市场营销战略组合理论模型

制定职能战略职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手段。第一节市场营销战略第二节财务第三节生产第四节人力资源第五节研究与开发第一节市场营销战略市场营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或市场中的活动。市场营销的基本任务是，在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的地点。主要包括：使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配；将产品或服务存在的信息传递给顾客；在适当的时间和地点具备产品和服务，以利交换；以及为产品或服务确定价格。一、市场细分化二、市场战略三、市场营销组合返回一、市场细分化为了确定企业的顾客或目标市场，应将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相类似的分市场，这就是市场细分化。对于生产消费品的经营单位，一般采用地理、人口特征、消费者行为等因素作为市场细分化的依据或标准。1、地理因素包括地形、气候、政区、民族、自然资源、江河湖海、交通运输、人口密度等因素。2、人口统计因素包括性别、年龄、收入水平、文化程度、家庭组成和规模、职业、宗教、民族等项。3、行为因素又称心理因素。包括：生活方式、性格特征、购买行为返回二、市场战略市场细分化的目的是便于企业选择适合自己条件的目标市场，制定出有效的市场战略。产品或服务顾客现有的新的现有的市场渗透市场开发新的产品开发多样化返回三、市场营销组合在基本的市场战略确定之后，经营单位就需要制定较具体的或专门化的策略，这些活动通常就被称为市场营销组合。它包括：1、决定所提供的产品或服务的准确类型。2、决定如何将产品或服务的信息与顾客沟通。3、选择将产品或服务分配给顾客的方法4、制定产品或服务的价格一般来说，有三种目标市场的市场营销组合策略，分别为：1、市场无差别策略，又称市场整体化策略。是以市场整体为服务对象，以统一的产品、统一的市场营销组合策略服务于所有的顾客。2、市场差别策略，又称市场细分化策略。是将整个市场按一定的标准划分成若干个分片市场，对不同的市场采取不同的市场营销组合策略。3、市场集中化策略。是经营单位根据自身条件，以细分市场为经营对象，对其采取统一的集中化的市场营销组合的策略。返回第二节财财务战略财务部门的工工作用一句话话来说就是管管理资金。具具体来说财务务管理主要涉涉及两项职能能：第一项是是筹集资金；；第二项是对对经营单的经经营成果进行行记录。一、资金的筹筹集二、现金预算算三、资本预算算返回一、资金的筹筹集一、短期资金金的筹集。所所谓短期资本本是指使用期期在一年或一一个经营周期期以内的资金金。通常有三三种方式进行行筹集：1、商业信用用2、银行信用用3、应付费用用二、长期资本本的筹集。长长期资本是指指使用期在一一年或一个经经营周期以上上的资金。主主要表现为厂厂房、机器、、设备、长期期股票投资、、长期债券投投资等形式。。它的筹集方方式有：1、股票2、长期债债券3、长期借款款4、融资租赁赁5、留存收益益返回二、现金预算算顾名思义，现现金预算概括括了企业在整整个预算期内内估计的现金金收入和估计计的现金支出出，它也表明明预算期产生生的现金收支支的结果情况况。1、现金收入入2、现金支出出3、现金预算算返回三、资本预算算资本资产是企企业生产产品品或服务的实实体过程中所所利用的资产产，如厂房、、设备、机器器等。资本预算是决决定在资本资资产方面投多多少资金，以以及购置什么么样资产的问问题，即资本本预算过程集集中在固定资资产投资的财财务和经济方方面，寻求投投资机会，评评价和实施选选定的投资项项目，目前，，对资产的经经济评估主要要有：1、投资回收收期法。指收收回原始投资资额所需要的的时间。2、净现值法法。使用净现现值作为评价价投资方案优优劣的指标。。3、现值指数数法。是说明明单位投资额额在未来期内内可获得的收收益之现值水水平。4、内部报酬酬率。是根据据投资方案本本身的内部报报酬率来评价价方案优劣的的一种方法。。财务管理中的的另一分析工工具是盈亏平平衡分析，它它的计算公式式如下：用单位数总总固定成本表示的平衡点点=单位售价—单单位变动成本本用货币总总固定成本表示的平衡点点=1—（变动成成本/售价））返回第三节生生产战略生产或作业管管理涉及对生生产企业产品品或服务的系系统进行选择择、设计和改改造等问题，，这个作业系系统包括将各各类投入转化化为产品或服服务所需要的的过程及活动动。一、系统设计计二、作业计划划和控制返回一、系统设计计1、产品或服服务设计。这这是计划经营营单位要生产产什么。分为为研究、选择择、设计三个个阶段。2、生产能力力计划。这是是来决定生产产多少产品的的问题。生产产能力在这里里是指理论上上最大的产出出率或转换能能力。3、生产过程程选择。生产产过程的选择择和设计主要要是决定如何何生产产品或或服务的问题题。