第二篇业绩评估

第二篇（5）业绩评估尺子的确定尺子基准的困难性相关性问题：报酬系统的联系收益个人业绩评估

部门业绩评估报酬与激励确定业绩基准：α的确

定-动作与时间研究，历

史数据统计-螺旋上升的

问题及带来的问题。多业绩指标：再次用到信

息原则，相对业绩评估-公

司内的业绩和公司间的业

绩。机会主义：钻空子和

期限问题。计量成本。主观业绩评估：

标准评分系统与

基于目标系统，

评估的频率。违背诺言，上层今后里的

偷懒，影响成本，政府对

人力市场的干预。主客观业绩

指标的结合CH.13、14团队业绩评估衡量部门业绩成本中心，费用中心，

收入中心，利润中心，

投资中心，会计投资回

报率，会计净收益。转移定价转移定价经济学：无成本信

息的，非对称信息的；常用

的转移定价方法-以市场为基

础的、边际成本的、全部成

本的、谈判确定的；重组。内部会计系统

与业绩评估会计系统的运用，决策管

理与决策控制之间的取舍一、确定业绩基准对业绩的评估至少要达到两个目的：

对委托/代理模型的回顾：1.业绩评估形成对职员的一种反馈，从中可以看出

工作成绩以及如何改进工作和业绩；

2.业绩评估可以用作决定奖惩的依据（提升、奖金、

晋级、工作调换以及解雇）。（13.2）的隐含假设：★知道生产函数和α，未知e和μ；★存在一种简单

的定量业绩指标-产量；★产量可以于零成本观测到；★在业绩指标上，职

员无机可乘；★职员生产是单一任务的；★劳资双方签定合同是自由的，

即人力市场没有政府干预；★职员独立工作，没有团队生产问题。1、对α、e、β、μ的研究讨论：1.由于e的未知或观测成本太高，μ只是期望为0，这给职员

的偷懒行为提供了借口；2.动作于时间研究：从模型角度看是解决对μ的观察，试图

使σ→0，但是研究是有成本的，工作抽样是另一种研究方

法-统计研究，这种方法会遇到测试职员有意放慢工作问题；

3.过去业绩与齿轮效果（螺旋上升）：用过去业绩作为依据

确定α-问题是业主从来没有降过去的指标的，这使得可能

出现事与愿违的激励-不全力工作2、多业绩指标：基本模型的单个职员的情况是很少的，一般是多人合作的：

1.信息原则：管理者应该利用任何（较低成本上）有关职员努力的信息，以改进报酬合同，排除不可控因素造成的影响，减少公司支付给职员因承担风险的收益；

2.相对业绩评估：简单说是横向比较消除非可控因素的影响；

*公司内业绩：用非可控因素相同条件估计随机误差，收益是可以消

除评估的误差；成本是工作存在不完全一致，如客户差异，区域差

异等，即不能完全消除掉不确定性，还可能出现在组内惩罚“突破界

限的人”的共谋，通过破坏别人的业绩而不是努力来提高自己业绩；

*公司之间的业绩：为了解决内部相对业绩评估的问题，自然出现以

外部业绩作为参照组的评估方法，收益：在参照组相似时可以克服

内部共谋；成本：环境相似性不再成立，数据收集也有问题，还受

到反垄断的限制。3、机会主义：职员以其他方式利用机会影响他们的业绩评估：

1.钻空子：当在基本模型中如果产量指标与公司价值不完全相关就会有钻空子存在，如前面讲的汽车修理，销售的延期支付，秘书干私活，忽视质量，以重量计量可能有意使密度大的材料等。根源是激励机制的问题；

2.期限问题：长期指标一般不宜测量，激励指标可能导致短期行为，特别是合同具有短期性质的情况就更严重，60岁要退休的人，58-9岁时不要指望他会为公司长期考虑，这就是所谓的58岁情节现象。4、计量成本：

★有些职业计量十分困难，如服务，律师，基础课教师等；

★设计业绩指标本身有成本，有指标就是为了用他保证企业价值，保证指标的准确性需要成本；

★一般结论：职员报酬包含越多的激励性报酬，职员就会承担更大的风险，公司在计量系统中就要花更多的成本以便减少随机因素的影响；β值是优选的结果，β的增加，意味着业绩评估指标必须更加精确。基本业绩模型：

