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谈判之五要素談判之五要素

談判各方及其利益相互依附性共同目標彈性決策能力2談判之五要素

談判各方及其利益化解衝突高手RobinL.Pinkley和GregoryB.Northcraft解釋說，衝突各方有他們看待衝突情境的特定面向，那個面向或框架導致他們著眼於衝突的某些特性而其餘的一概忽略，這些衝突框架為關係／工作、情感／理智以及合作／勝出。關係／工作框架（relationship/taskframe）。情感／理智框架（emotional/intellectualframe）。合作／勝出框架（cooperate/winframe）。3談判之五要素：談判各方及其利益關係／工作框架（relationship/taskframe）指的是各方著重於他們持續之關係，亦或紛爭本身內容的程度，一個關係導向的人會看重人與人之間所關心的事，一個工作導向的人著重在紛爭的物質層面（如金錢或財產）。情感／理智框架（emotional/intellectualframe）反映出各方對於紛爭之情感成分的關注程度，一個情感導向的人會在意紛爭中所表現出來情緒，理智導向的人在意的則是各方所展現出來的行為。最後一個導向合作／勝出框架（cooperate/winframe）反映出各方對於紛爭之責任的態度，一個合作導向的人看到的是雙方都分擔了某些責任，他著眼的是增加雙方的利益以達成協議，具有必勝導向的人責怪另一方要為紛爭負責，並想盡辦法勝出、擴大個人獲益，不借犧牲對手的權益。4談判之五要素：談判各方及其利益談判者談判可以發生於代表自身利益的兩個個人之間，例如一個人和她的律師共同協商由誰代表出席的決議；談判也可以發生於共同參與決策過程的一群人之間；或者談判也可以發生於非代表其自身利益的雙方之間。身為不參與談判之主要團體代理人的挑戰是，要確認主要團體知道談判的進行方式。5談判之五要素：談判各方及其利益談判高手的特質

在以下情境中，談判者的協商行為是顯而易見且被視為「成功」的：當他們被雙方評定為有效率當他們過去記錄中有談判各方達成共識的重大成功案例他們與談判各方無法達成共識的失敗率極低時在正式談判前，高明的談判者會花與一般談判者一樣多的時間策劃，但是，高明的談判者還會做到以下幾點：衡量可能範圍內的種種結局或選擇平均想出兩倍之多林林總總的點子付出三倍的心力在各方可能達成共識的領域提及長期考量的頻率多出一倍研發出一串可能的解決方案，而非目標單一化6談判之五要素：談判各方及其利益發展談判技巧談判鮮少是單純輸贏或雙贏主張。談判發生於情勢模稜兩可、矇昧不明之時。大多數談判包藏已存在或潛在會阻撓共識達成的衝突根源。談判是混亂的，鮮少井然有序地歷經談判前、架構共識、細部協商及達成共識等明顯階段。牽涉多方和複雜議題的談判對談判者而言是項挑戰。多數談判會與其它談判掛勾。談判進程乃是停停走走的。多數棘手的談判會由各方的代理人出面，而不是各方親自上陣。複雜的談判通常需要團隊出擊。談判技巧是可以學習的。7表1.1談判高手與一般談判者的差異對照談判高手一般談判者衡量更廣泛的結局或選擇衡量的結局或選擇的範圍狹獈付出三倍心力在共同立場領域只想到三分之一多的共同立場領域預測的長期領域多出兩倍只預先考慮二分之一多的長期領域為可能的協議點發展出上限和下限按著誓死不變的協議點發展出目標在討論議題的次序上保有彈性討論議題的程序一旦訂定便無彈性可言提議時使用中性辭句提議時使用論斷的辭句反提議之前先花時間斟酌提案直接提出反提議只給一或兩個關鍵原因說明他們的立場為什麼較優，質重於量提出無數個理由說明為什麼他們的立場較優事後作談判評估，精益求精事後並不作談判評估8談判之五要素：談判各方及其利益協商的作風