涉及主要要技术选择、、次要技术选选择、特定部部分的选择和和过程流选择择。4、厂址选择择。选择在何何处安置生产产设施是最重重要的设计决决策之一。总总的目标是使使生产和运输输分配产品的的成本最低。。5、工厂布置置。它是对企企业的实体设设施及设备进进行安排。最最重要的是工工作流程的布布置。一般有有三种布局方方式：产品布布局、过程布布局、固定位位置布局。。6、工作设计计。它是决定定如何完成一一项工作遗迹迹谁来完成它它的问题，它它指明在作业业系统中个人人或群体所要要执行的工作作内容及采取取的工作方法法。返回二、作业计划划和控制1、生产计划划和作业计划划。生产计划划规划着企业业在一定时期期内产品生产产的品种、质质量、数量和和进度等指标标，即对企业业的生产任务务作出统筹安安排。2、库存控制制。库存包括括原材料、在在制品、产成成品以及其他他备品备件。。总原则是减减少库存成本本，同时将库库存维持在最最理想的水平平上。可采用用的库存控制制方法有：准时库存、经经济定货批量量。3、质量控制制。质量控制制是企业为了了保持某一产产品、过程或或服务的质量量而采取的作作业技术和有有关活动。它它涉及战略性性质的质量决决策和战术性性质的质量决决策。费用质量水平售价线成本线收益线质量水平与价价格、成本、、收益之间的的关系返回第四节研研究与开发发战略生产与技术的的发展，使研研究与开发战战略的重要性性不断提高，，尤其是在一一些技术高度度密集型企业业。正确的研研究与开发战战略能使技术术作为一种强强有力的手段段，保证企业业获得并保持持竞争中的卓卓越地位，反反之则可能导导致企业份额额的较大损失失。一、研究与开开发的类型可划分为三种种：1、基础研究究。这类研究究的目的在于于发现新知识识、探求新事事物、探索自自然现象的内内在联系及其其发展变化规规律，为开创创新技术、开开发新产品等等提供理论基基础。2、应用研究究。目的在于于科学知识和和科学理论的的应用。也就就是探索基础础研究中所取取得的科学发发现或科学理理论的研究成成果，应用到到生产实践中中去的可能性性，3、开发研究究。开发研究究是运用基础础研究和应用用研究的知识识和成果，对对开发新产品品、新生产工工艺及制造技技术等所进行行的研究工作作。二研究究与开发战略略的选择企业的研究与与开发战略有有四种类型：：1、革新型战战略。主要是是开发新产品品、新服务或或新的生产技技术，通过技技术的革新和和首创求得市市场占有率上上的领导地位位。2、保护型战战略。主要内内容是改进现现有产品和生生产技术，重重点是维持企企业目前的技技术地位和现现状。3、追赶型战战略。主要是是研究竞争对对手的产品或或服务，并将将这些产品或或服务的最优优点纳入自己己所生产的产产品之中。4、混合型战战略。即企业业综合应用上上述三种研究究与开发战略略。一个企业采用用哪种研究与与开发战略方方向主要取决决于它的财力力、规模、技技术领先程度度的愿望、环环境状况和竞竞争对手的情情况。返回第五节人人力资源开开发企业人事经理理的主要任务务是使人员与与工作达到最最佳的配合。。为此，人事事经理应确保保企业在适当当的时间、在在适当的位置置具有适当的的人员供应。。一、人力资源源规划人力资源规划划的目的是能能够保证经常常地满足企业业对各类人员员的需要。通通常人力规划划有以下四步步：1、对未来人人员的需要做做出计划。2、对未来人人员的平衡做做出计划。3、对招聘、、挑选或解聘聘做出计划。。4、对人员发发展做出计划划。人力资源部门门进行人力资资源规划时还还要对一些因因素加以考虑虑：首要的因素是是经营单位或或企业的战略略计划，因为为企业的战略略以及详细的的战略目标和和目的会决定定着企业对人人员的需求。。另一个因素是是企业的外部部环境，这可可能指市场的的变化、资金金的可供应性性或劳动市场场等。二、招聘聘招聘的目的是是获得足够数数量的应聘者者，以便企业业从中挑选它它所需要的合合格人员。当企业需要操操作人员时采采用一般招聘聘；当企业需要管管理人员时采采用特殊招聘聘，且应聘人人员会在相当当长的一段时时间内受到特特殊的关注和和审查。1、工作和职职位说明在招聘人员之之前，招聘者者必须对新雇雇员的活动内内容及其责任任做到心中有有数。在招聘过程中中，首要的时时对工作进行行分析。然后后对每一工作作的内容及其其地点做出书书面说明，并并将其纳入到到组织机构图图当中。下一步步是作作出招招聘启启事，，写明明应聘聘者须须具备备的背背景、、经验验和技技能。。2、应应聘者者来源源招聘可可利用用报纸纸广告告、专专业期期刊广广告、、人才才中心心(或或就业业中心心）、、口头头传达达或者者其大大专院院校等等办法法。对于管管理人人员和和专业业人员员的招招聘有有两种种途径径：1、从从企业业外部部招聘聘。2、从从企业业内部部人员员中来来招聘聘管理理或专专业技技术人人员。。三、挑挑选选挑选是是个双双向决决策过过程。。一般般有以以下步步骤：：1、填填写共共走申申请表表。2、初初选面面试。。3、测测试。。4、背背景情情况调调查。。5、更更深一一步的的选择择面试试。6、身身体检检查。。四、团团体化化、培培训和和成绩绩评价价1、团团体化化，又又称导导向教教育。。