Q=α*e+μ；

W=W0+β*e讨论α，β的取

值问题及求解方

法，损益讨论。问题的解决思路：

控制和减小μ的分

散性，信息原则，

相对业绩评估。机会主义：对业绩

指标的有利于个人

的选择，损害公司

价值。计量成本：观察

的困难-β↑→

计量精确性要求

提高。二、主观业绩评估首先客观业绩评估由于计量成本的问题使得有时不得不放弃一些客观指标，而采取一些主观指标；其次工作业绩包含内容要更多，如质量，可合作性，敬业精神等，扩展讲就是“有德有才是人才，有德无才是平庸，无才无德是蠢猪，有才无德是危险”1、多任务与非平衡努力：客观业绩多是易测量的指标而不易测量的可能也很重要，主观业绩评价就是试图解决这个问题，综合考虑业绩；2、主观业绩评估方法：标准评分系统和基于目标系统；1.标准评分系统：设定指标体系，给指标项目打分，就与你们给教师打分一样；怎样确定指标呢（得根据工作环境及要求而定）？大体包含：

2.基于目标系统：先给职员一组目标，年终对照；这种方法领导与职员之间的沟通由为重要，以保证准确性；谁来评估？-一般情况由职员的直接上级做，少数情况是由同事评定；1.业绩预测、预算、目标；2.保持个人和团队较高的

业绩指标；3.通过口头和书面沟通，有效的组织工

作；4.强调下属之间的配合；5.与工作相关技能的知

更新；6.识别和解决问题；客观地评估下属工作；

给所有下属平等的机会。3.评估的频率：一般年终-一年一次，项目是结束项目评估；高频率评估会有收益，但可能出现收益不能补偿成本。3、主观业绩评估的问题：1.违背诺言：许诺可以通过业绩评估不公正被取消；

2.上层经理的偷懒：客观评价下属对上司没有收益，

但是却有成本，可能导致评价失真，如有资力的都得

4分，新人3分，或以个人偏好评价或评价不好对自己

高成本，努力工作得不到公正对待-大家都一样；

3.影响成本：俗称拉关系，政治活动，为解决这个问

题-采用轮换减小影响成本-带来的新问题是协调难且

专业具体知识利用下降，更可怕的是可能增加影响成

本，因为活动空间更大了。4、政府可能对人力市场的干预：

发达市场经济国家在立法上对主观评价有一定限制，如USA，欧盟等立法；也就是说政府与议会有客观评价职员的导向；主观评价职员业绩：

标准评分-相对主观

基于目标-相对客观收益：解决客观

评价体系的计量

成本及多任务等

问题；鼓励职员

团队精神，用隐

性合同保持职员

|的努力与公司价

值最大化目标一

致。成本：违背诺

言，上层经理

偷懒，影响成

本；在公司危

机时主观评价

成本更高-违

背诺言的可能

性增大。政府干预主客观结合5、主观与客观业绩指标相结合是普遍做法，两极的做法是没有的；客观业绩指标主观业绩指标在此区间选择三、团队业绩（后续问题准备）1、团队生产基本模型：

在教材的条件下，e》1.25就会产生合作成果；这种模型说明团队合作

有增加收益的可能，否

则就没有合作依据；教

材写法不严谨。期望产量努力个人独立

生产之和团队生产2、评估团队的业绩：

1.团队存在的理由必须是存在合作收益有大于独立之和；

2.收益：成员有追求共同目标的激励；有助于促成成员之间的合作；

3.成本：免费搭车-特别是团队越大问题就越严重；

4.解决免费搭车及派生问题：同事之间评估（pp331）；团队长期存在可以减轻搭便车程度；同事评估在项目团队中问题更严重，自我表现和影响成本会更突出。四、衡量部门业绩1、部门的性质不同相应的业绩标准不一样，考核指标也不一样，根据企业单位性质可以把下属单位分为：★成本中心-如果下属单位被授予进行某种生产的决策权，并根据实现

