其中有的设备是否可以考虑不固定，而是能够移动的。2023/1/1385注意四：建立物料配送点，专人取料送料在一个工场环境中，是无法将所有的物料放在工场里的，因此在离各个获取物料的工序平均最近的地方应建立取物点，以达到最快获取或专人即时配送的目的。注意三：一个流和节拍化生产

车间内部的运输线路，都应该只朝一个方向流动，避免迂回、交叉的运输和流动。流水线上的人员节拍时间尽可能保持同一，开始与结束合一，原料与成品合一。

注意五：安全和环境文明和蔼暗淡的灯光，过低的高度，过高的温度、湿度、噪音，粉尘，刺激的气味等应当减少到最少。一定要考虑到人员和物资的安全，满足防火、防爆、防漏电、防滑、防烫伤、防下坠的要求。

2023/1/1386工具室磨床涂装机械加工检验装配材料仓库零件仓库半成品库卡片摆放法2023/1/138727、物流布局改善设计步骤1、设定目的，目标与现状调查绘制现场物流图、明确改善点2、听取存在的问题分析与描述存在问题的整理与评价3、根据工艺分析进行分布分析在布局图中划线路，暴露问题4、明确问题，设定改善目标定性改善与定量改善5、设计三种不同的布局方案供选择和比较6、对三种方案进行评估筛选各取所长综合平衡7、确定最终方案，实际计划高层审批同意实施2023/1/138828、布局改善基本原则柔性、应变能力原则安全、便于操作原则尽可能利用空间原则原则五原则四原则三原则二流水化作业原则最短距离原则原则一关联工序集中放置原则六2023/1/1389不生产多余的在制品在库存最少量的前提下生产严格规定每道工序的生产数量均衡生产与“一个流”

2023/1/1390准则一：要按顾客需要节拍时间进行生产，或以最终产品的生产时间为基准设定节拍时间是基于销售的速率，为满足顾客需要而生产的一个产品或零件的时间，即以有效工作时间除以每班顾客的需求；节拍时间要以最终产品最短的作业时间为基准；节拍时间是让你能意识到最佳的制造需要时间是多少，从而能帮助你了解现在做得怎样和应该从哪些方面去改进；注意：在一些备货型生产企业，你可以假定顾客需求的“单位”，如可以将制造过程中的瓶项（如10min)能生产的数量为节拍“单位”。29、组织一个流生产的六项准则2023/1/1391准则二：尽可能地争取连续流，尽量减少库存和等待

“连续流”是生产效率最高的一种生产方式，连续流又叫“一个流”。即在工作地只要有一个工件上去，必须一个工件离开。应当千方百计争取所有的环节都能“连续流”29、组织一个流生产的六项准则2023/1/1392准则三：在连续流动无法向上游扩展处建立超市式控制方式有些过程只能以很快或很慢的速率生产而且心须为多种产品换型（如冲压、电镀、注塑等）；有些过程距离较远较长，运输一个零件不经济；有些过程制造周期太长，根本无法与其他过程保持连续。29、组织一个流生产的六项准则2023/1/1393超市拉动系统示意图（一）供应过程顾客过程AB产品生产看板取货看板超市产品目的：让上游过程从超市的取货来决定何时生产和生产多少下游过程上游过程29、组织一个流生产的六项准则2023/1/1394准则四：选择“定拍过程”，只用一个“过程”来决定该产品的其他零件生产速度应用超市拉动系统，就是只将计划发给门到门价值流中的一个点，这个点叫做“定拍过程”