为了了使新新雇员员在企企业中中有效效的发发挥作作用，，团体体化旨旨在为为新员员工提提供他他或她她所需需要的的信息息。2、企企业一一旦决决定培培训员员工，，人事事部门门就必必须制制定适适宜的的培训训计划划。在在工作作中培培训或或是在在模拟拟实际际工作作车间间的环环境中中培训训。3、成绩评评价目的是是让下下属和和雇员员知道道他们们的业业绩如如何；；确定定表扬扬对象象；参参考晋晋升。。评价的的方式式有两两种：：1、非非正式式评价价。指指成绩绩评价价不规规律化化，在在每天天基础础上进进行，，可以以使行行为和和反馈馈联系系起来来，很很快的的鼓励励希望望行为为，限限制不不希望望行为为。2、正正式评评价，，是正正规的的，规规律性性的评评价。。返回五、人人力资资源管管理与与企业业战略略企业要要想保保持其其经营营的有有效性性，必必须使使人力力资源源的管管理政政策与与经营营战略略相联联系。。为了评评价企企业中中人力力资源源管理理过程程的功功效，，哈佛佛的研研究者者们提提出了了人力力资源源成果果的4Cs模型型：全心全全意（Commitment）、、能力（Competence）、、一致性性（Congruence）和和成本效效用（Cost-effectiveness).返回1、全全心全全意极大的的身心心投入入意味味着员员工和和经理理人员员的较较好沟沟通，，提高高他们们之间间的互互相信信任，，所有有利益益相关关者能能对彼彼此之之间的的需要要做出出发应应。返回2、能能力力员工在在其工工作中中德地地位如如何？？在多多大程程度上上人力力资源源政策策能够够吸引引那些些具有有技能能和知知识的的雇员员，使使其保保留和和发展展？高高能力力意味味着雇雇员在在其技技能方方面的的多样样性，，并能能根据据需要要承担担不同同的角角色。。返回3、一一致性性较高度度的一一致性性意味味着，，所有有的利利益相相关者者们都都分享享一个个共同同的目目标和和目的的，他他们能能够通通力协协作来来解决决外部部环境境的变变化所所引起起的一一切问问题。。反之之，较较低程程度的的一致致性会会导致致低水水平的的信任任和不不同目目的，，造成成雇员员和管管理人人员之之间的的紧张张和压压力。。返回4、成成本效效用在工资资、福福利、、出勤勤率、、缺勤勤等方方面，，人力力资源源政策策是否否有效效？要要用高高意味味着与与竞争争对手手相比比，企企业的的人力力资源源成本本（如如工资资、福福利、、怠工工等））是较较低的的或与与竞争争对手手持平平。返回战略与与组织织结构构战略实实施的的主动动者是是人或或人群群，他他们为为达到到一组组目标标而同同心协协力的的工作作，将将实现现企业业目标标所必必须的的活动动进行行分类类，并并对每每一类类活动动任命命负责责人，，使其其拥有有从事事这些些活动动的必必要权权力；；进而而规定定各类类活动动之间间的关关系。。第一节节战战略与与组织织结构构的关关系第二节节组组织结结构设设计的的随机机制宜宜理论论第三节节组组织结结构设设计的的原则则第四节节组组织结结构类类型的的选择择第一节节战战略略与组组织结结构的的关系系任何一一个企企业的的组织织结构构可以以简单单的定定义为为组织织中各各种劳劳动分分工与与协调调方式式的总总和，，它规规定着着组织织内部部各个个组成成单位位的任任务、、职责责、权权利和和相互互关系系。一个企企业要要有效效的运运营必必须将将战略略与组组织结结构相相联系系。一、战战略与与组织织结构构的基基本关关系二、战战略的的前导导性与与组织织结构构的滞滞后性性返回一、战战略与与组织织结构构的基基本关关系在战略略与组组织之之间的的关系系中，，谁决决定谁谁，谁谁服从从谁是是人们们一直直关注注的焦焦点。。美国国学者者钱德德勒对对美国国四大大公司司的发发展史史研究究后得得出结结论：：组织织结构构服从从于战战略，，公司司战略略的改改变会会导致致组织织结构构的改改变。。钱德德勒描描绘了了美国工工业企企业不不同的的历史史发展展阶段段所产产生的的战略略，以及及伴随随这些些战略略而形形成的的组织织结构构。1、数数量扩扩大战战略阶阶段在工业业发展展初期期，企企业采采用的的是这这种方方式，，既在在一个个地区区扩大大企业业产品品或服服务的的数量量。企业组组织结结构比比较简简单，，往往往只需需设立立一个个执行行单纯纯生产产或销销售职职能办办公室室。2、地地区扩扩大战战略阶阶段随着工工业化化进一一步发发展而而产生生。当当一个个地区区的生生产或或销售售不能能满足足企业业发展展需要要时，，其产产品和和服务务扩散散到其其它地地区去去生产产和销销售。。企业形形成了了总部部与部部门的的组织织结构构，它它们共共同管管理各各个地地区的的经营营单位位。这这些单单位分分处不不同地地区但但职能能相同同。3、纵纵向一一体化化战略略阶段段。在工业业增长长阶段段的后后期，，为减减少竞竞争的的压力力企业业希望望拥有有一部部分原原材料料的生生产能能力，，或分分销渠渠道。。在企企业业中中出出现现了了中中心心办办公公室室机机构构和和多多部部门门的的组组织织机机构构，，且且各各部部门门之之间间有有很很强强的的依依赖赖性性，，在在生生产产经经营营活活动动中中存存在在内内在在的的联联系系。。