人會有形形色色的協商作風，在談判的交手中會出現受個人特質影響、相對平穩的種種行為和反應，獨斷衡量出自我滿足的欲望，而合群則評估滿足對方的欲望，這兩種面向造就了五種談判作風，一般定名如下：躲避通融合作競爭妥協9談判之五要素：談判各方及其利益著名教育家DeanG.Pruitt、JeffreyZ.Rubin和SungHeeKim的雙重考量模式（dualconcernmodel）。圖1.1說明了為什麼在協商或衝突當中，一個人的行為會建立在兩種考量上：期望滿足自己又期望滿足對方。10

圖1.1協商作風的雙重考量模式11談判之五要素：談判各方及其利益馬振中使用了五項變因模式（FiveFactorModel,FFM），又稱為「五大」個性面向（詳見表1.2），他得出的結論是越是神經過敏的人，也就是在你可能的認知中會覺得衝突很可怕的人，這些人不會表現出對任何一種協商作風的偏好；同樣地，研究也發現心胸開闊和個性老實在衝突情境中與任何特定行為偏好無關。12表1.2「五大」個性面向面向關聯特質相對特質神經敏感型焦慮、沮喪、擔心、不安全感情緒健康、穩定、不受持續負面的感覺影響外向型社交型、有主見、健談、活躍內向、文靜、低調、不慌不忙心胸開闊型具想像力、好奇、原創性、心胸開放守舊、心胸狹獈、直率、保守容易相處型有禮貌、彈性高、信任別人、合群、容忍度高多疑、不友善、不合群、好批評、嚴謹老實型細心、負責、有條理、有始有終不可靠、缺乏野心、易分心13談判之五要素：談判各方及其利益談判中的行為可能會改變，任何人都可能視情況在談判情境中採取不同手段，一個談判可能一開始是某種行為作風，進行中卻變成別的作風，影響表現出來之行為模式的情境變項包括：談判主題（雙方的資源、權力、依賴性）之前採取特定作風而獲得成功雙方的關係（家人、主管、同儕或下屬）表1.3匯整了此處所討論的協商作風。14表1.3協商作風的特質衝突時的作風優點傾向正面特質負面特質缺點傾向策略的應用躲避推拖面對面談判展現圓滑和外交手腕造成停滯不前偏好硬碰硬的協商用在談判意願低時通融從解決問題當中獲得滿足是良好的團隊建造者可能作出不智的讓步對對方的需求感到不耐用在減輕敵意時競爭視談判為一場必贏遊戲或比賽具有絕佳爭取利益的本能著眼於容易界定輸贏的議題上以公平待人為己念，規避不必要的衝突用在實質利益重於關係時合作樂於投入共同解決問題本能性地想找出雙方的真正利益並加以滿足可能把簡單問題複雜化對於伴隨合作思維而來的互諒互讓表現不耐用在關係和實質結果都很重要時妥協急著想按公平標準為談判收場風險小、時間短時最佳可能加速過程並作出不必要的讓步不願按原則妥協用在風險小、時間短，或處於協商劣勢時15談判之五要素：談判各方及其利益情緒在談判中所扮演的角色DanielGoleman在《與情緒智能共事》一書中提倡一個觀念，16就是人若要有效談判，就需要釐清並使用他們的情緒智能。情緒智能（emotionalintelligence）這一個詞囊括了以下五項特質和能力，因為它與一個談判情境有關：（1）自我意識（2）自我約束（3）自我激勵（4）同理心（5）管理關係16談判之五要素