“定拍过程”对生产的控制就为所有上游的过程设定了一个节拍

“定拍过程”的下游不能再用超市或拉动系统的方法29、组织一个流生产的六项准则2023/1/1395准则五、定拍取货、定量循环和装载均衡箱，启动一个单位的工作来实现初始拉动在“定拍过程”有规律地安排一小部份定量的工作（通常介于10－60min工时)，并同时取走等量的产品，这就是“定拍取货”。这种定量的工作也叫“定量循环”，可以通过装载均衡箱来显示。看板不仅要显示生产的量的要求，而且还要显示生产这种量的时间要求。主效率生产的前提要做到生产过程的均衡“混线”和“混量”。29、组织一个流生产的六项准则2023/1/1396快速换模混流生产实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速换模，进行快速而且频繁的装换调整操作，也就是说，要迅速而且频繁地更换机模具，以便能够在单位时间内生产种类繁多的零件制品，满足后道工序需要29、组织一个流生产的六项准则2023/1/1397丰田公司在参观福特时，发现为了满足不同产品、不同规格汽车外壳冲压需要，福特的冲压加工线上排列了几百台冲床，与之相配套的还有庞大的厂房和庞大的在制品……假如能让不同规格、不同型号的产品使用同一种生产设备，假如能在同一条生产流水线上组装不同规格型号的产品，岂不能让厂房、设备、设施、在制品大量减少……29、组织一个流生产的六项准则2023/1/139830、10分钟整备法(SMED)内部装换调整作业指设备停止运行后的装换调整作业,重要的一点就是要尽可能地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业”，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。外部装换调整作业指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业2023/1/139931、缩短准备时间将内部作业转化为外部作业：将各种机具预先装配成一个完整的部件以便可以直接安装到机器上去将不同的机具或原料预先安装或调配在一个标准器具内改进物料搬运设施，降低装卸难度和时间用液压、气动代替螺栓紧固……2023/1/1310032、切换作业分析表设备号SK－105工序名注塑S测定李小五品种（前后）切换时间2836人员2人序切换作业时间切换区分改善建议内部外部1去取工具815专用工具车2调节高度1430液压搬运车3紧固螺栓510气动紧固4改善三不原则：不寻找（物品、工具、零件）不移动（专用放置台，不需二次移动）不乱用（使用标准工具和器材）2023/1/131011、适应接单内容和作业内容的频繁变化。在品种多、数量少或按接单来安排生产的情况下，伴随着接单内容的多样化，也就要求频繁地变动流水线的构成。这种情况可能每日发生，最短几个小时换1次也是可能的，作业人员若具备多能化的技艺，就可以适应变换岗位的需要2、适应生产计划的变更。企业竞争日益激烈，经常为满足顾客的某种要求，不得不改变生产计划，这就要求作业人员的多技能化。既有必要为提高生产效率变更流水线的构成，也有必要为提高生产效率把作业人员培养成多能化的作业者。3、提高生产作业人员自身能力。连续做同样轻松、熟练的事，会对工作产生厌烦，在工作现场发生一定程度的变化是必要的。挑战新工作是一种进步，作业人员应追求这种变化和进步，而多能化就是适应这种要求的最佳方法。作业人员希望改变工作内容，成为多能者，这样提升的机会要比单技能者多得多。33、员工多能化的优点2023/1/1310234、多能工培训方法班内定期轮换工位定期轮换：以2－4小时进行作业交叉一天班长：每周指定一名工人代理班长岗位定期轮换有利于安全生产有利于改善作业现场的人际关系有利于知识和技能的扩大的积累有利于提高作业人员参与改善的积极性有利于后备干部的培养2023/1/13103水准标志技能要求基准备注4星非常熟练，会教育别人能做老师3星能熟练操作继续努力2星能操作，但不够熟练训练不足1星不会做或局限于理论知识实践不足无不知道，谈不上做应接受教育单项技能水准2023/1/13104分找析出现原状因问题产生原因找出主要原因制订计划执行实施计划检查工作调查效果总结处理标准化遗留问题进入下一循环pdCA35、PDCA循环计划实施检查处置2023/1/1310536、5W1H工作法区分5W1H内容对策对象What做什么？有必要吗？排除工作中那些不必要的部分目的Why为何要做？目的何在？场所Where在哪里做？非在哪里做吗？如有可能，将其组合、分解或改变程序时期When何时做？有必要在哪时做吗？人Who由谁做？别的人不行吗？方法How怎样做？有没有更经济的手段工作简单化2号：写下目标4号自我分析单元二、目标管理1号：点燃欲望3号：目标视觉化5号：制定期限6号：写下计划7号：立即行动8号：输入潜意识1、目标管理的步骤2号：写下目标25年后调查发现：27%的人没有目标