4、、多多种种经经营营战战略略。在工工业业进进入入成成熟熟期期，，为为避避免免投投资资或或经经营营的的风风险险，，保保持持高高额额利利润润，，采采取取多多种种经经营营战战略略。。企业业形形成成了了总总公公司司本本部部与与事事业业不不相相结结合合的的组组织织结结构构格格局局。。各各部部之之间间基基本本不不存存在在工工艺艺性性等等方方面面的的联联系系。。返回回许多多研研究究表表明明组组织织结结构构应应当当适适应应和和服服务务于于企企业业战战略略，，但但对对最最优优的的组组织织结结构构设设计计却却缺缺乏乏一一致致的的意意见见。。一一般般认认为为类类似似战战略略的的企企业业倾倾向向于于采采用用类类似似的的组组织织结结构构。。吉吉尔尔布布来来斯斯和和卡卡赞赞佳佳对对战战略略与与结结构构的的较较佳佳配配合合提提出出了了更更具具体体的的指指导导原原则则：：（1））单单一一业业务务和和主主导导业业务务的的公公司司（（即即公公司司主主要要在在一一个个行行业业领领域域中中经经营营）），，应应当当按按照照职职能能式式的的结结构构来来组组织织。。（2））进进行行相相关关产产品品或或服服务务多多样样化化的的公公司司，，应应组组织织成成事事业业部部的的结结构构。。（3））进进行行非非相相关关产产业业或或服服务务多多样样化化（（复复合合多多样样化化））的的公公司司，，应应组组织织成成复复合合式式（（或或控控股股公公司司））的的结结构构。。战略略与与组组织织结结构构有有主主从从关关系系，，具具体体表表现现在在以以下下四四方方面面：：（1））管管理理者者的的战战略略选选择择规规范范着着组组织织结结构构的的形形式式。。（2）只只有使结结构与战战略相匹匹配，才才能成功功的实现现企业的的目标。。（3）组组织结构构抑制着着战略。。（4）一一个企业业如果在在组织结结构上没没有重大大的改变变，则很很少能在在实质上上改变当当前的战战略。返回二、战略略的前导导性与组组织结构构的滞后后性企业总是是处于不不断变化化的外部部环境中中的。对对环境的的变化，，战略首首先作出出反应，，然后组组织结构构才在战战略的推推动下作作出反应应。这样样就形成成了战略的前前导性和组织结构构的滞后后性。返回战略的前前导性是指企业业战略的的变化要要快于组组织结构构的变化化。当企企业意思思到外部部环境和和内部环环境的变变化提供供了新的的机会与与需求时时，首先先战略作作出反应应，以谋谋求经济济效益的的增长。。返回组织结构构的滞后后性指组织结结构的变变化常常常要慢于于战略的的变化。。原因有有两个：：一、新旧旧结构的的交替有有一定的的时间过过程。二、旧的的组织结结构都有有一定的的惯性。。（1）管管理人员员常常习习惯以以以前的方方式去管管理新的的经营活活动。（2）管管理人员员感到自自己的地地位、权权力和心心理安全全受到威威胁时常常抵制必必要的改改革。返回第二节、、组织结结构设计计的随机机制宜理理论组织设计计的随机机制宜理理论（也也称权变变理论））认为，，最适宜宜的组织织结构主主要取决决于企业业的战略略目标和和战略，，但是组组织结构构也受企企业规模模和所处处发展阶阶段、所所面临的的环境状状况，以以及企业业的技术术因素的的影响。。一、企业业规模和和发展阶阶段与结结构二、企业业环境与与组织结结构三、技术术与组织织结构返回企业规模模和发展展阶段与与结构企业的规规模和发发展阶段段是确定定其组织织结构的的关键因因素。随随着企业业规模的的扩大，，企业需需要不同同的组织织结构。。组织发展展的阶段段模型的的基本思思想是，，企业是是从简单单到复杂杂连续的的向前发发展的。。其模型型主要是是加农的五五阶段模模型。1、创业业阶段小型的、、单一产产品的公公司，基基本上由由一个人人管理。。组织结结构不正正规；协协调只有有最低限限度的要要求；信信息沟通通不正式式；几乎乎没有规规范的战战略计划划系统；；凭直觉觉判断做做决策。。2、职能能发展阶阶段单一产品品公司，，但规模模增大，，管理开开始复杂杂。决策策量增加加，但多多由其他他管理者者做出；；职能专专业化，，组织协协调增加加；信息息量增加加，沟通通变的更更加重要要和困难难。3、分权权阶段具有多种种产品的的公司，，管理者者多用分分权。组组织结构构分成多多个半独独立的利利润中心心或产品品组团；；日常问问题由个个事业部部经理处处理，战战略计划划和决策策由总部部做出。。灵活性性减少；；重复性性工作增增加。4、参谋谋激增阶阶段增加公司司一级的的参谋，，加强对对“小企企业”的的计划和和控制。。增加了了最高管管理者的的控制力力量，但但也带来来了直线线人员和和参谋人人员的矛矛盾以及及效率较较低。5、再集集权阶段段利用信息息处理的的计算机机化和复复杂的控控制系统统，形成成再集权权管理。。返回当然，并并非所有有的企业业都按着着五阶段段发展模模型发展展。但可可以肯定定的是，，企业的的组织结结构将随随着规模模的变化化而变化化。企业规模模对组织织结构的的影响主主要表现现在：1、规范范化程度度。随着企业业规模的的扩大，，企业越越来越需需要高程程度的规规范化。。