目标的效率来评估业绩，称之为成本中心；★费用中心-在给定预算约

束下，业绩评估以生产最多的产量或提供最多的服务的下属单位叫费用

中心（人事，会计，专利，公共关系，研发等）；★收入中心-致力于

有关销售、分销或为产品提供附加服务等各种营销活动，以确定价格和

预算下销售收入最大化或给予定价与产量决策权下的总收入最大化为业

绩指标；★利润中心-由若干个成本、费用及收入中心构成，通常有要素

投入、产品组合及给定预算下的权力；★投资中心-在利润中心基础上，

再授予投资决策权，并要在业绩评估中考虑投资回报率。2、业绩评价：1.成本中心的目标：在一定产量水平上成本最小/在一定预

算水平上产量最大，注意单纯成本最小会导致增产激励；

2.费用中心是一种不易观察产量的成本中心，预算约束下

最大化是其目标，注意服务使用者浪费与争预算问题；

3.收入中心目标：给定价格及预算下销售额最大/给予定价

或定产决策权总收入最大，注意这与利润最大原则不符；

4.利润中心目标：利润中心通常有要素的投入组合、产品

组合及在给定预算下的产品销售价（或产量）决策权，依

据内部会计系统来提供利润中心的业绩指标，通过比较实

际会计利润与预算会计利润的差别评估利润中心的业绩；

注意：内部转移定价问题和分担公司总部的管理费用问题

经常是争论的焦点，局部最优可能不是整体最优（如正的

外部性）；5.投资中心目标：在利润中心的基础上，再加上资本投资

的决策权，在业绩评估中考察投资回报率和净收入；（1）投资回报率（ROI）评价的损益分析：ROI有明确的意义，可以与外部市场的一般ROI比较衡量部门业绩；会产生的问题：★经济利润才是相应投资中心的价值在一期中的相对变化，而会计原则使会计利润不包括某些价值增值和贬值；★会计记录倾向保守处理；★部门管理者有动力拒绝ROI低于本部门平均ROI的项目；★激励部门偏好高风险项目。（2）.会计净收益：为克服ROI的非有效激励，净收益评价业绩被采用-净收入等于部门利润减部门占用资金的机会成本，把考虑增值比率变为净值。问题：净收入是绝对数字，大部门占优，横向比较失去意义。采用经济价值增值EVA评价也是一种选择。3、部门业绩评价总汇（pp350图14-2）：

我们在评价中应注意：业绩评估指标与决策权力分配要保持均衡中心决策权力与相应的知识分布相联系评估系统部门性质分类：五种中心不同的决策权匹配

不同的业绩评估指标五、转移定价1、转移定价研究的重要性：转移定价的选择不仅仅会影响公司总利润在不同业务单位之间的分配-它也会影响到公司的总利润；有些经理的错误认识只看到在内部转移好象没有外部交易，但转移定价会提供激励既影响大饼的分割，还影响做饼的大小；2、转移定价经济学：原则是机会成本（隐含优剩余生产能力）；

1.存在无成本信息情况的转移定价：如果产品是在生产部门向销售部门转移，且生产的边际成本已知（3元），销售价格已知（5元），这时生产的边际成本就是转移的机会成本，生产部门的最优产量是生产的边际成本=转移价格。2.信息非对称情况下的转移定价：在所有信息都清楚情况，就没必要下放决策权；现实情况是高层经理获得信息的成本很高，靠汇报是不行的。我们考察下例：注意：隐含假设：公司是分权结构的；生

产部门是唯一知道生产的边际成本的；公

司的边际收入曲线就是生产部门的派生需

求曲线不是巧合而是分权结构的确定解。看下图可以得出结论：在这种分权结构下，公司利润减少

了，由统一（集权）时的500变成分权的375，使公司受损。

有趣的是统一决策都可以达到利润最大化，无论是决策权

是集中的或只下放给销售部门或生产部门。QP110MC106010MR22MC110560110MRt派生需求曲线PtQoPQ22585MCd=Pt3、常用的转移定价方法：

1.以时常为基础的转移定价：

2.边际成本转移价格：方法本身无须再重复，有趣的是结论：当按市场价转移

生产部门没有长期利润时，公司就不生产相应的中间品；

当按照外部市场价格，采购部门不能获得长期利润时，

公司就不转移中间产品而直接向市场出售中间品。这个

结论是跨国公司的全球配置资源的基本依据。问题：生产

协同越重要内部购买就会占优，这就使外部市场价格信息

不能反映内部生产的机会成本，可能低估相应产品的生产

利润，对第一结论提出了疑问；

3.全部成本转移价格：

由于外部没有相应的中间品或部门有很大协同性时，

从而不能从外部判断生产的机会成本，生产的边际成

本作为转移价格可能是最有效方案；问题：这种定价

可能不能完全补偿固定成本，生产部门亏损，一种改

进方法由销售部门给一个固定贴水，使生产部门不亏

并有利润；另一个问题是当边际成本随产量增加时，

其他没增加产量的部门成本