60％目标模糊

10％有清晰但较短期的目标

3％有清晰且长期的目标

2、人为什么需要目标？社会的最底层，抱怨整个世界社会的中下层面安稳地生活与工作成为各行业的专业人士成为社会各界的顶尖人士3、目标体系的SMART原则Specific-

明确的Measurable-可以量度的Achievable-可以达成的Realistic-实际可行的TimeBound-有时间性的4、你是怎样编排时间计划？一、年度计划－甘特图

二、周计划－执行事项清单

史蒂芬·柯维博士－“与时间有约”TODOLIST-执行事项清单2号：写下目标5、时间计划将目标写下来 -是什么目标?要达致什么的成果?

行动

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要做些什么?

次序 -哪些应该先做/哪些为后?订下完成 日期及排列优先次序时间估计

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每项的行动需要多长时间?

灵活性

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有没有预留时间给不可估计的突发事情时间表

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甚么时候处理甚么事项？买火车票的故事今年五一节，XX公司要派10个人去青岛参加一个展览会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司领导就派小李去火车站买车票。过了很久，小李满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”

领导听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、领导为什么会批评小李？2、如果你是小李，领导派你去火车站去买票，请问你会怎么做？小陈怎么做的？领导又派小陈去火车站看看，小陈过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请领导决策:买高价票，每张要多花100元，现有15张如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息可以中途转火车，上海到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是...如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元领导会重用谁？买车票是“任务”到青岛是“结果”上海部下培养OJT专题培训委职锻炼业绩辅导TWI教育部下先教育自己；教导应结合部下的特点；教导从基础开始，循序渐进；教导要强调重点；言传也要身教；教导、训导并重。最重要的是监督者必须要以热衷的心以及使用三阶段的指导方式来指导部下习得技能。1、诚心负责单元三、工作指导2、指导工作的方式OJT——建立伙伴关系的有效途径1.作业说明2.示范，让他做做看3.指导后观察指导方式的三阶段之准备

制作训练计划表谁……那个作业……到什么程度……到几时……

确认标准作业书指导别人之前先自己做做看……步骤好吗……抓到重点吗……

调查技能程度技能……知识……

准备所有东西标准作业书、治工具、材料、零件、其它必须品……

检查，整备作业场所、设备指导工作的方式1.作业说明2.示范，让他做做看3.指导后观察指导方式三阶段使他平心静气创造使之乐于学习的气氛说明要做什么作业确认对该作业了解的程度说明该作业的重要度安置正确的工作位置（容易观察、不妨碍他人作业的安全地方）说明使用的零件，治工具……一边说明重点．理由一边示范让他一边试做，一边说出主要步骤；帮他改正错误；再让他做一次，同时说出要点；重复教导至牢记为止让他开始工作，指定协助他的人；经常检查，帮他改正错误；鼓励提问，必要时再指导逐步减少指导。要让标准作业生根于工作场所中，监督者必须针对每一个人工作方式加以注意，即使已经指导过亦应持续不断追踪直到植入工作之中，否则，指导的意义将不会存在！对方没学会是因为我没教好。任何事情没有反省就不会有进步！培训模块三、班组长的沟通与团队建设1、方针目标的落实者——执行管理确定发展战略、目标任务组织结构、部门和岗位设定员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘工作分析与职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度岗位要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升公司理念愿景使命思考其内在的联系性？单元一、培养良好心智

2、企业文化的传承者——企业牧师文化理念与价值观组织发展战略与远景规划阶段性工作规划部门工作规划群体年度、季度、月度计划个人工作任务内容个人宏观微观3、企业精神的示范者——形象大使