2、分权权程度。。规模大的的企业需需要较多多的分权权来减轻轻最高决决策者的的负担，，和紧密密联系实实际情况况。3、复杂杂性。规模大的的企业需需要更多多的专业业化部门门和增加加新的层层次等级级以免管管理幅度度过宽。。返回企业环境境与组织织结构影响企业业组织结结构设计计的另一一个主要要因素是是企业面面临的环环境状况况。企业业环境决决定着组组织结构构。如果果把企业业面临的的环境分分为稳定定环境和和不稳定定环境两两种极端端情况，，而把组组织结构构分为机机械系统统（职责责界限分分明、工工作程序序精确、、责权关关系固定定、组织织等级制制度严密密）和有有机系统统（工作作程序不不太正规规、强调调适应性性、更多多的实行行参与制制、权力力不太固固定）两两类。则则在稳定定的环境境中，成成功的企企业倾向向于采用用机械结结构；在在非稳定定环境中中，成功功企业倾倾向于采采用有机机结构。。返回技术与组组织结构构伍德沃德德和他的的助手的的研究所所得的某某些结论论如下：：1、管理理层次的的数目随随着技术术复杂性性的提高高而增加加。2、如果果使用前前面所述述的有机机系统和和机械系系统的定定义，则则采用单单件生产产和连续续性生产产的企业业中，有有机系统统占优势势；反之之，则是是机械系系统占优优势。3、在技技术复杂杂性和企企业的规规模之间间，没有有发现显显著的关关系。4、管理理人员和和监督人人员占总总人员的的比重将将随技术术复杂性性的程度度提高而而增大。。对于每一一类型的的技术都都有一个个最佳的的结构，，技术在在决定组组织结构构类型中中起着关关键作用用。返回第三节、、组织结结构设计计的原则则马克斯·韦伯认为为官僚制制度是最最有效的的组织形形式。哈罗得·孔茨在总总结前人人研究成成果的基基础上，，总结出出一系列列组织工工作基本原则则。杜拉克认认为，能能够完成成工作任任务的最最简单的的组织结结构就是是最优结结构。一一个企业业必须按按照尽可可能简化化的设计计来建立立和设置置结构。。因此，，他提出出在设计一一个有效效的组织织结构之之前要回回答的问问题。彼得斯和和沃特曼曼经研究究也发现现，优秀秀的公司司大都采采用事业部制制这种保持持结构简简单的最最常见形形式。他他们还提提出，未未来的组组织结构构应当满足企业业经营的的三方面面需要。1、目标标一致的的原则。。2、效率率原则。。3、管理理宽度原原则。4、分级级原则。。5、授权权原则。。6、责责权的绝绝对性原原则。7、职权权和职责责对等的的原则。。 8、、统一指指挥原则则。9、职权权等级的的原则。。10、分分工原则则。11、检检查职务务与业务务部门分分设的原原则。12、平平衡原则则。13、灵活活性原则则。14、便便于领导导原则。。返回1、为了了达到组组织目标标，哪个个领域需需要最优优的绩效效？2、在哪哪个领域域如果成成绩不佳佳，就将将威胁企企业的效效果？3、什么么样的价价值观念念对公司司具有真真正的重重要性？？是产品品质量，，产品安安全性，，还是用用户服务务？回答以上上三个问问题，就就可鉴别别出对实实现企业业目标至至关重要要的那些些职能和和活动，，而这些些活动应应是建立立组织结结构的基基础。返回这些公司司事业部部的特点点是：1、事业业部功能能非常完完整。2、老事事业部不不断地分分化出新新的事业业部；为为此作出出贡献者者受到奖奖励。3、有一一系列的的指导原原则和标标准，据据此来决决定新产产品或产产品系列列发展到到什么程程度时就就能自动动升格为为事业部部。4、定期期地在各各事业部部之间调调配人员员，甚至至调配产产品和产产品系列列，但不不造成在在一般公公司中通通常发生生的摩擦擦和敌意意。返回三方面需需求是：：有效地地完成基基本任务务；不断断革新；；避免僵僵化，至至少能对对重大的的威胁做做出某种种反应。。与此呼应应，他们们设想未未来的组组织结构构应以三三根“支支柱”为为基础。。每根““支柱””对应一一种基本本需求：：对应于于有效的的执行基基本任务务的是稳稳定性原原则；对对应于不不断革新新的是企企业家精精神原则则；对应应于避免免僵化的的是破除除习惯势势力原则则。返回为了使设设计的组组织结构构保持有有效性，，就需要要定期的的和经常常的对组组织结构构的适宜宜性进行行评估。。一个有有效的组组织结构构应当有有利于实实现组织织的目标标。一个有效效性很差差的组织织结构表表现出许许多共同同症状：：1、管理层次次的增多。2、由过多的的人出席过多多的会议。3、过分重视视照章办事，，或者过分注注重解决部门门之间的冲突突。不适宜的组织织结构还容易易引发其它问问题：缺乏对一般管管理人员的发发展机会；过过分强调作业业性的事务；；企业中各事事业单位之间间缺乏协调；；忽略特定的的市场；在最最高层有过多多的决策；关关键人员工作作过度等。返回第四节、组织织结构类型的的类型为了有效的实实施战略，必必须根据战略略的特点和要要求、环境、、技术、企业业规模等要素素的特点来选选择相应的组组织结构类型型。一、职能型组组织结构二、产品或服服务型（事业业部）组织结结构三、区域型组组织结构四、矩阵型组组织结构返回职能型组织结结构职能型组织结结构是按企业业个单位所执执行的工作性性质来构造的的。