相互依附性如果雙方之間沒有相互依附性（interdependency），就沒有談判的理由和達成共識的動機了。假使一方完全依賴另一方，依賴的一方沒有什麼貢獻，另一方大可以支配關係條件；同樣地，假使雙方完全獨立，就沒有談判的必要，因為任何一方都可以不靠另一方而生存。相互依附指的是雙方因為某種原因而彼此依賴，至少這個原因是與談判的目標有關，因此雙方被推上了談判桌並達成共識。17問對問題，找出共同利益相互依附性指的是雙方出於某種原因必須達成共識，如果一個談判者能看出雙方的共同利益，或許他就能針對那些利益提出解決方案。有一個發現共同利益的管道是藉由問對問題，以下是部分例子：開放式問題搜尋資訊：你今天想談妥什麼？我們怎麼樣才能推動議題往前？引導式問題定出方向：你不覺得我們上一個提案給了我們兩邊某些好處嗎？你不覺得今天很重要的是起碼解決這個議題嗎？釐清式問題使討論聚焦：你有沒有發現原則很麻煩主要是因為去年的經驗？你要我同意新的分紅制度要到新的會計年度才開始？揣測性問題有助於找出對方觀點：對你來說我們今天結束討論重不重要，還是我們再花一天斟酌提案？你對我們最新的提案感覺如何？決定性問題尋求共識的達成：如果我可以保證縮短公聽過程，你願不願意駁回訴求？如果所有的業務員都能按照例常時間表回報辦公室，我們可以開始採用彈性上班時間嗎？方塊1.1致勝絕招18談判之五要素

共同目標交易目標（transactionalgoals）在談判當中才出現或變得清晰，而非在談判前或談判後，順應性是成功解決交易目標的要領，雙方必須能夠在談判當中改變他們預期的結果。回顧目標（retrospectivegoal）出現在談判終結之後，人們在談判結束後繼續加以解釋，不管是為他們的決定合理化，或是當作未來解決類似議題的學習過程。合作目標（collaborativegoal）也就是說他們努力界定並滿足共同目標，考量雙方利益的談判會成就一個公平和持久的共識，不僅解決了紛爭的內容，也提昇了雙方的關係。19談判之五要素：共同目標內容目標（contentgoal）是議題的實質內容，如改進發展計劃、顧客上門或使鄰居滿意；關係目標（relationshipgoal）界定出雙方建立關係的意願──例如，對彼此的重要性、是否願意共享決策權、彼此之間是否有支配慾。預期目標（prospectivegoal）也就是他們在談判一開始就界定清楚的目標，隨著談判的進行，目標可能會改變或出現。20談判之五要素

彈性保持彈性意味著保護並實現自己的利益，同時也尋找至少滿足對方利益的創意做法。

參與談判者必須有彈性才能因應談判中的權力遊戲，談判者經常要使出一些手段，諸如淡化一項提案、脅迫或博取同情，背後的企圖是在協商情境中造成權力移轉。一個談判者必須要能用策略性方法因應諸如此類的手段，例如，因應對方權力對策的謀略，包括中場休息、提問、更正錯誤陳述，或忽略對方的企圖繼續談判。2122權力移轉

近來在一場勞工談判中，已經糾纏五個月的雙方因現行合約到期已解決所有的議題，唯獨工酬沒有結論。談判桌上一個主要衝突區塊在於組織眾所周知的「階級」管理架構，特別是關於加班費議題的處理方式。雖然有一位新任的作業經理，但多數生產線主管仍然在位。雇主知道了員工的怨言後，在加班議題協商上作出幾項非關經濟的讓步，員工的協商團隊似乎對於至今為止的進展感到滿意，種種跡象顯示，期限以前工資問題將會達成協議，雇主準備好要站在相對優勢的立場上協商最後一項議題，而員工則在新合約生效前不會得到調薪。

然而，雙方談判會議的前一天，本以為會是最後一回了，一位生產線主管告訴工會會員合約到期時，由於新合約的協議不會立即生效，各線主管有權決定任何形式的加班。談判會議真正開始時，雇主因而面臨了對方協商團隊憤怒指控他沒有談判信用，員工相信雇主在拖延談判，好讓合約到期，這樣他就能單方面強制下令加班規定。雇主向員工保證他不是在拖延談判，並且即使期限之前未達成共識他也無意強加新的工作規定。