情感作用情感着力点组织凝聚力源泉心灵工程培育人际关系人性管理机构真诚理解融洽倾听沟通谦和4、员工精神的培育者——精神激励三个共同体利益共同体事业共同体情感共同体组织目标与管理者的思想境界员工发展与职业生涯规划思考三者之间关系如何5、员工技能的培训者——人才开发使命追求经营战略文化与价值观核心能力企业对员工的要求个人需求与自我实现价值评价与价值分配(考核与薪酬)用制度化规范化管理塑造形象管理技术管理制度管理机制管理流程1）什么是执行？执行是把目标变成结果的行动!6、打造高效执行力2）什么是执行力一、执行力——快、准、狠的完成任务的艺术二、没有执行力，就没有竞争力

正确的方案+彻底的执行=企业的执行力三、行动出结果执行力就是每个员工在每个阶段都做到一丝不苟。

——默克顿——没有功劳，也有苦劳！这些都不是结果：拼命≠结果苦劳≠结果加班≠结果……重要结论：态度不等于结果！挥汗如雨案例：俄罗斯人种树的故事A挖坑B放树C培土A+

B+

C植树？都对流程负责，谁对结果负责？各自履行养育职责，却得不到让孩子幸福成长的结果。孩子考试成绩不好：职责是对工作范围和边界的抽象概括；没有结果意识，职责就是一纸空文！不止是要对职责负责，还要对职责背后的结果负责！职责不等于结果！为员工过生日的故事

张总很想表达对员工的关心，就决定以后每一个员工生日时，公司都要为员工庆祝。把工作交代下去后，但实际结果是办公室主任把一份所有员工的生日列表放在张总的桌子上说：“您要的东西我已经准备好了。”

这是张总想要的结果吗﹖结果：不同的员工分别过什么样的生日，来公司一年的员工是什么级别？两年的是什么级别？需要的是预算和实施计划方案。案例分析：西点执行学院的观点上级布置工作结果定义不够清楚，责任在谁？执行的是谁？量化应当是下级提出一个大致的“量化结果”与上级讨论，而不是上级完全给下级一个“量化目标”下属照做！公司的战略是从上到下的制定，但执行计划和方案应该是从下至上的提交！老板是下级的客户！我们如何对待客户，我们就应当如何对待老板！1、完成差事：领导要办的都办了2、例行公事：该走的程序都走了3、应付了事：差不多就行了任务有三事:我已经按照您说的做了……我已经尽最大努力了……我该做的都做了……但——看似事情做了，就是没有结果！听起来是否很熟悉？完成任务是对程序、过程负责；收获结果是对价值、目的负责；完成任务不等于拿到结果！任务不等于结果！西点有一个悠久的传统：当军官向新学员问话时，他只能有四种标准回答：

1、“是，长官！”

2、“不是，长官！”

3、“没有借口,长官！”

4、“我不知道,长官！”重要结论、理由不等于结果！没有任何借口(西点军校第2条军规)3）九段执行主管一段：做榜样:以身作则,精神可佳;是员工学习的好榜样二段：做说教：向员工讲目标，讲原则，讲道理，诲人不倦

三段：做团队：打造核心团队，形成统一的价值观，准备人才四段：做机制：建立制度、规则、流程，用机制管理人的行为五段：做模式：建立满足客户价值并不依靠能人的业务运营模式六段：做复制：让基层做传承，让员工做专注，让团队几何级成长七段：做进化：遵从规律，优胜劣汰，打造超强的执行团队八段：做战略：发现独特的客户价值，带领团队实现目标九段：做未来：选好接班人，打下了长青基业，留下原则与精神为什么工作很拼命，加班加点但领导却还是不满意？为什么辛苦工作了一年，公司的评价却是有苦劳,没功劳？为什么每天工作忙得不可开交，却看不到自己成长，工作没有成就感？为什么很多人努力工作却得不到认可？4）打造高效执行力执行的16字原则：1、结果提前2、自我退后3、锁定目标4、简单重复在执行的时候，要将客户利益和公司利益放在第一位，将“自我”隐藏在程序与流程之后，围绕目标培养员工的职业化精神，由此才能保证执行的效果。