职能型组织结结构的主要优优点是，职能能内部的专业业化。职能型组织结结构的主要缺缺点是，职能能部门的成员员可能往往更更重视部门的的目标而忽视视了企业的目目标；决策过过程可能缓慢慢；相互协调调和沟通困难难；难以培养养未来的高层层管理者。职能型组织结结构所适应的的战略条件是是：1、不确定性性低的稳定的的战略环境；；2、各职能部部门的技术是是例行公事的的独立性低的的技术；3、企业规模模为小型或中中等规模；4、企业的目目标集中于内内部效益、技技术事业化和和产品或服务务的质量。返回产品或服务型型（事业部））组织结构产品或服务型型组织结构，，就是将生产产和销售某类类产品或服务务所必需的所所有活动，都都集中于一个个单位或事业业部内。优点：有利于于使用专门设设备，协调容容易，可以使使该事业部扩扩展和实行同同心多样化战战略；可以培培养和发挥团团体精神；为为训练高层管管理者提供了了机会。缺点：事业部部之间竞争，，有损企业利利益；设备和和设施重复购购置，人员配配备过多等；；产品或服务型型组织结构适适应的战略条条件：1、变化较大大而不确定性性为中等或很很高的环境；；2、大型的企企业规模；3、各事业部部所采用的技技术独立程度度较高，甚至至不相关；4、公司重视视对外作用、、适应性和顾顾客满意的目目标。返回区域型组织结结构在区域型组织织结构中，生生产产品或服服务所需要的的全部活动都都基于地理位位置而集中在在一起。优点：灵活性性高；各利润润中心能得到到发展，有利利于分权；增增进了协调，，节约费用并并提高了工作作效率；为培培养管理人员员提供了良好好的机会。缺点：增加了了保持全公司司方针目标一一致性的困难难；需要更多多的管理人员员；增加了开开支。区域型组织结结构适应的战战略条件为：：1、各地顾客客需求处于变变化中的，不不确定性为中中等或高等程程度的环境；；2、各区域的的制造技术是是常规的、独独立性不是很很高的技术；；3、大型的的企业规模；；4、公司重视视地区效用、、灵活性和区区域内部组织织效率。返回矩阵型组织结结构矩阵型组织结结构是将职能能管理人员沿沿纵向排列，，同时将负责责产品或独立立经营单位的的管理人员按按横向排列，，这样形成一一个矩阵式的的组织结构。。优点：灵活机机动型和适应应性强；有利利于把水平管管理和垂直管管理结合起来来，加强各部部门的协作。。缺点：成员受受双重领导矩阵型组织结结构所适应的的战略条件为为：1、不确定性性高的和比较较复杂的企业业环境；2、各部门的的技术是非常常规的独立性性较强的技术术；3、具有几种种产品类型或或项目的大企企业；4、以产品创创新和技术专专业化为企业业目标。返回领导与战略战略实施的另另一方面要求求领导与战略略相匹配。因因为战略管理理是企业最高高管理者的主主要职责，无无论是战略的的制定和选择择还是战略实实施，都离不不开企业的最最高管理者的的领导。不同同类型的战略略对企业最高高领导者的素素质，领导风风格和行为的的要求也不相相同。第一节领领导导的涵义第二节领领导导理论第三节领领导导者能力与战战略的匹配第一节领领导的涵义义一领导导的定义与领领导过程二领领导与管理一领导定定义与领导过过程关于领导的概概念有以下几几个定义：1，领导是影影响人们自动动为实现群体体目标而努力力的一种行为为；2，领导即行行使权威与决决定；3，领导就是是影响一个集集体走向并达达到目标的能能力；4，领导是组组织赋予某一一个人的权力力，以领导下下级完成组织织目标。对于一个企业业的领导者来来说，成功的的领导过程应应该包括下述述四个方面：：1、制定一个个企业能够并并且应该实现现的设想或规规划。2、为实现企企业的设想和和规划做出战战略安排。3、建立一个个强有力的资资源协作体系系。4、在这个协协作体系中，，有一群热情情高昂的、担担负着将设想想变成现实这这一责任的核核心队伍。二、领导与管管理多数学者认为为领导与管理理存在差别。。领导与管理存存在差别，并并不意味着领领导比管理更更重要。有学学者认为要要达到组织的的最佳效果，，领导与管理理具有同等的的重要性，二二者缺一不可可。在相对稳稳定的时期，，有限的领导导与强有力力的管理相伴伴可使企业具具有良好的运运营效果。在在动荡和混乱乱时期，强有有力的领导伴伴随着某种有有限的管理可可能是符合企企业运做要要求的。第二节领领导理论论一、领导特质质理论二、领导行为为理论三、领导权变变理论一、领导特质质理论领导理论最早早期的研究集集中于找出领领导者实际具具有的特性或或个人品质，，以期预测什什么样的人最最适合当领导导者。现代领导特特质理论一一反传统领领导理论强强调遗传、、天赋的片片面观点，，认为领导导者的个性性特征和品品质是在后后天的实践践中培养出出来的，并并且可以通通过培养养和训练加加以造就。。科特教授在在对成功企企业的领导导者后，总总结出实施施成功领导导过程中对对领导者个个人素质有有如下要求求：1、行业和和企业知识识。2、在公司司和行业中中有良好的的人际关系系。3、信誉和和工作记录录良好。4、能力和和技能。5、个人价价值观。6、进取精精神。1、自信：：对自己的的判断和能能力充满信信心。