雇主爭取到有利於公司的工資協議機會化於無形，他必須同意逐日使現行合約持續直到新合約的共識達成。談判中的權力移轉導因於不在談判桌上之人的不當言談。方塊1.2勿入陷阱23談判之五要素

決策能力當談判的核心為衝突時，會表現在三個領域：關係衝突、資源衝突和過程衝突。關係衝突來自於人際間的不協調、雙方之間的磨擦或緊張、缺乏熟悉感，或缺乏信任。資源衝突是在衝突目標物上沒有共識或意見紛歧，或者目標相左或雙方之間對於資源分配沒有交集。當雙方運用不同策略化解衝突時就可能產生過程衝突圖解模式（schema）是一個人對於一特定議題的信念框架或架構，人們藉由運用圖解模式而快速組織出大部分的日常情境，且不費吹灰之力就能有效行動。24與朋友談判

你打算買一輛二手車給你兒子上大學開，你發現你的一個朋友要把車賣掉，你知道車子狀況還不錯，因為她會賣車是因為她從媽媽那邊接手了一台更好的車。跟朋友買車，這真是再好不過的辦法了，而你卻猶豫不決，一想到你就渾身不自在，到底為什麼？

人透過每天的例行公事發展並使用圖解模式規畫生活方式，這種圖解模式之一是知道如何與朋友應對，包括合宜與不合宜行為舉止；同樣地，我們就談判行為發展出圖解模式，包括不要釋放太多關於自己好惡的訊息、開出比你的底價稍低的價碼，以及為自己爭取最有利的交易，這些圖解模式一遇上與朋友談判可能就無用武之地。友誼需要信任和關心對方福利，努力保持不破壞友誼的圖解模式可能造成雙方達成令人不盡滿意的交易，你朋友可能以低於市值的價格把車賣給你，或者你可能開價過高以避免衝突，不管是哪一種，如果一方佔了另一方便宜的感覺出現，談判本身可能會對關係造成負面影響。

要避開這種陷阱遠離它的一個方法是「在商言商」，不涉及個人交易；另一個方法是把一個中間人找來代替你，或者假使你協商的目標根本不值得破壞友誼，你可以決定不跟朋友談判。方塊1.3勿入陷阱25談判之五要素：決策能力認知和啟發法認知（cognition）指的是吸收資訊以作出理性抉擇的過程在吸收資訊時，個人經常會對這種不確定性作出回應以幫助認知過程，而靠著幾種通用的啟發法（heuristics）或經驗法則簡化抉擇。偏見當談判者是根據某個特定結局容易揣測與否，去評估該結局的可能，說穿了就是想到什麼就是什麼，此時就出現了現成偏見（availabilitybias）。26談判之五要素：決策能力代表性偏見（representativenessbias）或刻板印象，發生在一個人援引表象的特性而非核心特質來判定兩個東西為類似的，而其實它們是各有特色的。自我中心或說自私偏見（self-servingbias）發生在人們以為不確定的選項比客觀真實的選項可能對他們比較有利，因為他們的理解和期待因自私自利而有所偏見。自我抬舉偏見（self-enhancementbias），發生在衝突的一方視他的行為比對手更具建設性且更不具破壞性，這同樣也是以最佳觀點看自己。經常造成衝突無法化解的一個認知偏見是影響偏見（impactbias），發生在當一個人準確預估了他對某個特定結局的正面或負面觀感，卻高估了這些觀感的強度和持久度。27談判之五要素：決策能力動機社會動機（socialmotivation）指的是談判者對於雙方之間特定的結局分配有所偏好──不管是利己的（無視對方只想為自己謀取最大好處），或是利社會性的（想辦法為雙方謀取最大利益）。知識動機（epistemicmotivation）指的是談判者用以處理談判相關資訊的努力，知識動機會讓人嘗試找出真相，並在求知的過程中避免錯誤。印象動機（impressionmotivation）意思是造成良好印象並與人好好