5）秘书要做到九段才算成功一段：发通知

发电子邮件通知，再准备会议用品，然后等待开会时间；二段：抓落实

发通知后再打电话给参会人员确认参会时间；三段：重检查

会前30分钟提醒参会人员，特殊情况及时汇报；四段：勤准备

提前测试投影、电脑、音响，并在门口贴上会议时间；五段：细准备

提前了解会议性质和议题，准备相关资料给参会人员；六段：做记录

会议过程中做详细会议记录，在得到允许后做录音备份；七段：发记录

会后整理会议记录给总经理，并请示是否发给参会人；八段：定责任

将会议确定相关事项一对一落实责任人，经当事人确认后形成书面备忘录，并定期跟踪各事项完成情况，及时向总经理汇报（第三方，COO）；九段：做流程

把上述过程做出标准化会议流程，让所有秘书都可以透过标准化流程把会议做到九段，透过机制打造组织执行力，不断的复制和超越自己；建机制、定流程、立规则:

执行力靠制度建立，靠文化延续！

1、文化凝聚人心，文化管心！

2、制度驾驭人性，制度管行！6、如何打造组织执行力？清晰的目标一致的承诺良好的沟通相关的技能相互的信任谈判技能内部支持恰当的领导外部支持1、高效团队的特征单元二、打造高绩效的团队143以任务为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观。鼓励那些高效的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为。只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的。2、工作团队——团队规范共同目标分配角色成员技能绩效与激励相互信任团队领导组织支持3、工作团队建设原则——是指为了设定的目标，让事实、意见、观点、信息、思想和情感等等在个人或群体中传递，以此取得彼此的了解，信任，及良好的人际关系，并致力达成共同协议的过程。1、沟通的内涵单元三、沟通技巧2、管理沟通的定义管理沟通是一种动态的、多渠道过程，它包括特定组织内部和外部的沟通。管理沟通是组织为了顺利地经营并取得经营成功，为求得长期的生存发展，营造良好的经营环境，通过各种商务活动，凭借一定的渠道，将有关组织经营的各种信息发送给组织内外既定对象（接收者），并寻求反馈以求得组织内外的相互理解、支持与合作的过程管理沟通是指不同个体或组织，在经营活动中围绕各种信息所进行的传播、交换、理解和说服工作。3、管理沟通的实质沟通意指“共同”，管理沟通就是设法建立经营方面的共同性。管理沟通实质就是在商务活动中，把信息、消息、思想、意见与态度从一方传送至另一方的艺术，藉以建立共同意识的过程。管理沟通就是如何让别人理解你，同时你能够更好地理解别人的过程；管理沟通是达成共识的过程，达成高效率、高效果工作的过程；管理沟通是如何减少误会，有效传递信息、思想和情感的过程；管理沟通就是如何实现和谐生活与和谐工作的过程。4、为什么要沟通美国著名未来学家奈斯比特说：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”日本经营之神-松下幸之助说：“伟大的事业需要一颗真诚的心与人沟通。”美国著名管理专家杜拉克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”拿破伦·希尔说：沟通，是一门生存的技巧，要学会它、掌握它、运用它马克.吐温说：沟通是成功人生的通行证。即使是上帝，也有有求于关系的时候。李嘉诚说：营造一张和谐舒适的人际关系网络，是您打开成功之门的钥匙。