2、远见：：有理想的的目标，认认为未来比比现状更美美好。3、清楚表表达目标的的能力4、对目标标的坚定信信念5、不循规规蹈矩的行行为6、作为变变革的代言言人7、环境敏敏感性：能能够对需要要变革的环环境加以限限制和对资资源进行切切实可行的的评估。具有领导魅魅力的领导导者的关键键特点二、领导行行为理论领导行为理理论研究的的重点是领领导者的行行为规律。。卡特赖特和和詹德的PM领导行行为理论:群体的目的的可以归纳纳成下列两两种中的任任何一个，，或两者兼兼而有之。。即：以达达成特定的的组织目标标为目的；；以维持及及强化团体体关系为目目的。依照领导行行为偏向向的不同，，可以分为为以下三种种类型1、目标达达成型（P型）。这这种领导行行为的特点点是：将成成员的注意意力引向组组织目标，，将工作任任务明确化化，拟定工工作程序，，利用专门门组织评定定工作成果果等。2、团体维维持型（M型）。这这种领导行行为的特点点是：维持持和谐愉快快的人际关关系，调解解团体成员员的纠纷，，注意激励励，促进成成员的交往往。3、3、两者兼兼备型（PM型）。。这种领导导模型的特特点是：既既注重抓生生产，努力力实现组织织的目标，，又注重人人际关系的的协调处理理。MpmPPM弱强弱强目标达成趋趋势团体维持趋趋向PM领导行行为分析三、领导的的权变理论论费德勒的领领导权变模模型三个重要的的情境因素素：1、领导者者与被领导导者的关系系：即领导导者对下属属信任、信信赖和尊重重的程度，，或者是下下属爱戴、、信任领导导者和情愿愿乐于追随随领导者的的程度。22、任务结结构：指任任务能够清清楚地得到到阐明的深深度和人员员对之负责责的程度，，即工作任任务的程序序化程度。。3、职位权权力：一个个领导者利利用来自组组织的职位位所赋予的的权利使下下属成员遵遵从他指挥挥的程度。。任务导向关系导向工作绩效好差类型领导者与下下属关系任务结构职位权利好好好好差差差差高高高高低低低低弱强弱强弱强弱强有利利中等等不利利ⅠⅡⅡⅢⅣⅣⅤⅤⅥⅥⅦⅦⅧⅧ第三节领领导者能能力与战略略的匹配领导者能力力与战略的的关系，要要求领导者者的能力必必须与能选选择的战略略相匹配，，只有这样样，才能达达到战略的的既定目标标。这种匹匹配包含两两方面的内内容：其一一是要使总总经理的能能力与战略略类型相匹匹配;其二二是要使经经理班子中中每个人的的能力相互互匹配。一、总经理理的类型各种总经理理类型的特特点：1、开拓型型服从性非常灵活，，富有创造造性，偏离离常规社交性性格明显外外向，在环环境的驱动动下具有很很强强的才能和和魅力能动性极度活跃，，难于休息息，不能自自制成就压力容易冲动，，寻求挑战战，易受任任何独特事事物物的刺激思维方式非理性的直直觉，无系系统的思维维，有独创创性22、征服型型服从性有节制的非非服从主义义，对新生生事物具具有有创造性社交性有选择的外外向性，适适于组成小小团体能动性精力旺盛，，对弱信号号有反映，，能够自自我控控制成就压力影响范围逐逐渐增加，，考虑风险险思维方式有洞察力，，知识丰富富，博学、、具有理性性3、冷静型型服从性强调整体性性，按时间间表行事，，求稳社交性与人友好相相处，保持持联系，受受人尊重能动性按照目标行行动，照章章办事，遵遵守协议成就压力稳步发展，，通过控制制局势达到到满足思维方式严谨、系统统、具有专专长4、行政型型服从性遵规守矩，，例行公事事社交性性格内向，，有教养能动性稳重沉静，，照章办事事，等待观观望成就压力维持现状，，保护自己己的势力范范围思维方式固执以往的的处理方式式5、理财型型服从性官僚、教条条、僵化社交性程序控制型型能动性只做必做的的事情，无无创造性成就压力反应性行为为，易受外外部影响思维方式墨守常规，，按先例办办事6、交际型型服从性在一定的目目标内有最最大的灵活活性，有一一定的的约束性性社交性通情达理，，受人信任任，给人解解忧，鼓舞舞人的的信信念能动性扎实稳步，，有保留但但又灵活成就压力长期战略，，即按目标标执行又慎慎重考虑投投入思维方式有深度与广广度，能够够进行比较较思考剧增扩充连续增长巩固抽资转向收缩开拓型经理理的效应剧增扩充连续增长巩固抽资转向收缩交际型经理理的效应行业业引引力力强中弱竞争争地地位位强中弱投资资快快速增增长长成熟熟的的开拓拓者者计划划型型的的开拓拓者者调整整型型的的开拓拓者者有选选择择的的投资资增增长长主导导地地位位，，暂缓缓或或抽资资有选选择择的的投资资增增长长老练练的的计划划者者获利利或或保护护盈余余型型的的计划划者者抽资资转转向向调整整专家家型型获利利或或保护护抽资资转转向向收缩缩或或放弃弃职业业型型经理理有经经验验的的成本本控控制制型型职业业清算算者者不同同经经营营单单位位战战略略所所需需要要的的经经理理类类型型战略略经理理类型型二、、经经理理班班子子的的组组建建在组组建建一一个个经经理理班班子子时时，，应应遵遵循循班班子子成成员员中中能能力力相相互互匹匹配配的的原原则则，，即即使使经经理理班班子子中中各各成成员员之之间间的的能能力力相相互互补补充充、、相相互互匹匹配配，，形形成成班班子子集集体体能能力力的的优优势势。。