美孚石油公司董事长华纳说：沟通能力是决定管理者是否有潜力更上一层楼的关键因素之一；这是一种以语言和文字简明有效地提出构想与传递资讯的能力。5、管理沟通的八大特性序特性具体描述1目的性管理沟通总是为了一定的目的2随时性我们所做的每一件事情都是管理沟通3方向性向上沟通、平行沟通、向下沟通、与客户沟通4双向性我们既要收集信息，又要给予信息5主动性我们对待管理沟通都应该有主动性6策略性管理沟通需要策略，不同的策略结果不同7情绪性信息的收集会受到传递信息的方式所影响8互赖性管理沟通的结果是由双方决定的6、迈向成功的管理沟通心态积极的心态——我们需要具备积极的心态。也许你在工作与生活中遇到了很多困难，可是我们应该看到克服这些困难后的一片蓝天。一个成功的人一定是始终具有积极心态的人。积极的心态不但使自己充满奋斗的阳光，也会给你身边的人带来阳光。感恩的心态——人要有一颗感恩的心。感恩不仅是指要感谢大恩大德，感恩是一种境界，一种胸怀，一种善于发现美并欣赏美的道德情操。宽容的心态——胸怀宽阔，才能容人、容事、容物。海纳百川，有容乃大。退一步海阔天空，忍一时风平浪静。大事讲原则，小事讲风格。合作的心态——了解自身、发现他人、尊重他人；学会分享、学会协作；在合作中竞争,在竞争中合作。由单赢到双赢、三赢和多赢。换位的心态——打破我们突破固有的思考习惯，学会变通，解决常规思维下难以解决的问题；使我们了解别人的需求，感受到他人的情绪，将管理沟通进行到底。——每个人在跟另外一个人初接触时都需要有一个P.S。(PersonalSpace)空间距离亲密距离近位亲密距离0~20cm远位亲密距离20~60cm私人距离近位私人距离60~100cm远位私人距离1~1.5m社交距离近位社交距离1.5m远位社交距离2~4m7、管理沟通的有效空间距离8、身体语言技巧面带微笑以赞赏的眼光与别人接触；开放的姿态，坐、立姿态坚定挺拔；身体稍微前倾；以开朗的表情辅助他们的评论；以清晰、稳重、坚定的语调讲话；保持开朗、稳重、轻松的表达，以微笑表示高兴；点头，反馈；平稳、平静地讲解，强调重点词汇，几乎不犹豫。9、管理沟通的身体语言忌讳避免跷起二郎腿，并将跷起的脚尖冲着他人；避免打哈欠，伸懒腰；不要用手挖耳朵、鼻孔，不要剪指甲；不要跺脚或玩弄手指；在友好的气氛中，不要模仿他人的消极手势和姿态；不要总看手表，过于盯视对话者的眼睛；不要将双手搂在头后；不要将双臂交叉；勿来回抖动大腿；不要揉眼睛，挠头，或过分昂头；避免同他人坐得太近；若想友好地交谈，应避免对面而坐。10、有效管理沟通的16条基本原则序号原则序号原则1坦诚相待9态度亲切2积极倾听10心平气和3敏锐观察11语言温馨4礼貌微笑12深思熟虑5沉默是金13保持冷静6出言中肯14幽默风趣7宽宏大量15善用反馈8信然重诺16预留空间11、沟通的目的和作用沟通可以提高管理效能，获得更多的帮助与支持沟通可以激励员工的积极性和奉献精神，使组织拥有团队效能。沟通可以提升个人成功机率，它是个人事业成功的重要因素沟通还可以增进人与人之间、人与组织之间、组织与组织之间，以及个人对自身的了解与理解。12、沟通的七个步骤第1步是产生意念，也就是“知己”。第2步是将意念转化为表达方式，也就是“知彼”。第3步是用适当的方式将信息传送。第4步是接收，同时要为对方的处境设想。第5步是领悟，还要做到细心聆听，并给予回应。第6步是接受，以获得对方的承诺。第7步是行动，让对方依照自己的意愿做事。成功人士进行沟通时，有两个关键因素，那就是给予有用的信息和收集有用的信息。13、4W1H决定信息发送有效性4W是指：When?What?Who?Where?1H指How。When?是指何时发送信息，所定时间是否恰当