对于于一一个个经经理理班班子子需需要要什什么么样样的的能能力力组组合合，，美美国国学学者者艾夏夏克克*阿阿代代兹兹提出出了了四四种种能能力力组组合合的的模模式式。。这这四四种种能能力力分分别别是是：：P——提提供供劳劳务务或或产产品品的的生生产产技技术术能能力力；；A——计计划划、、组组织织和和控控制制集集团团活活动动的的管管理理技技能能；；E——适适应应动动荡荡环环境境，，创创造造新新劳劳务务和和承承担担风风险险的的企企业业家家资资质质；；I——调调节节、、平平衡衡、、统统一一集集团团活活动动与与目目标标的的综综合合才才能能。。三、、经经理理的的来来源源在确确定定了了战战略略所所需需匹匹配配的的经经理理人人员员的的能能力力之之后后，，余余下下的的问问题题就就是是如如何何获获得得具具备备这这种种能能力力和和素素质质的的经经理理。。按按其其来来源源划划分分，，不不外外乎乎有有两两种种途途径径：：一是是利利用用现现任任经经理理；；二是是吸吸收收新新的的经经理理人人员员（（聘聘用外外部部人人员员做做经经理理））。。四、、经经理理人人员员的的奖奖酬酬激激励励为了了对对经经理理人人员员的的工工作作实实行行有有效效的的机机理理，，首先先必须须建建立立正正确确的的评评审审经经理理人人员员工工作作业业绩绩的的方方法法，，使使奖奖酬酬激激励励与与企企业业希希望望取取得得的的成成果果一一一一对对应应起起来来；；第二二是如如何何激激励励经经理理人人员员能能及及时时的的和和创创造造性性的的调调整整战战略略的的行行为为，，对对创创业业精精神神有有足足够够的的重重视视。。战略略控控制制第一一节节控控制制类类型型及及控控制制过过程程P.Lorange认认为为有有三三种种类类型型:战略略控控制制、、战战术术控控制制和和作作业业控控制制战略略控控制制战术术控控制制作业业控控制制控制制类类型型的的相相对对重重要要性性公司司级级经营营单单位位或事事业业部部级级职能能级级控制制结结构构第二二节节控控制制过过程程的的三三要要素素战略略控控制制过过程程有有三三项项基基本本要要素素：：确确定定评评价价票票准准；；评评价价工工作作成成绩绩；；反反馈馈。。这这三三项项要要素素对对保保证证有有效效的的控控制制是是必必不不可可少少的的。。一、、确确定定评评价价标标准准评价价标标准准是是企企业业工工作作成成绩绩的的规规范范，，它它用用来来确确定定战战略略或或计计划划是是否否达达到到战战略略目目标标。。一一般般来来说说，，企企业业的的战战略略目目标标是是整整个个企企业业的的评评价价标标准准；；此此外外，，在在较较低低的的组组织织层层次次上上，，个个人人制制定定的的目目标标或或生生产产计计划划都都应应是是评评价价标标准准。。评评价价标标准准同同战战略略目目标标一一样样，，也也应应当当是是可可定定量量的的,易易于于衡衡量量。。选选择择合合适适的的评评价价标标准准体体系系主主要要取取决决于于企企业业所所确确定定的的战战略略目目标标及及其其战战略略。。二、评价工作作成绩评价工作成绩绩是指将实际际成绩与确立立的评价标准准箱比较，找找出实际活动动成绩与评价价标准的差距距及其产生的的原因。这是是发现战略实实施过程中是是否存在问题题和存在什么么问题，以及及为什么存在在这些问题的的重要阶段。。工作成绩与竞竞争对手的比比较：Dun’sReview所用的的主要业绩比比率有：1.流动资产产与流动负债债之比；2.净利润与与纯销售收入入之比；3.净利润与与有形净值之之比；4.纯销售收收入与有形净净值之比;5.净利润润与流动资本本净值之比;6.净销售收收入与流动资资本净值之比比;(共有13项项)三、反馈对通过评价工工作成绩所发发现的问题，，必须针对其其所产生的原原因采取纠正正措施，这是是战略控制的的目的所在。。如果制定了了评价标准，，并对工作成成绩进行了评评价，但并为为接着采取恰恰当的行动，，则最初的两两步将收效甚甚微。当然，，如果工作成成绩标准恰好好令人满意的的得到满足时时，完全可能能不采取必要要的纠正行动动。但如果评评价标准没有有被满足，管管理人员就必必须找出偏差差的原因并加加以纠正。对实际工作成成绩与评价标标准发生偏差差的原因很多多:战略目标不现现实；为实现战略目目标而选择的的战略错误；；用以实施战略略的组织结构构错误；主管人员或作作业人员不称称职或玩忽职职守；缺乏激励；企业内部缺乏乏信息沟通；；环境压力。第三节战战略控制方法法和控制系统统控制方法和控控制系统按控控制的对象，，可分为行为为控制和产出出控制。行为控制是指指直接对人们们进行的具体体生产经营活活动的控制，，它基于直接接的个人观察察。产出控制是检检查活动成果果是否符合战战略计划或评评价标准的要要求而进行的的控制，它基基于对定量数数据，如销售售额、财务或或生产记录等等的测定。为了实施有效效的控制，人人们在战略控控制系统中使使用了许多种种控制方法。。下面介绍几几种常用的控控制方法。1、预算。2、审计。3、个人现场场观察。在许多企业中中，人们设计计计算机管理理系统来实际际控制企业内内的各项活动动。然而，为为了实行有效效的控制，控控制系统必须须满足以下几几个基本要求求：1、控制系统统应是