What?是指确定的信息内容，要简洁，强调重点、并用熟悉的语言Who?是指确定谁该接受信息，要获得接受者的注意，还要考虑接受者的观念、需要，及情绪Where?是指在何处发送信息？我们要考虑地点是否合适，是否不被干扰？How?决定信息发送的方法，如：e-maill、电话、面谈、会议、信函4W1H中的这个H，是尤为重要的！14、管理沟通的四大关键管理沟通的前提：彼此了解（知己知彼，百战不殆）管理沟通的基础：尊重理解（沟通不是强迫对方接受，而要有“对等”的心态）管理沟通的本质：换位思考（要有“设身处地”的胸怀）管理沟通的结果：求同存异（承认差异化的存在）15、美国管理协会管理沟通十诫沟通前要先明确自己的思想；检查沟通的真正目的；全面考虑沟通的环境；在计划沟通时要和别人商量；要考虑信息的内容及其含义；尽可能使传送的信息对接收者有益或有用；沟通之后要进行追踪检查；沟通既要着眼于现在也要着眼于将来；必须以实际行动维护你沟通的信息；做一个善于倾听的人。

说问看听表达探寻观察吸收16、管理沟通六种基本手段笑升华答诠释表达观察吸收表达观察探寻吸收表达观察升华探寻吸收表达观察17、管理沟通中应注重礼仪管理沟通要重礼，才会有理，才能广结善缘，请要求自己做到下列各点：1、态度诚恳、虚心请教。2、平等相等、相互尊重。3、善解包容、彼此接纳。4、充分准备、设想周全。5、话语婉转、感性诉求。6、就事论事、避免对人。7、细心磋商、互惠会利。8、不占便宜、心安理得。18、管理沟通千万不能失礼管理沟通若失礼，便是无理，人人敬而远之，请要求自己避免下列各点：1、傲慢无礼、态度蛮横。2、发号施令、强迫压制。3、语出秽言、羞辱讽刺。4、得理不让、层层紧逼。5、毫无准备、马虎应对。6、双方对话、你来我往。7、瞄准对方、不对事理。8、坚持自我、互不相让。19、倾听倾听可获取重要的信息倾听可掩盖自身弱点善听才能善言倾听能激发对方谈话欲倾听能发现说服对方的关键倾听可使你获得友谊和信任反省自己的倾听行为不感兴趣，漠不关心在别人讲话时走神听别人讲话，不断比较与自己想法的不同点打断别人的讲话或当别人讲话时谈论其它事情不断插嘴，抢着说话，不耐烦为演讲者结束他的讲演忽略过程只要结论倾听者常见障碍懒惰封闭固执己见自以为是时间不够用心不专急于发言排斥异议心理定势环境干扰厌倦缺乏诚意消极的身体语言思维狭窄倾听的五个层次1、听而不闻（忽视性听，不做任何努力去倾听）3、选择性听（只听感兴趣的内容）2、假装式听（做出假像倾听）4、专注地听（认真地听讲话，并与亲身经历做比较）5、同理心听（用心和脑来倾听并做出反应，以理解讲话的内容、目的和情感。）倾听的內涵——五到1.眼到（注视对方）（用眼睛看）2.耳到（认真倾听）（用耳朵听）3.心到（细心揣摸）（用心揣摩）4.手到（配合手势）（用手配合）5.口到（及时反馈）（用口反馈）管理沟通中倾听的十点金言先别说话；使对方的精神状态放松（放松才能畅所欲言）；使对方感到你想听他的意见；剔除一切能转移注意力的因素，避免分心；设身处世地考虑对方的想法；要有耐心；不发脾气，避免争辩与批评；要辩论和批评时态度要从容；多提问题；别多嘴。

诚心专心抱着谦虚态度听；仔细地听，不要三心二意；用心捕捉对方话语中的涵义或言外之意；耐心不要轻易插嘴；应心（即回应）给予适当的回应，鼓励对方说下去。做个合格倾听者的五个基本要素影响信息传递的因素过滤

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